24
зависимость от работника и таким образом вынуждает проводить поиск
персонала среди своих родственников, знакомых или по рекомендации.
Меньшая степень бюрократичности в работе. На малых предприятиях
нет многих инструктивных документов, которые бы регламентировали
кадровую работу, зато существует система неофициальных установок. Это в
свою очередь располагает к индивидуальному подходу к каждой отдельной
ситуации и к работнику, но в тоже время приводит к появлению различных
конфликтов, выражению личностных симпатий и антипатий руководителя к
персоналу
27
.
Организационное обучение практически отсутствует. Это можно
объяснить несколькими причинами, средик которых: недооценка
руководителем необходимости обучения работников, нехватка денежных
средств, неопределенность перспектив организации, низкая оценка
действующих курсов обучения.
Малое предприятие предъявляет высокие требования к личным
качествам специалиста. Малый трудовой коллектив быстрее освободится от
работников, чьи качества не будут соответствовать принятым нормам и
ценностям данной компании.
Широкий выбор работников. Существующая безработица дает
руководителям возможность нанимать работников за невысокую оплату
труда. Наряду с этим предоставляется возможность экономить на
социальных льготах, условиях труда, обучении и так далее. Отсутствие
высокой квалификации сотрудников также уменьшает уровень их претензий.
Боясь потерять работу, многие работнкии добровольно идут на подобные
ущемления
28
.
Принципы выббора персонала иногда направлены не на прямые, а на
косвенные доказательства профессиональной пригодности специалиста.
Значимость рекомендаций на малых предприятиях на сегодняшний день
27
Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе. СПб.: Издательский дом «Нева», 2013. – с. 146.
28
Там же, с. 147.
25
рассматривается не только со стороны подтверждения профессионализма
работника, фактически они служат подтверждением наличия у кандидата
знакомых, которые готовы отвечать своей репутацией за действия человека.
Самая важная проблема работников малого предприятия – это
социальная незащищенность. Благополучие работников такого предприятия
зависит от руководителя. Отслеживается слабая формализованность
трудовых отношений: зачастую предпочтение больше отдается устным
трудовым договорам, реже гарантируется охрана труда, практикуются гибкие
формы принуждения работников к труду без оплаты ежегодных отпусков и
больничных личтов. Практически на всех малых организациях отсутствуют
коллективные договоры, которые смогли бы оказать какое-то давление на
администрацию в защиту интересов своих сотрудников
29
.
Значительное различие стартовых условий организаций. Бывшие
государственные предприятия уже имели помещения, оборудование,
сформировавшуюся систему хозяйственных отношений. За счет этого у них
имеется возможность развивать и улучшать социально-бытовую сферу и
вкладывать денежные средства в обучение и дальнейшее развитие своих
работников. Тем не менее направленность на традиционную организацию
труда не позволяет им создать достаточную для работы в рыночной среде
гибкость, что в свою очередь и отражается в более низкой доходности в
сравнении с новыми фирмами.
Наряду с общими чертами управления персоналом малого предприятия
существуют различия в организациях разных сфер деятельности. В
производственных компаниях сложная структура персонала: администрация,
специалисты, производственные рабочие. Отсюда следует, что этим
организациям нужно применять разнообразные методы стимулирования и
вознаграждения за работу. К таким методам стимулирования иожно отнести
карьерный рост, обучение за счет организации.
29
Одегов Ю.Н. О формировании кадровой политики организации [Текст] / Ю.Н. Одегов, Л.В. Котова //
Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2013. - №11 ноябрь. - С. 28.
26
Производственные компании в основном имеют дело с рабочими
специальностями, что в свою очередь значительно упрощает методы отбора
работников и их оценку. В производственных компаниях более заметна
статусная дифференциация между работниками и противоречия интересов.
Это приводит к повышению уровня конфликтности.
Банковская сфера характеризуется закрытостью: многие сотрудники
владеют большим объемом коммерческой информации, выход которой за
пределы банка недопустим. В связи с этим руководство заботится о
надежности принимаемого персонала, а также о мотивации работников.
