14
работа на рабочем месте.
Адаптация успешна, если сотрудник правильно понимает и исполняет
свои должностные обязанности, чувствует свою личную заинтересованность и
причастность к предприятию.
Особенность малого предприятия заключается в тесном взаимодействии
руководство с работниками. Все работодатели хотят нормальных деловых
отношений с сотрудниками. Для достижения этого требуется постоянное
деловое общение с персоналом, решение их проблем, стимулирование,
устранение в коллективе конфликтов.
Между сотрудниками и работодателями общение должно быть 2-
сторонним. Руководитель обязан предоставлять персоналу следующие
сведения: инструкцию по работе, изменения в условиях и положениях,
процедурах и правилах производственного процесса, развитии предприятия.
Руководитель также обязан прислушиваться к сообщениям сотрудников, их
жалобам, предложениям и мнениям
14
. Обратной связью на предприятии
обеспечиваются:
оперативное решение проблем сотрудников;
отсутствие жалоб и слухов;
нормальные деловые отношения работодателя и сотрудников;
доверительные отношения, сплоченный коллектив.
Как правило, на малых предприятиях общение осуществляют через
15
:
создание руководства для работников с полными сведениями о
направлении работы предприятия, его правилах, возможностях, общих
условиях и процедурах работы. Это руководство должно быть доступным для
всех сотрудников;
14
Язенков Е.И. Применение различных методик в определении оптимальной численности персонала
предприятия // Российское предпринимательство. — 2013. — № 17 (215). — С. 80.
15
Кожевникова А.Е. Кадровая работа и ее актуальность сегодня / Экономика и управление: актуальные
вопросы теории и практики: Материалы VII международной научно-практической конференции, 2017. - С. 221
15
беседы один на один. В процессе общения с сотрудниками при
официальных дискуссиях или неофициальных бесед, руководителем
предоставляются сотрудникам сведения и используется механизм обратной
связи. Благодаря таким беседам возможно обсуждение важных проблем и
предоставление сотрудникам возможности задавать руководителям вопросы и
высказываться;
ящик для предложений. Руководитель обязан принимать во
внимание идеи своего персонала. Книга для предложений (ящик) – это один из
способов для сотрудников высказывать свое мнение. Работники не всегда могут
в устной форме высказывать свои предложения или мнение руководителю.
Также руководитель письменно может давать ответ сотрудникам на их
замечания или предложения;
доска объявлений представляет собой эффективный метод передачи
сообщений работника при условии, что на ней регулярно будет обновляться
информация.
Руководителем могут использоваться такие факторы мотивации для
достижения большой отдачи и сплоченности коллектива:
Условия труда. Работодателем должна обеспечиваться безопасная
рабочая обстановка и комфортны условия работы.
Зарплата. Работником оценивается свой вклад в результат согласно
денежной суммы, получаемой им. Зарплата должны быть конкурентной с той,
которую он может получать на других предприятиях.
Предоставление сотрудникам большей ответственности и
самостоятельности в их ежедневной работе – это также стимул к работе.
Социальные возможности – предоставление работника предприятий
субсидированного питания, помощи в оплате проезда, скидок на услуги и
продукцию, страхование здоровья, беспроцентных ссуд или ссуд с
16
пониженными процентами на разные цели, оплата обучения и иные социальные
льготы – это стимул для того, чтобы улучшить работу персонала
16
.
Руководители малого бизнеса должны интересоваться работой всех
сотрудников, ставя перед ними индивидуальные задачи и цели на квартал,
месяц, неделю. Многие сотрудники имеют связанные с работой или личные
проблемы, которые часто перерастают в конфликты, влияющие на выполнение
работы. На малых предприятиях руководители имеют тесные отношения с
работниками. Это позволяет выявлять проблемы и сложности на ранних
стадиях. Сотрудник должен знать, что может обращаться к руководителям за
советом и помощью.
Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого
профессионализма в области управления персоналом. Общие особенности
управления персоналом малого предприятия, не зависящие от формы
собственности и сферы деятельности организации, включают целый ряд
характеристик.
Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда.
Отсутствие четкого функционального разделения между административным и
производственным персоналом способствует сокращению дистанции между
персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате
труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять функции, не
свойственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профессионалы
узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать должности
и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого бизнеса –
свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым
переменам.
Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это приводит
персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения
16
Потемкин А.И., Филимонова Н.М. Подходы к развитию творческого потенциала сотрудников на
предприятиях// Российское предпринимательство. — 2015. — № 5 Вып. 1 (183). — С. 98
17
функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличения
заработной платы, а не повышения в должности.
Относительно более высокая информированность работников.
Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах
работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Эта
информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от
работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди
родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.
Меньшая степень бюрократичности в работе. На малых предприятиях
отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой
работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к
индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к
возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий
руководителя к работникам.
Организационное обучение практически отсутствует. Объясняется это
рядом причин: недооценка руководителем предприятия необходимости
обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия.
