54
количество проявленных инициатив: «Самый инициативный»
Ежегодно в рамках празднования Дня сотрудника Сбербанка
руководство поздравляет своих работников и самым успешным из них дарит
подарки. Внешнее воздействие в виде материального и нематериального
поощрения создает предпосылки для формирования внутренних ценностей у
персонала организации, соответствующих ее корпоративной культуре. У
сотрудников Дополнительного офиса №8605/0128 Брянского филиала №8605
ПАО «Сбербанк России» есть мотивация для развития на своем рабочем
месте и стремления к повышению по службе.
Для этого созданы следующие условия:
1. Ротация рабочих мест. В банке существует система
наставничества (менторинга) для обеспечения преемственности знаний.
Например, в рамках «Банковской академии Сбербанк Первый» эксперты
центрального аппарата передавали профессиональные знания сотрудникам
филиалов и отделений банка. В дни самоуправления работники
привлекаются к управлению банком.
2. Повышение квалификации. Среди сотрудников Сбербанка
проводятся тестирования уровня владения английским языком в формате
международных тестов, организовано очное и дистанционное обучение. В
повышении квалификации руководителей акцент делается на развитии
управленческих компетенций и лидерских качеств.
Для них действуют программы:
«Сбербанк 500». В эту программу входят, в частности, три
спецкурса, разработанные совместно с бизнес-блоками банка
«Рискменеджмент для руководителей», «Основы современного ИТ-
менеджмента» и «Корпоративная культура»;
55
«Финансы и менеджмент для банкиров» (London Business School)
и др. На повышение квалификации специалистов направлены:
программа «Мастерская продаж» (обучение на учебных
площадках территориальных банков специалистов, работающих с
корпоративными клиентами, и специалистов розничного направления);
курс «Распознавание лжи по голосу» для сотрудников,
работающих с проблемными активами);
тренинги для специалистов центрального аппарата по развитию
навыков личной эффективности, делового этикета, эффективных
переговоров, публичных выступлений.
3. Планирование карьеры. У сотрудников есть возможность в
онлайнрежиме ознакомиться с перспективами своей карьеры, картой
кадрового потенциала, понять, какие знания и навыки требуется развивать
для достижения целевой позиции, продвижения на вышестоящие должности.
В соответствии с «Программой развития кадрового резерва» формируется
кадровый резерв из руководителей на ключевые позиции банка: директор
департамента центрального аппарата, председатель/ заместитель в
территориальном банке, управляющий головным отделением (ГОСБ) и
отделением (ОСБ), а также на позиции руководителей следующего уровня
ГОСБ, ОСБ и банков.
Разработана система карьерного развития массовых специальностей с
использованием автоматизированной системы SAP. Отработан алгоритм
отбора перспективных сотрудников с помощью автоматизированного
модуля. Карьерный портал «Сбербанк талантов» интегрирован с внутренней
системой SAP Recruiting и тремя интернет-площадками по поиску работы.
4. Стажировка. Широко распространено централизованное
обучение сотрудников, занимающих как массовые, так и немассовые
56
должности. При этом упор делается на повышении профессиональных
квалификаций и компетенций. Помимо этого, развиваются способности к
управлению и социальные навыки. Создано 307 учебных внутренних
структурных подразделений (ВСП) в 137 городах России, где ведется
подготовка кадров на должность специалистов по обслуживанию частных
лиц.
5. Обучение смежной специальности. Например, в 2017г. было
разработано 94 очных программы обучения, 18 из них применимы к
нескольким функциональным блокам. Программы направлены на обучение
сотрудников базовым операциям (необходимым им для работы), общению с
клиентами. Такой подход во многом обусловлен тем, что 44% сотрудников
работают непосредственно с клиентами. На корпоративном портале ведется
отдельная страница «Обучение и развитие специалистов».
6. Участие в принятии решений – каждый из сотрудников банка
может внести свои предложения по повышению качества обслуживания
клиентов и улучшению условий работы персонала.
В 2017 г. разработана новая модель корпоративных компетенций. В нее
вошли ценностные компетенции: «Я – лидер», «Мы – команда», «Все для
клиента». Их наличие в качестве критериев отбора и карьерного
продвижения позволяет формировать у сотрудников единое понимание
собственной роли и ключевых принципов банка, корпоративную культуру.
