64
Рисунок 17. Нагрузка на рабочем месте
Удовлетворенность трудом работников в основном строится из
признания его заслуг, равномерной загруженности и использовании его
способностей в полной мере. Таким образом, на основе анализа данных
анкеты мы выяснили, что 15% работников считают свою загруженность
идеальной. Считают, что работы у них очень много 21% опрашиваемых, 13%
– частично недогружен, 45% считают свою загрузку неравномерной, и лишь
6% затруднились с ответом.
Далее респондентам было предложено ответить на вопрос: «Что нужно
принять, чтобы использовать Ваши способности и возможности в более
полной мере?»
Таблица 13
Распределение ответов о факторах, влияющих на реализацию
способностей работника по полу респондентов
Изменить
режим
работы
Пройти курсы
повышения
квалификации
Перевести Вас
в какой-либо
другой отдел
офиса
Повысить
заработную
плату
Дать опытного
наставника из
числа коллег
Мужчины
7
4
5
8
0
Женщины
43
10
14
9
0
50% ответили, что следует изменить режим работы, т.к. в вечернее
время приток клиентов больше, чем в дневное; 14% считают, что им следует
пройти курсы повышения квалификации; 19% считают, что им следует
21
15
13
45
6
работы очень много
Как раз то, что нужно
Мог бы делать больший объем
работы, частично недогружен
Загрузка неравномерная: то
очень высокая, то низкая
нет ответа
65
перейти в другое подразделение и 17% – видят выход в повышении
заработной платы.
Далее респондентам было предложено ответить на вопрос: Планируете
ли вы в ближайшее время сменить работу на новую?
Рисунок 18. Возможный уход с работы
В плане развития карьеры мнения работников разделились: 49%, а это
большинство, расценивают свои шансы на повышение карьеры в банке как
средние, 24 % - достаточно высокие, 19% - не уверенны в себе и 8% - вообще
не могут оценить свои шансы, т.к. это в основном только что пришедшие
работники. Однако 74% работников стремятся получать повышение в своем
подразделении, и 26% - видят возможность сделать карьеру лишь в другом
подразделении, это вызвано тем, что организационная структура Банка
слишком раздроблена и порой в подразделении могут работать по штату
лишь 2-3 человека и двигаться в нем уже некуда.
Последними были заданы вопросы по поводу желания перевода
работника (рисунок 20) увольнения работников из банка в ближайшее время
по собственному желанию (рисунок 21).
34
35
31
не планирую и пока в обозримом
будущем тоже не планирую
не планирую, но в перспективе
такие изменения возможны
Планирую изменения, воспользуюсь
ближайшей возможностью, чтобы их
предпринять
66
Рисунок 19. Распределение ответов о внутренней
потенциальной текучести кадров
Рисунок 20. Распределение ответов о внешней
потенциальной текучести кадров
75% респондентов ответили, что не собираются увольняться
ближайшее время, 23% не знают и лишь 2% - готовы к увольнению.
Причиной этого увольнения является не удовлетворенность условиями труда.
Должный уровень безопасности труда, эстетики рабочего места,
организации трудового процесса определяют повышение показателя
лояльности сотрудников, а значит, снижение текучести персонала, как на
сегодняшний день, так и в перспективе. Это позволяет постоянно
совершенствовать и модернизировать адаптационную и мотивационную
политику банка, путем отслеживания влияния на них тех или иных факторов.
Выводы по главе 2
ПАО «Сбербанк России» - это 12 территориальных банков и более 14
тысяч структурных подразделений по всей стране, в 85 субъектах Российской
Федерации. Дополнительный офис №8605/0128 Брянского филиала №8605
67
ПАО «Сбербанк России» принадлежит территориальному банку,
расположенному в г. Брянске.
Организационную структуру Дополнительного офиса №8605/0128
Брянского филиала №8605 ПАО «Сбербанк России» можно
классифицировать как линейно-функциональную. Особенностью управления
является то обстоятельство, что в составе отдела сопровождения
автоматизированных систем есть должность - менеджер, на которого
дополнительно возложены функции, связанные с кадровой работой.
В банке используется автоматизированная система
управления персоналом - HRM (Human Resource Management). С помощью
HRMсистемы решаются две основные задачи, которые дают возможность:
упорядочить расчеты и учет операций, связанных с управлением персоналом;
снизить потери, связанные с движением кадров.