Малое предприятие предъявляет повышенные требования к личным
качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников,
чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного
предприятия.
Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на
косвенные доказательства профессиональной пригодности. Рекомендации на
малых предприятиях фактически являются подтверждением наличия у
кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия
работника. Другими словами, важно не только содержание рекомендации, а
личность (должность) того, кто ее дает. Принципы кадрового отбора
ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства
профессиональной состоятельности кандидата. Предприятие получает
работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств,
18
должностных контактов и неформальных связей, которые в дальнейшем могут
принести предприятию дополнительные заказы и предложения.
Одна из самых важных проблем работников малого предприятия –
социальная незащищенность. Благополучие персонала зависит от
руководителя. Прослеживается слабая формализованность трудовых
отношений: часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко
гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие формы принуждения
сотрудников к труду без оплаты больничных и ежегодных отпусков.
Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные
договоры или профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на
администрацию в защиту интересов работников. Единственный документ,
который регулирует отношения работодателя с работниками – Трудовой кодекс
РФ.
Существенное различие стартовых условий предприятий. Бывшие
государственные предприятия уже имели помещения, оборудование,
сложившуюся систему хозяйственных связей. Это дает им возможность
развивать и совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать
средства в обучение и развитие персонала. Однако ориентация на
традиционную организацию труда не позволяет им обеспечивать достаточную
для функционирования в рыночной среде гибкость, что и отражается в более
низкой доходности по сравнению с новыми предприятиями.
1.2. НR-менеджмент малых предприятий: значение, особенности
Концепция человеческого развития как особая теоретическая система
ориентирована на практику государственного управления методология выходит
из признания невозможности свести общественный прогресс к росту денежного
дохода или приумножение материального богатства. В ее основе лежит
принцип, согласно которому экономика существует для развития людей, а не
люди - для развития экономики.
19
Главная цель управления человеческими ресурсами предприятия -
обеспечить предприятие кадрами необходимого количества и качества,
организация их эффективного использования, профессионального и
социального развития. Стратегическое управление персоналом позволяет
решать следующие задачи
17
:
1) обеспечение предприятия необходимыми человеческими
ресурсами в соответствии с его стратегией
2) формирование внутренней среды предприятия таким образом, при
которой внутриорганизационная культура, ценностные ориентиры, приоритеты
в нуждах создают условия и стимулируют воспроизведение и реализацию
человеческих ресурсов и собственное стратегического управления;
3) способность устранения противоречий в вопросах централизации-
децентрализации управления персоналом.
Реализация стратегического управления персоналом осуществляется
путем разработки HR-стратегии. Объектом данной стратегии являются
физические лица, которые оформляют трудовые отношения с предприятием-
работодателем, характеризуются определенными качественными и
количественными характеристиками, определяющие их способность к
деятельности в интересах предприятия. Субъектом HR-стратегии является
система органов управления, которая включает службы управления
персоналом, структурных подразделов предприятия, объединенных по
принципу функционального подчинения и линейных руководителей на всех
уровнях управления
18
.
Успешная реализация HR-стратегии в значительной мере определяется
способностью персонала к продуктивной и творческой работе,
интеллектуальному развитию, генерированию новых идей, получение новых
17
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Стратегия. Маркетинг: учеб. пособие / А.Я. Кибанов,
И.Б. Дураков. - М.: Инфра-М, 2017. – С. 128
18
Ульрих Д. Эффективное Управление персоналом: новая рол HR - менеджера в организации. - М.: Москва.
2015. – С. 20
20
знаний и изготовление привычек, которые в совокупности представляет
кадровый потенциал предприятия
19
.
В рамках каждой HR-стратегии выделяют HR-процессы (процессы
управления персоналом), а именно следующие:
1) подбор и адаптация персонала;
2) оценка и мотивация персонала;
3) обучение и развитие персонала и т.п.
Стратегическое управление человеческими ресурсами предприятия - это
многогранный процесс, осуществление которого разрешит обеспечить
предприятие высококвалифицированными и конкурентоспособными
работниками, создать условия для более полного раскрытия их потенциала и
эффективного его использование, обеспечить условия для продуктивной
работы, мотивации, развития всех работников, сбалансировать интересы
предприятия и работников, которые, в свою очередь, разрешат объединить всю
кадровую работу для реализации конкурентной стратегии предприятия,
существенным образом повысить эффективность хозяйствования и достичь
конкурентных преимуществ. Для усовершенствования процесса
стратегического управления персоналом необходимо обеспечить комплексное
понимание проблем и целостный подход к человеческим ресурсам во
взаимосвязи со стратегическими установками предприятия и создание
корпоративной культуры инновационного типа.
