31
3. Поддержание и развитие талантов.
Современные HR-менеджеры подчеркивают, что привлечение и
удержание талантов зависит в том числе и от квалификации службы
персонала. Независимо от уровня образования или опыта работы на текущий
момент, для достижения максимальной отдачи сотрудников необходимо на
постоянной основе повышать их квалификацию в соответствии с
выходящими на первый план вызовами бизнеса, повышать уровень
ответственности у сотрудников предприятия.
4. Создание систем управления эффективностью ориентированной на
результат.
Предприятия, ведущие свою деятельность в высококонкурентной
среде, проводят ревизию применяемых в компании систем управления
эффективностью, ориентированной на результат, и систем оценки на предмет
достижения целей компании или же для определения необходимости
внесения каких-либо изменений в данные системы. Для того, чтобы эти
системы были эффективны они в первую очередь должны обеспечивать
планирование результативности, обратную связь по оценке сотрудников в
целях улучшения понимания сотрудниками как они работают и по какому
направлению они должны улучшать свою работу. Система управления
эффективностью, ориентированной на результат, и система оценки должны
объединять поведение и вознаграждение с результатами деятельности,
которые в свою очередь поддерживают цели компании
36
.
5. Координация системы вознаграждения и стимулирования.
Оценивать эффективность системы стимулирования для определения
японской модели управления и системы управления персоналом самообучающейся
организации // Молодежная инициатива - основа регионального развития Сборник
материалов научно-практической конференции. Редакторы Т.А. Горячева, Ю.В. Соколова.
2015. С. 82.
36
Снурницына М.А. Успех системы управления персоналом на примере применения
японской модели управления и системы управления персоналом самообучающейся
организации // Молодежная инициатива - основа регионального развития Сборник
материалов научно-практической конференции. Редакторы Т.А. Горячева, Ю.В. Соколова.
2015. С. 82.
32
должным ли образом данная система осуществляет меры, для которых она
была создана. Многие системы очень слабо объединены с требуемым
объемом трудового вклада, не охватывают значимые достижения и
потенциально ведут к непродуктивному поведению сотрудников. Все
средства направленные на системы вознаграждения и стимулирования
являются непродуктивными, если они не дают необходимый и желаемый
результат.
6. Обеспечение уровня ответственности менеджеров.
На всех уровнях руководители и менеджеры должны четко понимать и
исполнять свои обязанности по управлению персоналом. От ведущих
менеджеров всех уровней требуется знание и понимание HR-программ и
систем предприятия. Немаловажную роль играет систематическая оценка
уровня их освоения и применения этих систем. Менеджеры всех уровней (от
топ-менеджеров до линейных руководителей) должны знать свои
обязанности по управлению человеческими ресурсами и понимать, что они
являются важным элементом в достижении стратегических целей
предприятия.
7. Создание корпоративной культуры предприятия.
Формирование в компании культуры поведения для сохранности
конфиденциальной информации предприятия, а также для обеспечения
соответствующего морально-психологического климата внутри предприятия
выходят на первый план. На сегодняшний день при непрерывном изменении
экономической ситуации, сотрудники в личных целях могут осознанно или
неосознанно совершать нарушения или пойти на противоправные действия
(передача внутренней информации конкурентам и др.), что в свою очередь
может привести к финансовым потерям компании, судебным тяжбам, к
потере репутации предприятия и т.д.
Вышеописанные изменения, происходящие в сфере управления
человеческими ресурсами, новые методы и инновационные технологии
также применимы в системе служб управления персоналом государственных
33
органов и структур в странах ближнего зарубежья (Казахстан). Кадровые
службы, перенимая на постоянной основе опыт уже успешно опробованный
в негосударственном секторе, к тому же доказавший свою эффективность,
смогут значительно усовершенствовать свои соответствующие функции и
работать на перспективу.
Таким образом, система управления персоналом - это совокупность
взаимосвязанных элементов, организующих работу сотрудников в
необходимом векторе развития. На формирование эффективной системы
управления влияют используемые кадровые технологии. Кадровая
технология – это средство управления количественными и качественными
характеристиками состава персонала, обеспечивающее достижение целей
предприятия и эффективность его функционирования. Основными
кадровыми технологиями являются поиск, отбор, найм персонала, оценка,
обучение, мотивация и другие. Формирование эффективной системы
управления персоналом для современных предприятий необходимо, так как
позволяет повысить производительность труда и увеличить результативность
деятельности компании.
34
2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ РАБОТЫ И СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ИП
КЛОЧКОВА С.Н.
2.1 Краткая характеристика предпринимателя и организационной
структуры управления
Индивидуальный предприниматель Клочкова С.Н. зарегистрирован 4
марта 2004 года ИМНС России по Советскому району г. Тулы. Вид
деятельности - прочая розничная торговля в специализированных магазинах.
Миссия ИП Клочкова С.Н. – Стремление. Стремление к достижению
больших результатов, не останавливаться на достигнутом. Цели компании:
- стать лидером по продаже изделий из кожи и меха на рынке г. Тулы;
- обеспечить высокое качество и сервис.
