24
- профориентации и трудовой адаптации персонала;
- мотивации трудовой деятельности персонала;
- организации системы обучения персоналом;
- управление конфликтами и стрессами;
- управление безопасностью персонала;
- организации труда персонала;
- управления деловой карьерой и служебно-профессиональным
продвижением персонала и его высвобождения.
В своей работе с кадрами руководство предприятия ориентируется в
первую очередь на эффективность требуемых материальных и финансовых
затрат и организационных усилий. Проблема оценки эффективности
управление кадрами имеет очень важное теоретическое и практическое
значение. Эффективность означает результативность. Экономическая
эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или
при их снижении, но с тем же результатом.
Применительно к управлению персоналом проблема соизмерения затрат
и результатов в оценке экономической эффективности требует конкретизации,
и прежде всего необходимо выяснить, что предстоит оценивать:
- достижение определенного результата деятельности с помощью
специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива
предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой
политики;
- достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с
минимальными затратами средств;
- выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих
результативность самого процесса управления.
Общий экономический эффект можно рассматривать как результат
только производственной деятельности или как результат всей хозяйственной
деятельности организации.
25
В первом случае экономическим эффектом является произведенная
продукция в натуральном или денежном выражении (валовая, товарная, чистая
продукция).
Во втором случае принимается во внимание не только производство
продукции, но и ее сбыт, реализация (объем реализованной продукции,
прибыль). Продукция должна быть выражена в действующих ценах, что
позволяет соизмерить результат с затратами. Следовательно, повышение
эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для
получения того же по объему производственного результата, либо за счет
более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами
возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет
лучшего использования имеющихся ресурсов.
Эффективность характеризует не только результативность деятельности,
но и ее экономичность – достижение определенного результата с
минимальными затратами. Из этого следует, что при оценке системы
управления как таковой могут быть использованы показатели не только
производительности труда, но и экономичности самой системы. Как известно,
система управление кадрами призвана воздействовать на трудовой потенциал с
целью изменения его параметров в нужном для предприятия направлении.
Пути решения этой задачи различны, но правильно выбранный путь обеспечит
экономию средств, а значит, цель будет достигнута с меньшими затратами.
Конечную цель управление кадрами выразить одним показателем невозможно,
поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового
потенциала (численность персонала, профессионально – квалификационная
структура, образование, состояние здоровья и так далее). Выявить и
проанализировать эффективность управление кадрами можно и по
направлениям этого процесса: через эффективность избранной кадровой
политики, подготовки и переподготовки кадров, повышения квалификации,
через эффективность работ, направленных на сокращение сроков адаптации
кадров. Источником эффекта во всех этих случаях является экономия средств
26
на достижение поставленных целей. Но снова отметим, что главная задача
управление кадрами заключается в достижении такого состояния трудового
потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и
социальный эффект, а не в максимальной экономии затрат на рабочую силу,
ибо дешевая рабочая сила – не всегда самая лучшая.
В случае определения эффективности процесса управления, она
определяется через оценку прогрессивности самой системы управления,
уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации
работников, оперативности руководства. Выступая факторами повышения
эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах
деятельности организации. Экономичность системы в общем виде может быть
выражена удельными затратами на ее функционирование (на единицу
продукции или на единицу затрат труда занятых на предприятии работников).
Общий экономический эффект может быть рассчитан как сумма частных
эффектов, полученных от: применения АРМ (или АСУ) «Кадры», реализации
комплекса процессов управления, совершенствования отдельных подсистем,
соответствующих функциям управление кадрами. Разграничение же частных
эффектов в определенной мере условно, так как элементы управления
взаимосвязаны.
Эффективность организационной структуры службы управление кадрами
во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как быстро она
реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением
персоналом, насколько она приспособлена к новым условиям хозяйствования.
Предприятия различных форм собственности имеют различную степень
свободы в выборе методики технико – экономического и социально –
психологического обоснования принимаемых управленческих решений,
показателей и критериев, возможности в реализации альтернативных
вариантов. В качестве критериев эффективности могут быть приняты: срок
окупаемости, размеры прироста доходов, минимум текущих затрат, максимум
27
прибыли, минимизация издержек на выпуск продукции за счет затрат на
рабочую силу [9].
