22
товаров и высокое качество требует больших ресурсов и сложных бизнес-
процессов, реализация данного фактора труднодостижима внутри одной
организации. Поэтому при реализации данного фактора используется
аутсорсинговый подход, при котором организация передает часть деятельности
и бизнес-процессов на выполнение другой организации.
Преимуществом аутсорсинга является возможность гибко реагировать на
изменения конкурентной среды на рынке, поскольку узкоспециализированные
задачи передаются к выполнению отдельным, узконаправленным посредникам.
Негативным эффектом аутсорсинга является увеличение транзакционных
издержек.
Центральным фактором повышения конкурентоспособности
организации является разработка конкурентной стратегии. Такая стратегия
должна задавать дифференциацию поставляемых товаров и услуг, определять
уникальное товарное прежложение, иметь план повышения
конкурентоспособности и эффективности бизнес-процессов. Конкурентные
стратегии должны опираться на следующие функциональные стратегии:
1. Повышение роста производительности труда;
2. Повышение эффективности использования ресурсов;
3. Повышение эффективности использования резервов;
4. Согласование внутреннего конкурентного потенциала внешнему
рыночному потенциалу конкуренции;
5. Обеспечение внутренней экономической эффективности;
6. Увеличение полезности товаров и услуг.
Для успешной интеграции организации в рыночную конкурентную среду
необходима согласованность внутреннего и внешнего конкурентных
потенциалов. Поэтому организация должна правильно определить условия
рыночной конкуренции поставляемых товаров и услуг и определить
конкурентную стратегию развития, в том числе, сделать выбор между
инсорсингом и аутсорсингом.
23
Важнейшим фактором реализации конкурентной стратегии является
информационная обеспеченность организации о работе конкурентов.
Понимание сильных и слабых сторон соперников позволяет выработать
собственный план действий, учитывать поведение конкурента в условиях
меняющихся рыночных условий. При разработке конкурентной стратегии
организация должна сформировать информационно-статистическую базу
конкурентноспособности, которая должна включать следующие элементы:
1. Перечень показателей работы по наиболее важным видам
деятельности. Источником являются годовы отчеты конкурентов, публикации в
специализированных СМИ, консультации;
2. Инсайдерская информация, если их возможно получить через
прямые контакты работников организаций-конкурентов.
3. Анализ конкурентной среды на рынке в целом, анализ
экономической и политической среды, применимой к сфере работы организации;
4. Суммирующие отчеты и доклады о полученных результатах анализа;
5. План действий.
Другим важным фактором в конкурентной стратегии является
маркетинговый план
15
.
Маркетинговый план – комплексный документ, в котором изложены
рекламные активности за определенный промежуток времени. Целью
маркетингового плана является нахождение баланса цен, оптимальное
распределение рекламных кампаний, развитие каналов сбыта.
Маркетинговый план базируется на анализе информации о ценах на
товары, спроса и предложения на рынке, предложении конкурентов,
потребностей и платежеспособности потребителей.
Для поддержания конкурентноспособности организация должна
предлагать конкурентноспособные товары, которые обладают рядом
15
Колюжнова Н.Я., Якобсон А.Я. Маркетинг. Общий курс. 4-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2016. - 476 с.: ил. -
(Высшее экономическое образование). С. 81
24
качественных и количественных (ценовых) характеристик, соответствующих
рыночным условиям, в том числе потребностям конечных клиентов.
Маркетинговый план должен отражать требования рынка и
поддерживаться в актуальном состоянии, быстро реагируя на изменения
конкурентной среды. Элементы конкурентной стратегии, относящиеся к
маркетинговому плану, должны постоянно пересматриваться и
совершенствоваться. Маркетинговый план должен опираться и соотноситься с
возможностями и преимуществами организации, в том числе с уровнем
технологического обеспечения, производственной мощности, организационной
структуры, интеллектуальными ресурсами.
Центральной проблемой маркетинга является предсказание реакции
рынка на маркетинговые действия организации, в том числе:
1. Зависимость маркетингового анализа от степени агрегированности
покупателей и продавцов;
2. Трудность прогнозирования реакции потребителей и конкурентов;
3. Наличие скрытых взаимосвязей между маркетинговыми
мероприятиями данной организации и конкурентов.
Маркетинговое управление заключается в формировании и поддержании
факторов конкурентоспособности организации и выработку конкурентных
преимуществ, в том числе:
1. Установление целевой ориентации маркетинговой стратегии;
2. Определение границ функционирования маркетинга;
3. Конкретизация целей развития организации;
4. Формализация критериев оценки достигнутых результатов;
5. Разработка стуктуры управления маркетингом;
6. Определение регламентов принятия решений;
7. Определение регламента реакции на изменение рыночной ситуации.