Специфическая банковская деятельность предъявляет довольно высокие
требования к квалификации своих работников. По данной причине при найме
работников учитываются не толкьо профессиональные, но и личные
характеристики. Здесь же осуществляются максимальные расходы на
обучение персонала. Относительно высокая доходность банковской сферы
обеспечивает возможность кроме фонда заработной платы производить и
другие социальные выплаты и предоставлять гаранитии. Администрация и
специалисты банковских организаций имеют много общих социальных
характеристик: высшее образование, высокий уровень интеллекта и
профессиональных навыков, творческий подход, что уменьшает дистанцию
между ними. Такие отношения уменьшают уровень конфликтности в
трудовом коллективе
30
.
Торговые малые предприятия обучение персонала производят внутри
организации и ориентируют работников на самообразование и
самостоятельное получение трудовых навыков и опыта работы. При отборе
работников руководители не всегда имеют представление о требованиях,
которые предъявляет та или иная специальность.
Помимо названных выше аспектов в организации работы малых
предприятий можно выделить несколько значимых моментов, которые
30
Одегов Ю.Н. О формировании кадровой политики организации [Текст] / Ю.Н. Одегов, Л.В. Котова //
Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2013. - №11 ноябрь. - С. 28.
27
используются для мотивации высококвалифицированных специалистов и
служащих: место работы находится недалеко от дома; работникам
импонирует скорость принятия решений и коммуникативных процессов;
тесные деловые отношения между работодателем и персоналом позволяют
легче решать проблемы; достижения работников быстрее признаются и
вознаграждаются; у персонала предприятия больше возможностей для
карьерного роста; работники могут принимать участие в процессе принятия
решений; заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую
платят на крупных предприятиях.
Не все из названных возможностей доступны для каждого малого
предприятия, однако многое может стать частью плана по управлению
персоналом. В общем управление персоналом малого предприятия
представляет малосистематизированный порядок действий. Однако
системный характер деятельности работников и подчиненность всех
функций одному руководителю образуют предпосылки для возникновения
системного подхода к управлению персоналом.
Цель, принципы и правовые основы кадровой службы остаются
неизменными во всех видах бизнеса
31
.
Кадровая служба организации – специализированная штабная
структура, уполномоченная осуществлять координацию деятельности по
управлению персоналом и реализацию кадровой политики.
Цель работы кадровой службы – полное и своевременное
удовлетворение потребностей организации в кадрах, их эффективное
использование, профессиональное и социальное развитие.
Работа кадровой службы (КС) в малом среднем и крупном бизнесе
отличается по ряду характеристик.
Характеристики сравнения особенностей кс организаций малого,
среднего и крупного бизнеса: структура; состав; широта функционального
31
Чилипенок Ю.Ю. Современный работник малого и среднего бизнеса как субъект социально-трудовых
отношений // Современные исследования социальных проблем – 2015. – № 7 (51). – С.594.
28
диапазона; масштаб решаемых задач; компетенции и квалификация
специалистов.
Таблица 1
Сравнение особенностей КС организации малого, среднего и
крупного бизнеса
32
ОМБ
ОСБ
ОКБ
Микропредпр
иятия
Малые
предприятия
Струк
тура
КС в
структуре
организации
не выделена,
ее функции
распределен
ы между
различными
должностным
и лицами или
роль
кадровой
службы
выполняет
один человек
1–2 уровня:
руководитель КС и
подчиненные,
отсутствует
департаментизаци
я. Низкий уровень
специализации и
функциональной
дифференциации
сотрудников,
высокий уровень
кооперации,
взаимозаменяемос
ть 2–3 уровня
Начальная
департаментизац
ия. Могут быть
выделены 1–2
отдела по
наиболее
важным
направлениям
работы.
Структура может
строиться
аналогично МП
или:
руководитель КС
– руководитель
отдела –
сотрудники
отдела
Три и более
уровней. Развита
дифференциация,
специализация,
департаментизаци
я. Для всех
направлений
работы
формируются
отделы, во главе
которых стоят
руководители
отделов. Для
наиболее крупных
характерно
появление
заместителя
директора КС и
закрепление в
организационной
структуре КС
рабочих групп по
направлениям
Соста
в
1-4 человек
3–10 человек.
Дифференциация
функций
сотрудников по
направлениям
работы кадровой
службы.
Введение в штат
таких
специалистов,
как психолог,
юрист, тренинг-
менеджер
От 10 до
нескольких
десятков человек.