Эффективная кадровая политика стоит денег. Затраты, разумеется,
рассматриваются в первую очередь, но это необходимо делать без отрыва от
конкретной ситуации. Не всякая деятельность организации напрямую
воздействует на ее прибыльность. Необходимо сохранять равновесие между
финансовыми затратами на осуществление кадрового менеджмента, которые
легко подсчитать и не столь очевидными, но очень существенными и
долгосрочными преимуществами, которые так же вносят свой положительный
вклад в повышение эффективности организации и достижение ее целей.
Такая политика может эффективно проводиться только в том случае, если
наверху в нее верят и показывают соответствующий пример. Данная политика
должна распространяться на всех людей, так или иначе связанных с данной
организацией [13].
Итак, непременной составляющей процесса управления является
пристальное внимание к эффективному использованию ресурсов, в частности
трудовых. Эффективный кадровый менеджмент – это необходимый элемент
повышения эффективности организации. Кадровая функция действует на двух
уровнях: общеорганизационном и уровне отдела или подразделения. Обучение
является ключевым моментом повышения производительности труда и несет в
себе выгоды как для индивида, так и для организации. Так же, ряд
потенциальных выгод для сотрудников и организации несет в себе
эффективная система оценки производительности труда. Немаловажная роль
отводится межличностным взаимоотношениям на местах, как результату
грамотного кадрового менеджмента [6].
28
1.3 Зарубежный опыт в области кадровой работы
Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более
или менее одинаковых принципах.
Подбор кадров. Общими критериями по отбору кадров являются
образование, практический опыт работы, психологическая совместимость,
умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются.
Особое внимание уделяется обеспечению фирмы квалификационными
рабочими кадрами таких профессий как наладчики, инструментальщики,
ремонтный персонал. Существует нехватка квалифицированного персонала в
нижнем звене: старших мастеров и мастеров. Обусловлено это высокими
требованиями, недостаточным моральным и материальным стимулированием,
нежеланием квалифицированными рабочими занимать должности мастера,
повышением требований к этой работе в области техники и человеческого
фактора.
Условия труда. С внедрением автоматизации в производстве произошли
существенные изменения в условиях труда персонала:
- замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более
широкими, приемлемыми и удобными для работников;
- уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение
административного аппарата;
- переход на гибкие формы оплаты труда;
- объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от
конструирования до изготовления изделий) коллективы – проектно-целевые
группы.
Важное значение в разработке кадровой политики имеют принципы и
требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу.
Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора
кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют
специализированным знаниям и профессиональным навыкам.
29
Фирмы ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров
и ученых. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой
области знаний, и поэтому продвижение их по иерархии управления
происходит только по вертикали, что означает, к примеру, что финансист будет
делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности
продвижения по уровням управления, обусловливает текучесть
управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.
При приеме на работу все кандидаты проходят тестирование для
выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма
разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После
приема на работу проводится процедура введения в должность, когда
работника знакомят с его обязанностями по инструкциям, соответствующим
его узкой специализации, деятельностью фирмы в целом и ее организационной
структурой.
В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров,
всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных приемов, за
исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное
нарушение порядка). Оценка каждого работника проводится один или два раза
в год. Результаты проведенной проверки обсуждаются работником и его
начальником и подписываются ими. Они содержат перечень недостатков в
работе и путей их ликвидации, а так же, в случае необходимости,
предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание в
должности зависит от улучшения работы.
Окончательное решение об увольнении работника принимает
руководитель на два – три уровня выше непосредственного начальника. Если
увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения
обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым
соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об
увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых
фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы
30
работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как
представители администрации, так и рабочие.
В большинстве фирм в современных условиях преобладает тенденция к
сокращению числа работников функциональных служб в процессе
реорганизации фирмы в целом. Например, компании «Ford» и «Chrysler»
сократили примерно 40% работников функциональных служб. Наряду с
сокращением численности административного персонала была построена
система информационных потоков и процедур принятия решений.
В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая
основывается на следующих особенностях: наем работников пожизненный или
на длительный срок; повышение зарплаты с выслугой лет; участие работников
в профсоюзах, которые создаются на фирме.
