44
функциональных блоков делятся своей экспертизой и умениями по разным
темам;
– Повышение финансовой грамотности персонала. В ПАО
«Сбербанк России» запущен проект «Мастерская аналитика», в рамках
которого сотрудники учатся анализировать и структурировать большие
массивы информации и развивать системное мышление;
– Обеспечение преемственности. Разработана программа
«Технологии менеджмента», направленная на формирование необходимых
знаний и навыков у сотрудников, исполняющих роль преемника/заместителя
руководителя в своей текущей деятельности. Это позволяет сократить время
адаптации сотрудника при назначении на руководящую должность. Наряду с
курсами для специалистов, существует широкий выбор образовательных
программ руководителям, которые проходят обучение в Корпоративном
университете Сбербанка.
В 2018 году был окончательно сформирован программный портфель
Корпоративного университета. Кроме того, руководители банка приняли
участие в программе «Лидеры учат лидеров», в рамках которой они имеют
возможность передать свои знания и опыт коллегам. По итогам года
Корпоративный университет был признан лучшим образовательным центром
в рейтинге лидеров корпоративного образования по версии журнала «РБК».
1331300
181440
66820
59620
58150
0
500000
1000000
1500000
мастерская руководителей ВСП (для руководителей
точек обслуживания Сбербанка)
Я
-
наставник
Настивничество
Риск
-
менеджмент
HR
-
менеджмент для руководителей
45
Рисунок 6. Курсы виртуальной школы в 2018 году,
количество посещений страниц программ
Помимо очных курсов также активно используется формат
дистанционного обучения, так как он является наиболее удобным:
проведение обучения не требует физического присутствия человека в
аудитории и сокращает расходы компании. В 2018 году Дополнительный
офис №8605/0128 Брянского филиала №8605 ПАО «Сбербанк России»
организовал 18 дистанционных обучающих курсов средней
продолжительностью 2,3 академических часа.
В 2018 году организована обучающая программа «Мастерская
наставничества», в рамках которой изучаются разные инструменты
наставничества, техники контроля и обратной связи, способы оценки
текущего уровня развития подопечного и форматы обучения для людей
различных мотивационных типов.
Важное место в организационной культуре Дополнительного офиса
№8605/0128 Брянского филиала №8605 ПАО «Сбербанк России» занимают
корпоративные мероприятия, такие как: празднование 8 марта, Нового года,
Дня работника Сбербанка, Дня Победы, проведение детских праздников,
оздоровительного отдыха, конкурса детского рисунка работников офиса и др.
Проведенный анализ позволяет сделать вывод, Дополнительный офис
№8605/0128 Брянского филиала №8605 ПАО «Сбербанк России» уделяет
значительное внимание развитию системы управления персоналом и
повышению его конкурентоспособности посредством создания максимально
комфортных условий для совершенствования и эффективного использования
сотрудниками своего интеллектуального, творческого и профессионального
потенциала:
активно разрабатываются, совершенствуются и внедряются
программы оценки, мотивации и развития персонала;
46
внедряются корпоративные системы ценностей, направленные на
сплочение трудового коллектива, формирование командного духа и
стремления развиваться вместе с компанией;
значимая роль отводится обучению персонала с использованием
передовых методик и технологий;
развиваются отношения с ведущими учебными заведениями.
Современная экономическая ситуация определяет управление
персоналом, как один из важнейших факторов управленческой деятельности
и повышения конкурентоспособности работников банка.
2.3. Оценка методов мотивации персонала ПАО «Сбербанк России»
На сегодняшний день мотивация персонала занимает центральное
место в системе управления персоналом организации, так как именно она по
существу выступает причиной поведения сотрудников. От того насколько
мотивированы сотрудники, зависит их ориентация на цели организации,
желание их достигать, обеспечивать необходимый результат. А это, в свою
очередь, является основой для эффективной работы организации в целом.
ПАО «Сбербанк России» – крупнейшая кредитная организация страны,
руководство которой уделяет большое внимание качеству услуг, росту
производительности труда банковских служащих. Поэтому процесс оценки
работы сотрудников имеет многосторонний характер.
Рассмотрим более подробно мотивационные процессы в
Дополнительном офисе №8605/0128 Брянского филиала №8605 ПАО
«Сбербанк России», деятельность которого строго регламентирована
рекомендациями ПАО «Сбербанк России», где широко применяется система
материальных и нематериальных методов.
Экономические методы прямого воздействия базируются на системе
материального вознаграждения. В Дополнительном офисе №8605/0128
47
Брянского филиала №8605 ПАО «Сбербанк России» она имеет
унифицированный характер, предусматривает наличие единой методологии и
централизованное управление непосредственно из ПАО «Сбербанк России».
Банк стремится обеспечить соответствие размера вознаграждения
характеру и масштабу совершаемых операций, результатам деятельности,
уровню и сочетанию принимаемых рисков.