В наиболее
крупных
организациях
появляются
специалисты по
маркетингу рынка
труда
Компе
тенци
и и
Допускается
отсутствие
специального
Руководитель КС –
специалист с ВО,
наличием
Руководитель КС
– специалист с
профильным ВО,
Руководители –
высококвалифици
рова нные
32
Алексеева Я.П. Управление кадровой политикой как актуальный вопрос развития организаций // Я.П.
Алексеева, П.В. Харитонова: В сборнике: Актуальные вопросы экономики региона: анализ, диагностика и
прогнозирование. Материалы V Международной студенческой научно–практической конференции.
Нижегородский филиал МИИТ; редактор: Н.В. Пшениснов. 2015. – С. 149.
29
квали
фикац
ия
специ
алист
ов
образования
и
профессиона
льной
подготовки в
области УП.
Допускается
отсутствие
высшего
образования
у
специалиста
по кадрам
специальных
компетенций в
области УП и
опытом работы в
данной сфере. У
сотрудников
допускается СО,
НВО, отсутствие
опыта работы.
Приветствуется
универсальность
компетенций
опытом работы и
дополнительной
подготовкой в
области УП.
Сотрудники –
специалисты с
ВО, имеющие
дополнительную
подготовку по
своему
направлению
деятельности и
опыт работы в
сфере УП
специалисты в
области УП,
имеющие не
только высшее
образование, но и
достаточно
большой опыт
работы. Часто
имеющие
несколько высших
образований, опыт
стажировок на
других
предприятиях и за
границей,
эксперты в своей
области.
Сотрудники – с
ВО, имеют
базовую и
дополнительную
подготовку по
своему
направлению
деятельности
Для формирования кадрового подразделения как самостоятельной
организационной единицы необходимы определенные условия.
Первым условием является достаточно активная деятельность
организации по кадровому направлению, требующая создания полноценной
системы управления персоналом. Вторым условием является достаточная
развитость системы управления персоналом, выполнение ею широкого
спектра функций, что ведет к необходимости создания многоуровневой
системы, деятельность которой координируется специальным
подразделением. Третьим условием является достаточно большой объем
работ по кадровому направлению, что дает возможность в полной мере
загрузить специалистов по персоналу работой и избежать финансовых потерь
из-за переизбытка сотрудников
33
.
Анализ перечисленных условий делает понятным мнение некоторых
авторов, что кадровая служба существует только в организациях с
33
Куприянчук Е.В. Щербакова Ю.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация,
развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. – М.: РИОР, 2015. – c. 127.
30
численностью персонала от 100 человек, только в организациях среднего и
крупного бизнеса. Это отчасти справедливо.
В организациях малого бизнеса функции по управлению кадровым
направлением деятельности либо не выделены в отдельную управленческую
функцию либо функции по управлению персоналом распределены между
разными специалистами, для их реализации не выделена организационная
единица либо все функции кадрового подразделения возложены на одного
специалиста.
Для малых организаций характерна ситуация, когда специалист по
персоналу не является заместителем руководителя, входит в состав какого-
либо подразделения, например, бухгалтерии или административно-
хозяйственного отдела, что не является корректным.
Кадровые подразделения малых предприятий зачастую не обладают
характеристиками полноценной службы персонала. В них не более 2-х
уровней, отсутствуют подразделения внутри организации, а главное –
отсутствует деление организационных единиц службы по направлениям
деятельности. Для кадровой службы малых предприятий характерны
менеджеры-универсалы с незначительной специализацией
34
.
Тем не менее, если рассматривать кадровую службу как
специализированную структуру, уполномоченную осуществлять
координацию деятельности по управлению персоналом и реализацию
кадровой политики, то и кадровые подразделения малых предприятий можно
рассматривать как кадровую службу.
Одной из важных компетенций руководителя кадровой службы и
руководителя организации является умение формировать структуру кадровой
службы, адекватную особенностям внешней и внутренней среды
организации и задачам, стоящим перед этой службой.
34
Баярсайхан О.Э., Серкова Н.В. Кадровая политика организации в условиях кризиса // Экономика и
социум. 2015. – № 2–1 (15). – С. 517.
31
Работа служб управления персоналом проводится под углом
целенаправленного формирования и развития человеческого капитала
Компании, того кадрового потенциала, который обеспечит, в конечном счете,
существование её как таковой
35
.