В общем виде организационную структуру магазина ИП Клочкова С.Н.
можно определить как линейно-функциональную. Численность работников
ИП Клочкова С.Н. составляет 24 человека.
Целями ИП Клочкова С.Н. являются следующие: стремление к
увеличению портфеля заказов не менее, чем на 1% ежегодно; повышение
степени удовлетворенности клиентов и расширение клиентской базы;
обеспечение роста конечного финансового результата деятельности не менее,
чем на 1,5% ежегодно.
Организационная структура предприятия приведена на рисунке 3.
Директор (предприниматель
Клочкова С.Н.)
Бухгалтер
Помощник
бухгалтера
Менеджер
по
продажам
Кассир
Кладовщик
Администра
тор зала
Кадровый
работник
35
Рисунок 3. Организационная структура ИП Клочкова С.Н.
Линейно-функциональная организация управления, характерная для
ИП Клочкова С.Н., предполагает относительную автономность в работе.
Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой,
одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью
самоуправления (относительная автономность). Такой простой подход к
группированию работ и людей осуществляется обычно, когда выполняемые
работы очень однотипны, а люди - не дифференцируются.
Для анализа внешней среды функционирования ИП Клочкова С.Н.
будет представлена методика PEST-анализа (таблица 3).
Таблица 3
Матрица PEST-анализа макросреды предпринимателя
Группа факторов
Описание
Политические
факторы
Основным законодательным актом в области
регулирования индивидуальных предпринимателей
выступает Федеральный закон РФ «О развитии малого
предпринимательства» № 209-ФЗ от 24.07.2007.
Представление налоговых каникул малому бизнесу.
Экономические
факторы
Экономический кризис.
Повышенная конкуренция на рынке
Социальные
факторы
Рост спроса на продукцию
Технологические
факторы
Развитие информационных технологий и все большая их
доступность предполагают неизбежное усложнение
процессов их эффективного применения
Сформированная законодательная база выступает одним из основных
факторов, влияющих на деятельность малых предприятий и ИП. Основным
законодательным актом в области регулирования индивидуальных
предпринимателей выступает Федеральный закон РФ «О развитии малого
предпринимательства» № 209-ФЗ от 24.07.2007 г. По состоянию на 2017 год
негативно на деятельность ИП Клочкова С.Н. сказывается влияние кризиса.
В рамках анализа развития экономического потенциала компании
будет также представлен анализ конкурентоспособности ИП Клочкова С.Н.
по методу анализа иерархий предполагается ряд этапов, представленных на
36
рисунке 4.
Рисунок 4. Этапы методики анализа иерархий для ИП Клочкова
С.Н.
Оценка будет выполнена по следующим критериям (рисунок 5):
- ширина товарной серии (от того, насколько разнообразную
продукцию и услуги оказывает организация, зависит ее конкурентный
облик);
- гибкость ценовой политики;
- качество продукции и услуг;
- горизонт присутствия (площадь обслуживаемой территории);
- известность торговой марки.
Построение иерархии
Очертание проблемы: для ИП Клочкова С.Н. можно
выделить проблему системы управления в рамках
организации деятельности
Этапы методики ан
ализа
иерархий для ИП Клочкова
С.Н.
Построение матрицы парных сравнений
Синтез и обобщение данных. Подведение итогов
Горизонт
присутствия
(К4)
Узнаваемос
ть бренда
(К5)
Построение иерархии
Ширина товарной
серии (К1)
Гибкость
ценовой
политики
(К2)
Качество
услуг
(К3)
ИП Клочкова С.Н.
ООО «АЛЬЯНС»
Ип Ачина О.А.
37
Рисунок 5. Построение иерархии
Индикаторы оценки конкурентоспособности ИП Клочкова С.Н. будут
представлены в таблице 4.
Таблица 4
Индикаторы оценки конкурентоспособности ИП Клочкова С.Н.
Критерии
оценки
Диапазон оценок
Низкая (1-2
балла)
Средняя (3-4
балла)
Высокая (5 баллов)
Ширина
товарной серии
Ип Ачина О.А.
ООО «АЛЬЯНС»
ИП Клочкова С.Н.
Гибкость
ценовой
политики
-
Ип Ачина О.А.
ООО «АЛЬЯНС», ИП
Клочкова С.Н.
Качество услуг
-
ООО «АЛЬЯНС»
ИП Клочкова С.Н., Ип
Ачина О.А.
Горизонт
обслуживания
-
-
ООО «АЛЬЯНС», ИП
Клочкова С.Н.,
Ип Ачина О.А.
Узнаваемость
бренда
-
-
ООО «АЛЬЯНС», ИП
Клочкова С.Н., Ип
Ачина О.А.
В соответствии с данными таблицы 4 целесообразно судить о высокой
конкурентной позиции ИП Клочкова С.Н. (по всем рассматриваемым
критериям позиция предпринимателя высокая). В таблице 5 представлена
методика парных сравнений.