Как отмечает Д. Ульрих, HR-стратегия должна базироваться на
положениях концепции менеджмента персонала, которая постепенно
формируется в практике управления исследуемых предприятий. Концепция
менеджмента персонала должны быть стратегическим документом,
направленным на определение системы принципов, приоритетов, содержания,
основных направлений, механизмов формирования и реализации менеджмента
персонала. Концепция должна базироваться основных законодательных актах,
19
Ульрих Д. Зачем мы работаем: как найти смысл и вдохновение на рабочем месте - М.: Альпина Паблишер. -
2014. – С. 33
21
основах социально-ориентированного управления, которое предусматривает
свободу выбора профессиональной деятельности лица, творческую
активность
20
.
Реализация HR-стратегии может быть возложена на специалистов
отдела управления персоналом, которые играют особую роль при
формировании и реализации HR-стратегии предприятия. Результаты
исследований позволяют утверждать, что менеджмент персонала,
сформированный с учетом современных требований деятельности предприятия
и влияния процессов интеграции и глобализации, может обеспечивать важный
вклад в добавочную стоимость и конкурентные преимущества.
Стратегия менеджмента персонала должна разрабатываться в контексте
общей стратегии, а ее реализация дает возможность предприятию достичь
поставленных целей. Стратегический менеджмент персонала - это подход к
принятию решений по поводу намерений и планов предприятия относительно
стратегии, политики и практики отбора и найма персонала, оценки, обучения и
развития кадров, управления показателями работы, вознаграждением,
трудовыми отношениями
21
.
Стратегия управления человеческими ресурсами (HR-стратегия) должна
разрабатываться с учетом принципов, положенных в основу общей стратегии,
поэтому прерогатива ее формирования принадлежит руководству высшего
звена. Поскольку формирование и использование интеллектуального капитала
является условием конкурентоспособности предприятия, то люди реализуют
стратегический план в практической деятельности, благодаря чему при
разработке общей стратегии социально ориентированного предприятия
руководство должно четко определить приоритеты развития персонала.
Разработка HR-стратегии проводится при наличии предложений и
мероприятий, которые формируются руководителями среднего звена. Важное
20
Ульрих Д. Зачем мы работаем: как найти смысл и вдохновение на рабочем месте - М.: Альпина Паблишер. -
2014. – С. 28
21
Генкин Б.М. Основы управления персоналом: учеб.пособие. - М.: Высшая школа, 2014. – С. 28
22
место в этом процессе занимает деятельность HR-подразделения, которое
занимается планированием потребности в персонале, осуществляет
проектирование систем персонала, ведет делопроизводство, принимает участие
в процессе отбора, найма, высвобождение работников, разрабатывает
мероприятия по развитию персонала. Учитывая то, что стратегический
менеджмент персонала охватывает широкий круг вопросов - от
организационных, связанных со структурой, философией предприятия, к
управлению знаниями и создание условий для эффективной реализации
человеческого и интеллектуального капиталов, - менеджеры HR-подразделения
должны быть высококомпетентными специалистами, которые ориентируются
не только в современной ситуации в обеспечении конкурентоспособности
предприятия, но и могут принимать стратегические решения, имеют
концептуальное мышление. Для формирования эффективно работающего HR-
подразделения следует, прежде всего, иметь представления о принципах и
подходах к стратегическому менеджменту персонала
22
.
Стратегический менеджмент персонала базируется на том, что
конкурентные преимущества предприятия зависят, в первую очередь, от
возможности сформировать и развивать такие профессионально-
квалификационные качества работников, которые разрешают реагировать на
требования непостоянной среды быстрее, чем это будут делать конкуренты.
Дж. Барней утверждает, что стойкие конкурентные преимущества возникают в
результате приобретения и эффективного использования группы особых
ресурсов, которые конкуренты не могут скопировать
23
.
Таким образом, при разработке направлений HR-стратегии
целесообразно считать доминирующим подход, ориентированный на
интеллектуальные ресурсы. Целью такого подхода являются достижения
стратегического соответствия между ресурсами и возможностями получения
добавочной стоимости от эффективного их использования.
22
Ларионова Н.К. Антикризисная реструктуризация российской экономики. - М.: Союз, 2014. – С. 204
23
Кирсалов К.А. Теория труда: учеб.пособие . - М.: Экзамен, 2013. – С. 47
23
Реализация указанного выше подхода требует от руководства
разработки и формулирования четких положений HR-стратегии. Такой подход
требует достижения определенной согласованности поставленных целей
24
(рис.
2).
Рисунок 1. Составляющие элементы HR-стратегии
На основании вышеизложенного, следует отметить, что направления
разработки HR-стратегии должны включать: формулирование видения,
миссии, целей предприятия; определение перспективной потребности в
персонале; учет внешних и внутренних источников для отбора работников;
определение особенностей отбора и приоритетов относительно найма
персонала; выбор методов оценки персонала и определение приоритетов его
развития на основе оценивания; разработка путей социализации и адаптации
персонала.
Выбор методов и форм стимулирования работников;разработка
критериев мероприятий и определение показателя эффективности менеджмента
персонала и корректирование при необходимости предыдущих направлений и
24
Артемова П.П. Современные аспекты антикризисного управления в условиях трансформации российской
экономики - СПб.: Питер , 2015. – С. 132