К материальным методам мотивации относятсятся:
- денежное вознаграждение, - неденежное вознаграждение, -
система штрафов.
Денежным вознаграждением работников Дополнительного офиса
№8605/0128 Брянского филиала №8605 ПАО «Сбербанк России» являются:
- оклад,
- доплаты и надбавки компенсационного и стимулирующего
характера, которые могут быть фиксированные или переменными;
- премирование в виде долгосрочного вознаграждения
отдельных категорий работников за результаты труда.
Для повышения эффективности деятельности сотрудников в банке
применяют смешанную систему оплаты труда, то есть заработная плата
состоит из постоянного оклада, который варьируется в зависимости от
занимаемой должности, а также может быть увеличена в связи с
расширением зоны ответственности.
Доплаты и надбавки зависят от дополнительных обязанностей,
например, связанных с кадровой работой, а также за работу в выходные,
праздничные или форс-мажорные дни.
Премии зависят от количества отработанных часов, выполнения плана
по продажам банковских товаров и услуг и регионального коэффициента. То
есть, в данном случае, речь идет об индивидуальной мотивации, когда
премия тем больше, чем больше вкладов, кредитных карт, кредитов, монет и
48
т.д. продал отдельный сотрудник банка. Такая система позволяет сотруднику
увеличить свою заработную плату в два, а иногда и большее количество раз,
что, несомненно, мотивирует сотрудника ни только на выполнение планов
продаж, но даже и на их перевыполнение.
Также существует коллективная мотивация, она имеет место при
начислении квартальной или годовой премии, тогда денежное
вознаграждение сотрудника зависит от общих показателей отделения банка,
то есть от выполнения планов продаж за определенный период времени.
При вознаграждении учитывается взаимосвязь оплаты труда с
разрядом/категорией должности работника, с результатами его труда и
соответствующего подразделения, с корпоративными показателями банка в
целом, а также с рыночными условиями оплаты труда на аналогичных
должностях в регионе, на территории которого расположено рабочее место
сотрудника.
На рисунке 7 приведена схема материального стимулирования
сотрудников банка.
Рисунок 7. Материальное стимулирование сотрудников
банка в 2018 году
49
В основе материального стимулирования лежит система профильных
компетенций – навыков и особенностей поведения работников банка, которая
также рекомендована ПАО «Сбербанк России» в течение последних
нескольких лет. Она включает количественные и качественные показатели
оценки работы персонала (KPI). Для использования значений KPI в
управленческой деятельности сформирована база данных с досье на всех
сотрудников, при помощи которой оцениваются эффективность работы
персонала, действенность функций, выполняемых управленческим звеном
организации. Бонус каждого сотрудника напрямую зависит от его личного
KPI. Деятельность руководства банка и рядовых сотрудников оценивается и
мотивируется по-разному.
Действия менеджеров высшего звена оцениваются на основе анализа
системы «Приоритетных проектов» (в рамках данной системы топ-менеджер
самостоятельно ставит цели, координирует их с банковской стратегией и
переносит на нижестоящие уровни в виде отдельных проектов). Поскольку в
банке главная проблема – высокая ротация персонала, основные KPI
руководителей связаны с ее снижением.
Для оценки эффективности рядовых сотрудников при распределении
премий за выполнение групповых показателей применяется система «5+», в
основу которой заложены пять ключевых факторов: личная
результативность, совершенствование профессиональных знаний, инновации
и оптимизация бизнес-процесса, работа в команде и
клиентоориентированность.
В таблице 10 представлены количественные показатели оценки работы
персонала в зависимости от качества выполненной работы.
50
Таблица 10
Количественные показатели оценки работы персонала
Дополнительного офиса №8605/0128 Брянского филиала №8605
ПАО «Сбербанк России» в зависимости от качества выполненной
работы
Наименование показателя
% премии
Качество выполняемой работы
5% к окладу
Качество взаимодействия с клиентами
5% к окладу
Среднее время ожидания ответа
оператора контактного центра
10% к окладу
Привлечение новых клиентов
7% к окладу
Бонус за перевыполнение
плана продаж
5% к окладу
Отдельные виды надбавок в банке регулируется специальным
положением, разработанным в целях сохранения кадрового потенциала,
стимулирования повышения квалификации и трудовой деятельности.
Надбавки за квалификационные категории присваиваются
специалистам на основании приказа управляющего банком. Общий размер
премиальных выплат устанавливается до 100 % и более 100% от
должностного оклада, месячной тарифной ставки и определяется в
зависимости от процента выполнения коллективных показателей
премирования с учетом индивидуальных условий премирования.
Индивидуальные условия премирования – степень выполнения работниками
своих функциональных обязанностей, соблюдение сроков и качества
выполняемой работы, соблюдения требований трудовой дисциплины.