В первом случае автоматизация операций и использование единой базы
обеспечивает корректность расчетов, ведение кадровой статистики и
аналитики, оперативность действий.
Решение второй задачи позволяет управляющему Дополнительного
офиса №8605/0128 Брянского филиала №8605 ПАО «Сбербанк России»
выстраивать кадровую стратегию, основываясь на точном и всестороннем
анализе показателей каждого работника, принимать эффективные решения,
планировать перестановки, обучение, формировать систему мотивации.
Все это, в конечном счете, позволяет не только удержать лучших
специалистов, но и создать им условия для дальнейшего роста и еще более
эффективного исполнения трудовых обязанностей.
Современные трудовые отношения подразумевают постоянную работу
с персоналом, выявления мотивации, ее уровня, а также определение путей
повышения заинтересованности трудом работников Дополнительного офиса
68
№8605/0128 Брянского филиала №8605 ПАО «Сбербанк России».
Проводить исследования в данном направлении позволяет метод
анкетирования, который был проведен с целью выявить удовлетворенность
работников заработной платой, трудом в целом и организацией трудовой
деятельности, планированием трудовой карьеры, а также определить
потенциальную текучесть кадров: внутреннюю и внешнюю.
В процессе анкетирования сотрудников банка были выявлены
следующие проблемы:
- мотивация и адаптация персонала Дополнительного офиса
№8605/0128 Брянского филиала №8605 ПАО «Сбербанк России»
поддерживается на среднем уровне;
- большинство сотрудников не удовлетворены трудом;
- система материального стимулирования не способствует
развитию персонала и, как следствие, наблюдается текучесть кадров.
Неудовлетворенность персонала обуславливается тем, что, хотя в банке
и ведется активная работа по поддержанию корпоративного духа и
лояльности, но характер труда банковских служащих, а также их
психологические особенности, не позволяют обеспечить повсеместное
принятия существующих на сегодняшний день положений дел в системе
управления персоналом Дополнительного офиса №8605/0128 Брянского
филиала №8605 ПАО «Сбербанк России». Поэтому система мотивации и
стимулирования персонала банка требует совершенствования.
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ
ПЕРСОНАЛА ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию методов
мотивации персонала ПАО «Сбербанк России»
69
На основе проведенного исследования методов мотивации персонала
Дополнительного офиса №8605/0128 Брянского филиала №8605 ПАО
«Сбербанк России» были выявлены проблемы, связанные с тем, что система
стимулирования персонала банка нуждается в совершенствовании с учетом
новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. Основными
направлениями развития системы стимулирования персонала в сложившихся
условиях может стать применение новых стимулирующих форм оплаты
труда.
Методы материальной мотивации являются наиболее эффективными
для стимулирования продуктивной деятельности персонала Дополнительного
офиса №8605/0128 Брянского филиала №8605 ПАО «Сбербанк России».
Для совершенствования методов мотивации и повышения
эффективности труда персонала, существующая в банке система
материального стимулирования должна быть дополнена.
С этой целью необходимо разработать и внедрить следующие
мероприятия:
- улучшить схему материального стимулирования;
- отрегулировать систему штрафов (взысканий); - координировать
премиальное вознаграждение.
Улучшение схемы материального стимулирования должно происходить
с учетом следующих критериев:
повышение прозрачности – персонал должен понимать, из чего и
каким образом образуется их доход;
предоставление возможности влиять на уровень своего дохода.
Другими словами, сотрудники должны понимать зависимость своего дохода
от вложенных ими усилий;
70
уровень соразмерности. Размер премий и бонусов должен
мотивировать, при слишком низком проценте вознаграждения за высокую
эффективность работы сотрудника может появиться демотивирующий
эффект. Если система оплаты и вознаграждения прозрачна для сотрудников и
нацелена на результат, она будет являться мощным драйвером роста
мотивации.
Рассмотрим их более подробно.
1. Для внедрения системы участия работников в прибыли отделения
банка можно предложить норматив отчислений в фонд участия работников в
прибылях от выручки в размере 4,68%. Разделение создаваемого
премиального фонда должно осуществляться по нормативам,
разрабатываемым с участием работников, чтобы быть понятными им. В
качестве совершенствования экономической мотивации персонала
предлагаются следующие мероприятия.
2. Использование бонусов. Основным достоинством бонусов
является то, что сумма выплаты фиксирована. В настоящее время в
Дополнительном офисе №8605/0128 Брянского филиала №8605 ПАО
«Сбербанк России» система бонусов не применяется.