В России, к сожалению, ещё далеко не всегда это понимают и
применяют.
Таким образом, основу концепции управления персоналом компании в
настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание
его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в
соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
К сожалению, в России переход к новым формам управления
происходит ещё достаточно медленно. Сильно преобладает иерархический
стиль управления. Необходимость в новых приоритетах хорошо понимает
современный менеджмент. Ведь от этого зависит конечный результат любого
хозяйствующего субъекта.
Разность в основном в сознании, которое заслуживает быть более
направлено в сторону инициативы работников, их ответственности перед
выполняемыми задачами, повышением профессионального уровня и роста
нравственного критерия. Все названные критерии можно заменить двумя, это
культура и рынок.
Управление персоналом это сложная организационная структура. Она
определяется как объективными факторами, так и субъективными. К
объективным можно отнести: размер организации, объём произведённой
продукции, объём затрат на обеспечение квалифицированной рабочей силы и
эффект воздействия от этих затрат. К субъективным можно отнести:
профессиональную подготовку кадров, отношение руководства организации
к персоналу, насколько чётко компания ставит цели, и какую роль она
отводит, при этом, кадрам.
35
Куприянчук Е.В. Щербакова Ю.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация,
развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. – М.: РИОР, 2015. – c. 128.
32
Малые и средние предприятия ограничиваются лишь работой
референта по персоналу, которые сочетает эту деятельность с работой
секретаря руководителя.
Все кадровые службы в России сегодня можно разделить на три
группы
36
:
1. Те, которые перешли на новые кадровые технологии;
2. Те, которые частично перешли на новые кадровые технологии;
3. Те, которые работают по старому.
Направление эффективности создания условий труда включает в себя:
соблюдение нормативных требований психофизиологии; соблюдение
требований технической эстетики; охрану труда и техники безопасности на
производстве; организацию всех производственных процессов, анализ затрат
и показателей труда, а также установление соотношения между количеством
единиц оборудования и числом работающего персонала.
Направление эффективности трудовых отношений включает в себя:
анализ и регулирование коллективных взаимоотношений; управление
конфликтами на производстве; социально-психологический климат;
соблюдение определенных этических норм взаимоотношений в трудовом
коллективе.
Направление эффективности оформления и учета кадров включает в
себя: оформление и учет приема, увольнений, перемещений персонала
предприятия; информационное обеспечение системы кадрового управления;
обеспечение занятости.
Направление эффективности планирования, прогнозирования и
маркетинга персонала включает в себя: анализ актуального кадрового
потенциала предприятия; разработку оптимальной стратегии управления
рабочим персоналом; планирование состава кадров; планирование и
36
Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 96
c.
33
прогнозирование потребности в определенном персонале; взаимосвязь с
внешними источниками; текущую систематическую оценку кадров.
Направление эффективности развития кадров включает в себя:
переподготовку рабочих и управляющих кадров предприятия, повышение
квалификации; работу с существующим кадровым резервом; социально-
психологическую адаптацию новых сотрудников предприятия
37
.
Направление эффективности анализа и развития средств
стимулирования труда включает в себя: актуальную стратегическую
разработку системы оплаты труда персонала; нормирование и тарификацию
всего трудового процесса предприятия; разработку различных форм участия
в эффективности деятельности предприятия; использование средств
морального поощрения; управление трудовой мотивацией.
Направление эффективности разработки организационной структуры
управления включает в себя: проектирование организационной структуры
управления предприятием и подразделениями; анализ существующей
организационной структуры управления; разработку штатного расписания
построение совершенно новой организационной структуры управления.
Такая классификация обеспечивает кадровую политику полным перечнем
функций, которые создают эффективную работу служб Управления
персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту Управления
персоналом.
В условиях современной рыночной экономики деятельность любой
организации включает в себя постоянный систематический анализ и оценку
эффективности использования ресурсов, в том числе эффективность
функционирования системы управления человеческими ресурсами.
Эффективность системы управления персоналом оценивается методом
измерения эффективности управленческих действий по формированию
кадрового состава, его оптимального использования в жизнедеятельности
предприятия, развития персонала, эффективность трудовой деятельности
37
Владимирова Л.П. Экономика труда: Учеб. пособие. – М.: Издательский Дом «Дашков и К», 2015. – c. 178.