Можно выделить следующие основные принципы японского типа
управления:
- переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников,
высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему
значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и
готовность защищать ее интересы;
- приоритет коллективного начала перед индивидуальным, поощрение
кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп,
атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых ими
постов;
- поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил,
обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, специалистов и
инвесторов (акционеров);
- формирование партнерских связей между фирмами деловыми
партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.
Таким образом, система управление кадрами в Японии предполагает
гарантии занятости, подготовку новых работников, оплату труда в зависимости
от стажа работы, гибкую систему зарплаты.
31
Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной
степени системой пожизненного найма, которая распространяется на
работников до достижения ими 55-60 лет. Эта система охватывает примерно
25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Однако в случае
резкого ухудшения финансового положения японские фирмы все равно
проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов
нет. Тем не менее, считается, что гарантированная занятость, предоставляемая
своим работникам японскими фирмами, лежит в основе тех успехов, которых
им удалось добиться в области повышения производительности труда и
качества продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к
своей фирме.
В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен
быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы. Поэтому
при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения
выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не
работал.
Фирмы в качестве критерия применяют совмещение профессий,
способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для
общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение
различных задач, писать грамотные записки и чертить графики.
Обычно кандидаты проходят предварительную проверку способности
работать в полуавтономных коллективах.
В большинстве фирм прием на работу предполагает знакомство
работника с описанием предполагаемых рабочих функций, прав и
ответственности. Если конкретная работа, под которую принимается работник,
не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с
которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом
кадров для ее включения в существующую систему оплаты труда.
Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой
должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает
32
руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры
работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые
подходят по квалификации к данной должности. В некоторых фирмах
обязательным считается включение в список кандидатов работников других
подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется
через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие
электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят
серию интервью с будущими руководителями (на два – три уровня вверх),
коллегами и, при необходимости, с подчиненными. Результаты интервью
обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает
непосредственный руководитель.
Девиз «Nissan» «Предприятие – это кадры» в сжатой форме отражает
кадровую политику японских компаний [23].
Итак, эффективность деятельности любого предприятия непосредственно
зависит от качества управления различными ресурсами. В настоящее время
одним из важнейших ресурсов является персонал. Успех и процветание
предприятий во многом определяется интеллектуальным потенциалом
предприятия, качественным составом сотрудников, что, как правило, связано
не только с их квалификацией. Без инициативы, предприимчивости,
способности к инновациям невозможно успешное функционирование
предприятий в условиях рынка.
33
ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ КАДРОВОЙ РАБОТЫ НА
МП «МИРАЖ»
2.1 Экономическая характеристика предприятия и финансовые
показатели деятельности
МП «Мираж» был основан 16 июня 2004 года
индивидуальным предпринимателем Чердаковым Александром Николаевичем
в городе Благовещенске по улице Промышленная ,53.
В первые годы работы все усилия были нацелены на создание и
расширение сети розничных магазинов. Сначала это был один, а потом
несколько магазинов в Благовещенске, затем в городе Райчихинске и других.
На современном этапе магазин «Мираж» активно работает в сфере
оптовой и розничной торговли отечественными и импортными запчастями и
материалами.
В систему магазин «Мираж» входит три оптовых склада в городах:
Благовещенске, Свободном и Хабаровске, 3 магазина по одному в городах
Благовещенске, Райчихинске и в Свободном, а также технический центр в
городе Благовещенске.
Запасные части реализуются на договорной основе, как в Амурской
области, так и за ее пределами в Хабаровском крае, Якутии, Сахалинской
области, Приморском крае, Читинской области, постоянными покупателями
товаровМП «Мираж» является большинство торговых предприятий области
занимающихся продажами запасных частей.
ООО магазин «Мираж» установил прямые связи с производителями
лучших российских товаров гарантийного качества. Сегодня деловыми
партнерами являются: Нефтяная компания «Берг»,
Скопинский автоагрегатный завод, Тюменский аккумуляторный завод
«Алькор», завод автодеталей «Цитрон»,
Ставропольский завод поршневых колец и другие. А также ряд
европейских и японских производителей запасных частей для японских