Работникам в зависимости от финансовых результатов деятельности
Дополнительного офиса №8605/0128 Брянского филиала №8605 ПАО
«Сбербанк России» могут выплачиваться единовременные (разовые) премии
за особые заслуги в производственной деятельности, а также к
государственным, профессиональным и корпоративным праздникам,
51
юбилеям работников, в связи с выходом работников на пенсию, получением
наград. Годовые премиальные выплаты – переменная часть общего
вознаграждения, факт выплаты и величина которой зависит от степени
достижения общекорпоративных и индивидуальных показателей за год.
Ежемесячные премии выплачиваются отдельным категориям
работников, ответственным за краткосрочные индивидуальные показатели
(например, премия операционистов зависит от объема продаж определенного
банковского продукта).
На рисунке 8 представлена формула расчета квартальной премии в
банке.
Рисунок 8. Формула расчета квартальной премии работника
в банке
Неденежное вознаграждение – это реализация корпорпативных
социальных проектов:
- возможность пользоваться дополнительными
корпоративными социальными объектами (поликлиники, детские сады,
дома отдыха) со специальными скидками;
- льготные путевки на отдых в санаториях, оздоровительных
лагерях для детей сотрудников банка;
- билеты на различные культурные мероприятия;
- внеочередные оплачиваемые отгулы;
Квартальная
премия работника
Коэффициент
по системе 5+
Нормативный
коэффициент
(0,45)
Должностной
оклад
Количество
отработанных
дней в квартале
Коэффициент
прибыльност
и
Коэффициент
выполнений
KPI
52
- оплата за обучение или повышение квалификации;
- улучшение технического оснащения рабочего места
сотрудника за счет новой техники и др.
С начала 2016 г. обновлена программа дополнительного медицинского
страхования (ДМС). Предусмотрено предоставление полного пакета ДМС.
При этом сотрудники, имеющие стаж работы более года, получают
амбулаторно-поликлиническое лечение; со стажем работы до года – имеют
возможность воспользоваться услугами скорой помощи и экстренной
госпитализации. Медицинскими услугами в рамках корпоративного ДМС
пользуются 100% персонала банка.
Для территориальных подразделений по итогам открытого конкурса
отобраны шесть страховых компаний, предоставляющих услуги ДМС. Банк
контролирует качество программы ДМС и оценивает удовлетворенность ею
пользователей.
Другая менее приятная сторона материальных методов мотивации – это
система штрафов, к которой относятся:
- материальное наказание за опоздания, недобросовестное
выполнение своих обязанностей, другие административные нарушения;
- снятие премий за неудовлетворительные результаты труда
конкретного работника;
- введение штрафных рабочих часов.
Используя наказание, как средство мотивации, важно помнить, что
главная цель такого мероприятия – не навредить деятельности банка в целом.
Понимая, что за нарушение работнику грозит штраф, он будет более
ответственно относиться к своим профессиональным обязанностям. При этом
величина наказания должна соответствовать уровню проступка.
В Дополнительном офисе №8605/0128 Брянского филиала №8605 ПАО
«Сбербанк России» широко используют следующие нематериальные методы:
53
- карьерный рост,
- публичное признание и похвала за успехи в работе,
- мотивирующие совещания, - награждения и др.
По результатам месяца/квартала существуют следующие виды
поощрения лучших сотрудников (рисунок 9).
Рисунок 9. Виды поощрений лучших сотрудников
Дополнительного офиса №8605/0128 Брянского филиала №8605
ПАО «Сбербанк России»
В Дополнительном офисе развито моральное стимулирование. За
достигнутые результаты сотрудникам вручаются грамоты, благодарности,
медали, знаки «Отличник Сбербанка». Проводятся конкурсы по различным
номинациям, победители определяются по итогам дня, недели, месяца и
награждаются за качество обслуживания:
«Самый приветливый сотрудник»;
лучшие показатели по продажам: «Лучший продавец»;
успехи, давшиеся с большим трудом: «Шаг вперед»;
оказание помощи коллегам: «Лучший наставник»;
ВИДЫ ПООЩРЕНИЙ ЛУЧШИХ
СОТРУДНИКОВ В БАНКЕ
вручение грамоты,
благодарности (момент
награждения можно
сфотографировать и вручить
фото победителю)
размещение фотографии на
экране специального монитора
или на стенде; публикация
интервью в газете или в новостях
на корпоративном портале
предоставление права
представить свой коллектив
на общем собрании
отделения, рассказать об
успехах, получить награду,
которой удостоился
коллектив
визиты и личн
ые звонки
руководства, выражаю
щие
поддержку и благодарность
включение в ре
зерв для
продвижения по карьер
ной
лестнице
предоставление
первоочередног
о права выбора
времени
в
графике
ежегодных
отпусков