Процесс мотивации персонала Дополнительного офиса №8605/0128
Брянского филиала №8605 ПАО «Сбербанк России» организован достаточно
эффективно, что позволяет банку успешно развиваться. Несмотря на то, что,
например в 2017г., общий объем вознаграждений управленческому
персоналу снизился на 12% относительно уровня 2016г., общая
удовлетворенность персонала системой вознаграждений и льготами в целом
выросла.
57
Таким образом, современные трудовые отношения подразумевают
постоянную работу с персоналом, выявления мотивации, ее уровня, а также
определение путей повышения заинтересованности трудом работников
Дополнительного офиса №8605/0128 Брянского филиала №8605 ПАО
«Сбербанк России».
От характера и уровня мотивации сотрудника зависит разработка в
дальнейшем проводимых мероприятий по повышению показателя
эффективности трудовой деятельности. Проводить исследования в данном
направлении позволяют существующие и разработанные множества методик,
одной из которых является анкетирование. Верно разработанная анкета
позволяет не только определить состояние объекта исследование, но и четко
выявить пути решения существующих проблем мотивации персонала.
Анкетирование проводилось с целью выявить удовлетворенность
работников Дополнительного офиса №8605/0128 Брянского филиала №8605
ПАО «Сбербанк России» заработной платой, трудом в целом и организацией
трудовой деятельности, планированием трудовой карьеры, а также
определить потенциальную текучесть кадров: внутреннюю и внешнюю.
Анкета представлена в Приложении.
Респондентам было предложено оценить основные факторы,
оказывающие влияние на эффективность управления персоналом
организации. Количество респондентов - 30 человек.
Прежде всего, респондентам было предложено ответить на вопрос: Что
вас привлекает в работе в вашей организации?
58
интересен сам процесс работы в банке
работа нужна для получения заработной платы, льготного
кредита затрудняюсь ответить
Рисунок 10. Распределение мнений на первый вопрос
Результаты социологического исследования в банке показали, что
среди работников выделяются 2 типа мотивации: мотивация содержания -
человека интересует сам процесс труда в Банке – 16%; инструментальная
мотивация - человеку Банк нужен для получения заработной платы, кредита.
– 80%. Это свидетельствует о том, что материальная мотивация наиболее
действенна, что лояльность работников не развита.
Далее респондентам было предложено ответить на вопрос: Как
проходит процесс адаптации в вашем банке для новых сотрудников?
Рисунок 11. Процесс адаптации персонала Дополнительного
офиса №8605/0128 Брянского филиала №8605 ПАО «Сбербанк
33
%
22
%
45
%
руководитель ознакомил с
планом обучения на рабочем
месте
руководитель закрепил
опытного специалиста
даже не слышали о данном
плане
16
%
80
%
4
%
59
России»
Что касается адаптации, проведя исследование, мы выяснили, что 36%
опрошенных работают в банке менее 6-ти месяцев, из них 33% руководитель
ознакомил с планом обучения на рабочем месте, за 22% руководитель
закрепил опытного специалиста, который ознакомил их с этим планом, и 45%
даже не слышали о данном плане. Это говорит, в первую очередь, о том, что,
несмотря на ориентированность банка на новичков, руководители не
стремятся сами обучать работников, надеясь на учебный центр и отдел по
работе с персоналом.
Далее респондентам было предложено ответить на вопрос:
Удовлетворены ли вы своей работой?
Рисунок 12. Степень удовлетворенности трудом
На вопрос об отношении сотрудников к выполняемой ими работе 31%
респондентов ответили, что у них замечательная работа, и они полностью ей
удовлетворены и лишь 1% опрошенных ответил, что его работа ему не по
душе, но он работает в Банке только из-за льготных условий кредитования.
Далее были определены, какие из факторов оказывают негативное
влияние на деятельность работников (табл. 11), т.е. работники ими не
удовлетворены.
Таблица 11
Степень удовлетворенности аспектами труда в банке
31
%
49
%
19
%
1
%
0
%
полностью удовлетворен
я вполне удовлетворен
своей работой
свою работу я не могу
назвать ни очень хорошей,
ни очень плохой
я в значительной степени не
удовлетворен работой
60
Показатель, %
«1»
полностью не
удовлетворен
«2» в
основном не
удовлетворен
«3»
нечто
среднее
«4» в
основном
удовлетворе
н
«5»
полностью
удовлетворе
н
1
2
3
4
5
6
График оплаты труда
3
1
9
48
39
Уровень оплаты труда
10
18
23
41
8
Справедливость оплаты
труда
10
21
20
39
10
Безопасность труда
0
0
0
1
99
Эстетика рабочего
места
2
9
20
14
73
Содержание работы
0
0
2
87
11
Соответствие работы
личным способностям и
интересам
0
7
18
59
16
Отношения е коллегами
4
17
30
26
23
Отношения е
руководителем
0
2
0
78
20
Уровень организации
труда
0
1
0
15
84
Атмосфера в
коллективе отдела
5
4
15
39
37
Большинство работников в основном удовлетворены содержанием
работы – 87%.