Можно выделить следующие приоритетные задачи реализации систем
маркетинговых систем:
25
1. Реализация мероприятий для поддержания и стимулирования спроса
на данные товары и услуги за счет рационального использования конкретных
элементов маркетинга;
2. Формирование условий для реалиации маркетингового плана с
учетом социальной деятельности организации;
3. Учет правового поля, этических, традиционных ценностей региона
или страны;
4. Построение логически верного процесса управления;
Помимо перечисленного, в маркетинговом анализе деятельности
организации и ее конкурентов анализируются анализируется так называемый
«человеческий фактор конкуренции».
Конкурентная стратегия организации может существовать в различных
формах, однако главная задача стратегии – это способствие повышению
конкурентоспособности и эффективности деятельности организации.
Следовательно, для обеспечения конкурентоспособности организации оптовой
торговли необходим ассортимент товаров для продажи в различных целевых
сегментах, который отличался бы по качественным и количественным
(стоимостным) характеристикам.
Организация также должна стремиться к повышению конкурентного
потенциала, поскольку успешная деятельность организации в данный момент
времени не гарантирует сохранения показателей в будущем. Это в свою очередь
требует включать в маркетинговое исследование анализ и оценку
конкурентноспособности деятельности организаций-конкурентов.
Можно выделить следующие факторы, которые подлежат оценке при
определении конкурентоспособности организации:
1. Маркетинговые исследования;
2. Управление закупками товаров;
3. Управление товаропродвижением;
4. Сравнительная оценка факторов конкурентоспособности данной
организации и организаций-конкурентов.
26
Данный подход позволяет оценить эффективность выполнения
маркетингового плана и сравнить оценку с эффективностью деятельности
организаций-конкурентов. В дальнейшем на этой разрабатывается комплекс
мероприятий по увеличению конкурентоспособности.
Услуги оптовых торговых организаций имеют в фундаменте прямые
контакты между производителями и потребителями, поэтому в оптовой торговле
существует дихотомия услуг и товаров, реализация которых связана с торговым
посредничеством. Поэтому существует потребность не только показателей,
которые касаются сферы заключения договоров, проведения сделок и
использования товаров, но и множественные иные показатели, относящиеся к
реализации товаров, поставкам и обслуживанию.
Анализ существующих методик оценки конкурентоспособности
организации позволяет выделить базовые, характерные для организаций оптовой
торговли критерии и показатели, приведенные в Таблице 1.
Таблица 1
Критерии и показатели конкурентоспособности организации
Критерии
Показатели
Наличие и обеспеченность
производственными ресурсами
Уровень обеспеченности основными
производственными фондами, уровень
организации производства, уровень
инновационных технологий.
Обеспеченность материально-
техническими ресурсами
Источники материально-технического
снабжения и их характеристика; численность
и надежность поставщиков товаров, характер
отношений с поставщиками.
Эффективность торговой
деятельности предприятия
Эффективность управления, экономичность
суммарных затрат, рациональность
использования основных и оборотных
фондов, производительность.
Эффективность финансового
положения
Показатели финансовой деятельности
предприятия (ликвидности,
платежеспособности и др.).
27
Критерии
Показатели
Конкурентоспособность
товаров и услуг
Качество товаров, цена, ассортимент товаров
и услуг, расходы на транспортировку и
хранение и т.д.
Конкурентоспособность
маркетинговой деятельности
предприятия
Уровень маркетинговых исследований,
уровень управления товародвижением,
конкурентоспособность предприятий-
конкурентов.
Кадровый потенциал
Обеспеченность и квалификация персонала,
обучение кадров, потребность в новых
кадрах.
Эффективность системы
управления предприятием
Организационно-правовая форма
предприятия, форма собственности, иерархия
системы управления, нормы управляемости,
система коммуникаций и информационных
(потоков, их эффективность).
Наличие конкурентных
преимуществ предприятия
Уникальность предприятия, имидж
предприятия, его бренд, ценность для
потребителей, прибыльность.
В основе увеличения конкурентоспособности организации оптовой
торговли лежит повышение качества и конкурентоспособности предлагаемых
товаров, а также качество реализации торговых функций, касающихся
обслуживания потребителей. Оба фактора тесно связанны с элементами
организационной культуры, в том числе с тем, что называют “ориентацией на
потребителя”. Изменение данных факторов есть основа роста всех других
элементов конкурентноспособности.