Это приводит к тому, что работник прилагает ровно столько усилий,
сколько от него требуется в соответствии с должностной инструкцией, но не
более. Выходом из такой ситуации может быть дифференцированная матрица
бонусов. Оценка проводится один раз в год в рамках аттестационного
совещания непосредственным руководством отделов банка, окончательный
результат утверждает управляющий Дополнительного офиса №8605/0128
Брянского филиала №8605 ПАО «Сбербанк России».
На основе общего числа баллов определяется индивидуальный уровень
производительности по показателям, представленным в таблице 14.
Таблица 14
71
Пример для определения индивидуального уровня
производительности
Уровень
производитель
ности
сотрудников
Нижняя
граница
производительн
ости
Базовая
производительн
ость
Полная
производительн
ость
«Voll»
Высшая
производительн
ость
«Тор»
без заданий
руководства
4-5 балл – 3%
6-9 балл – 5%
10-13 балл –
7%
14-16 балл –
10%
с заданиями
руководства
5-7 балл – 3,5%
8-12 балл – 6%
13-17 балл –
8%
18-20 балл –
12%
Право на бонусную оплату имеют сотрудники, которые соответствуют
общему числу баллов 12 и более. «Сотрудники с высшим уровнем
производительности» получают фактор производительности 1,0, сотрудники
с полной производительностью – фактор 0,5. Величина индивидуального
бонуса за производительность определяется экономическим результатом
организационной единицы, а также итогами оценки всех сотрудников внутри
организационной единицы. Бонус за производительность изменяется между
100000 и 500000 руб. При измерении бонуса за производительность
учитывается также индивидуальный оклад. На основе экономического
результата деятельности отделения утверждается бюджет бонусов для банка.
3. Надбавка за работу. Критерии оценки работы представлены в
таблице 15.
Таблица 15
Предлагаемые критерии оценки работы в банке
Наименование показателя
Надбавка
Качество выполняемой работы
7% от оклада
Качество взаимодействия с клиентами
7% от оклада
Среднее время ожидания ответа оператора
контактного центра
11% от оклада
Привлечение новых клиентов
8% от оклада
Бонус за перевыполнение плана продаж
6% от оклада
Ответственное отношение к выполняемой работе
5% от оклада
72
Бесконфликтное сотрудничество в коллективе,
восприимчивость к предложениям и критике в
свободной форме
5% от окдада
Инициатива сотрудника
10% от оклада
4. Далее совершенствуем систему штрафов, которую в
обязательном порядке рекомендует к использованию в своих структурных
подразделениях ПАО «Сбербанк России». Список мер дисциплинарного
взыскания за различные недоработки:
нарушение правил обслуживания клиентов;
наличие претензий к качеству обслуживания клиентов;
нарушение правил внутреннего трудового распорядка
(опоздания, использование мобильного телефона для личных
разговоров в рабочее время, курение в неположенном месте, нетрезвое
состояние на рабочем месте, разговор на повышенных тонах с
руководством, преждевременный уход с работы);
несоответствующий внешний вид (отсутствие элементов
дресс-кода);
наличие жалоб со стороны клиентов;
за нарушение требований охраны труда и пожарной
безопасности.
За эти нарушения должны применяться следующие меры воздействия:
лишение премий полностью или частично;
лишение ранее примененных видов моральной и
социальной мотивации.
Таблица 16
Система депремирования
Основания для взыскания
Размер взыскания
за нарушение правил обслуживания
10% от премии
за грубое общение с клиентами
5% от премии
73
за нарушение правил внутреннего
распорядка
10% от премии
за нарушение требований охраны
труда и пожарной безопасности
15% от премии
5. Премия за выслугу лет - также достаточно распространенный способ
мотивирования сотрудников.
Премирование должно быть построено так, что в первые годы работы
сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что
впервые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно
развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5
лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и
достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного
предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен
менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются
под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой
сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию
компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп
роста, но достигает внушительного размера.
Таблица 17
Премия за выслугу лет
Работа в банке, полных лет
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Надбавка к зарплате, %
3
7
10
13
15
17
19
21
23
25
При формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы
следующим образом:
чтобы они опирались на цели предприятия и его стратегию;
чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение,
которое от них ожидается;
чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;
чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.