14
подразделений системы управления персоналом, разрабатывая концепции и
стратегии кадровой работы.
1.2 Типы кадровой работы предприятия
Кадровая политика любого предприятия может быть реализована
только через кадровую работу. Поэтому выбор типов кадровой работы
связан не только с тем, чтобы определить основную её цель, но и с
правильно выбрать средства, методы, инструменты.
Базой кадровой работы является система правил, сложившихся
традиций и процедур. Это комплекс мероприятий, которые непосредственно
связаны с осуществлением подбора кадров, а так же необходимой их
подготовки, проблемами расстановки и использования, учитывая
переподготовку, мотивацию и последующее продвижение.
По этой причине содержание кадровой работы не ограничивается
только наймом на работу, выбором источников пополнения кадров,
разработкой требований к исполнителям. Содержание кадровой работы
будет касаться принципиальных позиций предприятия в отношении
подготовки персонала, его развития, и всего обеспечения взаимодействия
работника и организации.
Кадровая политика связана с выбором целевых задач, которые
рассчитаны на стратегическую перспективу, а текущая кадровая работа
направлена на то, чтобы оперативно решать текущие кадровые вопросы
10
.
Проведя анализ существующих в конкретных организациях типов
кадровой работы, выделяют два основания для их группировки.
Первое основание связывают с уровнем осознанности правил и норм,
лежащих в основе кадровых мероприятий. С этим уровнем связано
непосредственное влияние управленческого аппарата на кадровую ситуацию
в организации.
10
Чижов, Н.А. Кадровые технологии / Н.А. Чижов. – М.: Экзамен, 2016. – 140 с.
15
По этому основанию можно выделяют четыре типа кадровой
работы:
11
пассивная,
реактивная,
превентивная,
активная.
Пассивная кадровая политика.
На первый взгляд представление о пассивной политике кажется
нелогичным. Но в действительности часто встречаются с ситуации, когда
руководство организации не имеет конкретной программы действий в
отношении персонала, а сама кадровая работа направлена на ликвидацию
негативных последствий.
Такая организация характеризуется отсутствием прогноза кадровых
потребностей. Кроме этого отсутствуют средства оценки труда и персонала,
не проводится диагностика кадровой ситуации в целом.
В ситуации подобной кадровой работы руководство всего лишь
экстренно реагирует на возникающие конфликтные ситуации. При этом
очень часто без попыток понять причины и возможные последствия всего
лишь погашая любыми средствами имеющийся конфликт.
Реактивная кадровая политика.
При таком типе кадровой политики руководство предприятия
осуществляет контроль за симптомами отрицательного состояния при работе
с персоналом. Пытается разобраться в причинах и проанализировать
ситуацию развития кризиса. В этих случаях руководство предприятия
стремится локализовать кризис, стремится понять причины, которые
приводят к возникновению кадровых проблем.
11
Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по
специальностям "Управление персоналом", "Менеджмент организации" / Базаров Т.Ю. - М.:ЮНИТИ-
ДАНА, 2015. - 239 с.: 60x90 1/16 ISBN 978-5-238-01500-2
16
Как правило, кадровые службы таких предприятий, используют
средства диагностики существующей ситуации и обладают возможностями
адекватной экстренной помощи.
Несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые
проблемы выделяются и рассматриваются специально, всё же основные
трудности будут возникать при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика.
Такая форма кадровой политики возникает лишь тогда, когда
руководство предприятия имеет просчитанные и обоснованные прогнозы
развития ситуации, но, как правило, не имеет средств, для влияния на
превентивную кадровую работу.
В подобных предприятиях кадровая служба располагает не только
средствами диагностики персонала, но и может прогнозировать кадровую
ситуацию в среднесрочном периоде.
В программах развития таких организаций будут содержаться и
краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах будет
выполнен как качественный, так и количественный анализ этих
потребностей, а главное что будут сформулированы основные задачи
касающиеся развития персонала.
Основная проблема таких организаций состоит в том, чтобы
разработать целевые кадровые программы.
Активная кадровая политика.
В тех случаях, когда руководство имеет не только прогноз, но и
средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать
не только антикризисные кадровые программы, но и проводить постоянный
мониторинг ситуации, при этом корректируя исполнение программ, в
соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации, то можно
говорить о активной кадровой политике.
Однако надо учитывать, что механизмы, которыми может
пользоваться руководство в анализе ситуации, могут привести к тому, что
17
основания для прогноза и программ могут быть как рациональными, то есть
сознаваемыми, так и нерациональными, в таком случае они мало поддаются
алгоритмизации и описанию.
12
В соответствии с вышесказанным выделяют два подвида активной
кадровой работы:
рациональная,
авантюристическая.
Используя рациональную кадровую политику, руководство
предприятия будет иметь как качественный диагноз, так и обоснованный
прогноз развития ситуации. При этом у организации будут средства для
влияния на рациональную кадровую политику.