Таблица 12
Содержательный интерес к работе
Пол
Заработная
плата
Интересная
работа
Отношения в
коллективе
Компенсационный
пакет
Мужчины
12
10
0
2
Женщины
14
38
6
8
Рисунок 13. Содержательный интерес к работе
61
Отношениями с руководителем – 78%, безопасностью труда – 99%,
эстетикой рабочего места и уровнем организации труда – 84%. Высказали
неудовлетворенность отношениями с коллегами 21% респондентов, но это в
первую очередь связано с тем, что опрашивались в основном сотрудники
фронт-зоны, где система оплаты труда напрямую связана с количеством
проведенных операций.
Далее респондентам было предложено ответить: Справедлива ли у вас
заработная плата?
0
в основном справедлива скорое да, чем нет скорее нет,
чем да в основном нет затрудняюсь ответить
Рисунок 14. Степень справедливости оплаты труда
Также, что касается вопроса о справедливости оплаты труда: 53%
ответили, что в основном удовлетворены, 20% – нечто среднее и 21%
сказали, что в основном не удовлетворены, так как система оплаты трудна и
непрозрачна, работники не знают размер получаемой ежеквартально премии
и не знают от чего она зависит.
Далее сотрудникам было предложено ответить на вопрос: Какие
методы стимулирования применяются в вашей организации»?
20
53
24
3
62
материальные нематериальные никаких другое
Рисунок 15. Методы стимулирования, применяемые в банке
Таким образом, из рисунка 15 видно, что в банке всегда применяются
различные методы стимулирования сотрудников, но как ответило 45%
больше всего руководство применяет нематериальное стимулирование – это
похвала, грамоты и т.д. 38% опрошенных ответили, что в банке применяются
также и материальное стимулирования.
Далее сотрудникам банка было предложено ответить на следующий
вопрос: Удовлетворены ли вы системой материального стимулирования в
вашей организации?
да полностью удовлетворен не удовлетворен
частично удовлетворен
другое
Рисунок 16. Удовлетворенность системой материального
стимулирования
Таким образом, можно сделать вывод, что большинство сотрудников
банка частично удовлетворены системой материального стимулирования, так
ответило 43% сотрудников, они выполняют свои должностные обязанности
38
%
45
%
3
%
14
%
13
%
27
%
43
%
17
%
63
правильно и ожидают от руководства справедливого вознаграждения за
результаты своего труда. Но степень удовлетворенности системой
вознаграждения, существующей на предприятии очень низкая. Это видно из
рисунка. Многие сотрудники не довольны размерами получаемой заработной
платы и считают получаемое вознаграждение не справедливым по
отношению к результатам труда.
Так 27% сотрудников вообще не удовлетворены системой
материального стимулирования труда. Отсюда можно сделать вывод, что
система материального стимулирования в банке оценивается как
неудовлетворительная.
Что касается конкретно конфликтов в банке и взаимоотношениях
работников, то следует отметить, что 59% респондентов считают своих
коллег хорошими и симпатичными людьми, 65% оценили свой коллектив на
4 балл по 5-ти балльной шкале, так же, на 4 балла оценили атмосферу в
коллективе 61 %. Это говорит, в первую очередь, о том, что работники
испытывают друг к другу взаимное уважение, в чем-то помогают друг другу,
в основном новичкам, однако, авторитет руководителя 57% опрашиваемых
считают незначительным в части профессиональных вопросов. Это
обусловлено тем, что 49% опрошенных не чувствуют никакой поддержки со
стороны руководителя в повседневной работе, хотя мнения сотрудников
руководитель учитывает, но в принятии решений 61% принимают решение
лишь иногда. В качестве стимулов для воздействия на трудовую деятельность
сотрудников руководители чаще всего используют либо наказания, либо
наказания и поощрения в соотношении 50:50.
Далее респондентам было предложено ответить на вопрос: Как бы вы
оценили степень нагрузки на рабочем месте?