Для формирования конкурентоспособности фирмы важны так
называемые «критические факторы успеха» (КФУ) – небольшое количество
самых важных областей, хорошие результаты в которых обеспечат успешную
конкурентную позицию для организации. Плохие результаты в данных областях
ведут к ухудшению деятельности компании в целом.
Существует 4 основных фактора формирования КФУ фирмы (рис. 4.)
28
Превосходство КФУ представляет собой конкурентное преимущество
фирмы. Конкурентные преимущества организации складываются из внешних и
внутренних факторов. Если внешние факторы практически не зависят от
организации, то внутренние определяются всеми ее сферами деятельности среди
которых более выражены структурные факторы или менеджмент организации.
Рисунок 4. Факторы формирования КФУ фирмы
Наличие конкурентных преимуществ определяет конкурентоспособность
организации
16
.
Основываясь на общей конкурентной матрице М.Портера, конкурентное
преимущество предприятия на рынке обеспечивается тремя основными путями:
1. Продуктовое лидерство – основано на принципе дифференциации
товаров.
2. Ценовое лидерство.
3. Лидерство в нише проявляется в фокусировании продуктового или
ценового преимущества на определенном сегменте рынка.
Тип стратегии напрямую зависит от положения, занимаемого
предприятием на рынке, и от характера его действий.
16
Портер, М.Э. Конкуренция/ М.Э. Портер.- М.: Издательский дом «Вильямс», 2016. С. 57
29
Выводы по главе 1
На основе проведенных исследований можно сделать вывод о том, что
конкурентоспособность предприятия оптовой торговли зависит от
конкурентоспособности товара, маркетингового управления и уровня
организационной культуры предприятия.
Коммерческая деятельность торговой организации предусматривает
выполнение комплекса торгово-организационных операций и управление ими.
Она базируется на теоретических и практических знаниях вопросов организации
и техники осуществления коммерческих операций. Коммерческие операции на
потребительском рынке обслуживают процесс обмена (купли-продажи).
Коммерческая деятельность - это процесс торгового обмена товарами и услугами
(совершение акта купли-продажи) между субъектами хозяйствования в
соответствии со сложившейся и действующей законодательной базой,
принятыми нормативно-правовыми актами, конечной целью которого является
получение прибыли.
В литературных источниках по-разному представлена структура и со-
держание коммерческой деятельности. Наиболее полно отражает сущность
коммерческой деятельности структура, включающая в себя десять аспектов:
информационное обеспечение коммерческой деятельности; определение
потребности в товарах; выбор партнеров для установления хозяйственных связей
и каналов продвижения; коммерческая деятельность по установлению
хозяйственных связей между партнерами; организация оптовых закупок
товаров; коммерческая деятельность по оптовой продаже товаров; коммерческая
деятельность по организации розничной продажи товаров; рекламно-
информационная работа; сервисное сопровождение; управление товарными
ресурсами.
Реализация коммерческой деятельности происходит в процессе
продвижения товарной продукции на торговый рынок. В зависимости от
специфики деятельности торгового предприятия один или несколько из
30
представленных аспектов могут быть исключены либо видоизменены в
зависимости от особенностей работы торговой организации.
Основные направления коммерческой деятельности оптовой торговой
организации: организация хозяйственных связей и договорной работы в
торговой организации; коммерческая деятельность по закупке товаров;
коммерческая работа по продаже то-варов; формирование ассортимента и
управление товарными запасами в торговой организации; рекламная
деятельность и продвижение товара.
Поэтому рациональная организация и совершенствование оптовой
торговли являются одной из важнейших задач. Оптовое звено определяет
направление товарных потоков, преобразует производственный ассортимент в
торговый и выступает проводником огромной массы товаров на
потребительский рынок.
31
2 Организация и состояние коммерческой деятельности на
примере оптового магазина детской одежды «Аист»
2.1 Общая характеристика организации
Организационно-правовая форма компании «Аист» – Общество с
ограниченой ответственностью.
Компания зарегистрирована в 2009 году. Юридический адрес: г.
Люберцы, Томилино РП, Птицефабрика мкр, Литер П33.
Основой внутренней среды является организационная структура, которая
приведена на рис. 5.
Рисунок 5 – Организационная структура ООО «Аист»
В оптовом интернет-магазине ООО «Аист» можно приобрести
следующие товары:
1. Коляски.
2. Детские автокресла.
3. Детская мебель.
4. Одежда.
5. Игровой инвентарь.
6. Детский транспорт.
7. Изделия для ухода за ребенком.