Таблица 5
Методика парных сравнений значимости коэффициентов для ИП
Клочкова С.Н.
Коэффициент
К1
К2
К3
К4
К5
К1
1
-
-
+
+
К2
+
1
+
+
+
К3
+
-
1
+
К4
-
-
-
1
-
К5
-
-
+
+
1
Если степень значимости критерия К1 значительно превосходит
значимость критерия К2, то в ячейке проставляется приоритет (+). В
38
соответствии с данными таблицы 5 можно отметить, что наиболее важными
для целей поддержания конкурентных позиций ИП Клочкова С.Н. являются
качество продукции и услуг и горизонт обслуживания.
Также представим оценку конкуренции по методу анализа иерархии на
примере модели 4Р (таблица 6).
Таблица 6
Оценка конкуренции по методу анализа иерархии на примере
модели 4Р
Наименование
рассматриваем
ого аспекта
Ответы на вопросы
ИП Клочкова С.Н.
ООО «АЛЬЯНС»
Ип Ачина О.А.
Продукт
(Product)
5
4
4
Место
реализации и
регион (Place)
5
4
4
Цена (Price)
4
5
3
Продвижение на
рынке
(Promotion)
5
5
3
Итого
19
18
14
В таблице 6 оценка представлена по пятибалльной шкале по
нарастанию (наиболее конкурентная позиция – 5 баллов). На основании
сведений таблицы 6 можно судить о высокой конкурентной позиции ИП
Клочкова С.Н. по методу иерархии.
Далее представлена модель Портера. Портер выделил 5 сил,
определяющих положение компании внутри отрасли:
- вероятность появления новых игроков на рынке;
- анализ существующей конкурентной борьбы;
- наличие продуктов-заменителей;
- власть поставщиков;
- власть потребителей.
Для ИП Клочкова С.Н. анализ пяти сил Портера представлена в
таблице 7.
39
Таблица 7
Анализ пяти сил Портера для предпринимателя
Наименование
Характеристика
Вероятность появления
новых игроков на рынке
Вероятность появления новых игроков на рынке
значительна, поскольку рынок не требует
серьезных барьеров для входа
Анализ существующей
конкурентной борьбы
Конкуренция на рынке высокая. Основные
конкуренты ИП Клочкова С.Н.: Ип Ачина О.А., ООО
«АЛЬЯНС» и др.
Наличие продуктов-
заменителей
На рынке существует много продуктов (услуг)-
заменителей (услуги компаний – конкурентов)
Власть поставщиков
Деятельность ИП Клочкова С.Н. напрямую зависит
от поведения поставщиков на рынке (поставщики
устанавливают цены на товары, стоимость на
которые оказывает влияние на себестоимость
продукции ИП Клочкова С.Н.)
Власть потребителей
Деятельность ИП Клочкова С.Н. зависит от
поведения потребителей и их предпочтений.
В соответствии с данными таблицы 7 важно отметить, что деятельность
ИП Клочкова С.Н. напрямую зависит от поведения потребителей на рынке,
при этом, для целей определения вектора повышения эффективности работы
необходимо отслеживание поведения конкурентов.
Для целей выявления удовлетворенности клиентов ИП Клочкова С.Н.
было проведено анкетирование (выборка из 30 человек).
Основные вопросы анкеты:
1. Как вы оцениваете качество обслуживания?
2. Как вы оцениваете качество продукции и услуг ИП Клочкова С.Н.
3. Как вы оцениваете ценовую политику фирмы?
4. Как вы оцениваете уровень сервиса?
5. Как вы оцениваете фирму на предмет «наличие продукции».
На рисунке 6 представлена структура мнения опрошенных на предмет
«удовлетворены» / «не удовлетворены» качеством услуг и обслуживания ИП
Клочкова С.Н.
40
Рисунок 6. Результаты анкетирования клиентов на предмет
«удовлетворены» / «не удовлетворены» качеством услуг и
обслуживания ИП Клочкова С.Н., %
В соответствии с представленными сведениями рисунка
6целесообразно судить о недостаточной удовлетворенности опрошенных
(клиентов) ИП Клочкова С.Н.
В качестве вывода по п.2.1 выпускной квалификационной работы
важно отметить, что ИП Клочкова С.Н. организует свою деятельность на
рынке г. Тулы, основным видом деятельности предпринимателя является
прочая розничная торговля в специализированных магазинах. Целями ИП
Клочкова С.Н. являются следующие: стремление к увеличению портфеля
заказов не менее, чем на 1% ежегодно; повышение степени
удовлетворенности клиентов и расширение клиентской базы; обеспечение
роста конечного финансового результата деятельности не менее, чем на 1,5%
ежегодно.
2.2 Анализ финансовых результатов деятельности
предпринимателя
В рамках анализа основных показателей деятельности ИП Клочкова
С.Н., прежде всего, обобщенно будут представлены финансовые результаты
деятельности организации ИП Клочкова С.Н. за период 2014-2016 гг.