Кадровая служба предприятия будет располагать не только
средствами диагностики персонала, но и сможет прогнозировать кадровую
ситуацию, как на среднесрочный, так и на долгосрочный периоды.
В программах развития такой организации будут содержаться
краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в
кадрах, причём как качественной потребности так и количественной.
Кроме того, составной частью плана обязательно будет являться
программа кадровой работы, при этом будут разработаны варианты ее
реализации.
При использовании авантюристической кадровой
политике руководство предприятия не будет иметь качественного прогноза,
будет отсутствовать обоснованный прогноз развития ситуации, но
организация будет стремиться влиять на ситуацию.
В этом случае кадровая служба предприятия, как правило, не будет
располагать средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики
персонала, однако в программы развития предприятия будут включены
планы кадровой работы. Следует отметить, что зачастую эти планы будут
12
Мордовин, С. К. Управление персоналом: современная российская практика / С.К. Мордовин. - СПб.:
Питер, 2015. – 196 с.
18
ориентированы на достижение целей, важных для развития предприятия, но
эти планы не будут не проанализированы с точки зрения изменения
ситуации.
В таком случае план работы с персоналом будет построен достаточно
эмоционально и при этом будет мало аргументирован, но, он может иметь
верное направление и чёткое представлении о целях работы с персоналом.
Проблемы при реализации подобной кадровой работы будут
возникать в том случае, если произойдёт усиление влияния факторов,
которые ранее не включались в рассмотрение. Это может привести к
резкому изменению ситуации, например, может существенном измениться
рынок, потому что появится новый товар, который может вытеснить тот,
который сейчас имеется у предприятия.
С точки зрения кадровой работы, в этом случае, необходимо будет
переобучить персонал, однако быстрая и эффективная переподготовка может
быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее
молодым персоналом. Если персонал достаточно возрастной хотя и очень
квалифицированный и хорошо специализированный то такое может и не
сработать
13
.
Вторым основанием для разделения кадровых политик на типы,
может быть принципиальное направление, при формировании кадрового
состава, на собственный персонал или на внешний персонал, а так же
учитывая степень открытости по отношению к внешней среде.
По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой
работы:
открытая,
закрытая.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация
для потенциальных сотрудников прозрачна на любом уровне.
13
Магура, М. Обучение персонала, как конкурентное преимущество / М. Магура. – М.: Топ-персонал, 2016.
– 264 с.
19
Можно поступить и начать работать как с самой низовой должности,
так и с должности на уровне среднего или высшего руководства.
Организация будет готова принять на работу любого специалиста, при
условии, что он обладает соответствующей квалификацией. В этом случае не
будет даже учитываться опыт работы в этой или родственных ей
организациях.
Такие типы кадровой работы характерны для современных
телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов. В таких
организациях готовы приглашать людей на любые должностные уровни, вне
зависимости от того, работали ли они раньше в подобных организациях.
Такие типы кадровой работы будут подходить и для новых
организаций, особенно для тех, кто ведёт агрессивную политику завоевания
рынка. Такие организации ориентированы на быстрый рост и стремительный
выход на передовые позиции в своей отрасли
14
.
Закрытая кадровая политика характерна тем, что организация
воспринимает новый персонал только с низшего должностного уровня, а
замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников
организации.
Кадровая политика такого типа подходит для тех компаний которые,
создают определенную корпоративную атмосферу, формируют особый дух
причастности, а также, эти компании, возможно, работают в условиях
дефицита кадровых ресурсов.
При осуществлении закрытой кадровой работы предпочтение в
вопросах мотивации и стимулирования отдается именно мотивации. То есть
удовлетворению потребностей в социальных отношениях, стабильности,
безопасности.
К таким организациям относятся крупные государственные
предприятия и предприятия негосударственного сектора экономики,
14
Спивак, В. А. Управление персоналом для менеджеров / В.А. Спивак.- М.: Эксмо, 2015. – 186 с.
20
унаследовавшие госсобственность и традиции управления персоналом,
свойственные плановой экономике.
В современных российских условиях при выборе типа кадровой
работы в каждой организации необходимо учитывать влияние факторов
внешней и внутренней среды предприятия.
1.3 Основные направления формирования кадровой работы
предприятия
Правильно сформированная кадровая работа поможет обеспечить
предприятию в своевременном укомплектовании кадрами рабочих и
специалистов. Это обеспечит бесперебойное функционирование
производства, и поможет своевременному освоению новой продукции. Будет
сформирован необходимый уровень трудового потенциала коллектива
предприятия, при минимизации затрат.
Возможна экономия, в разумных пределах, на издержках, связанных
с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в
текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение
квалификации.
Должна произойти стабилизация коллектива, благодаря учету
интересов работников, предоставления возможностей для
квалификационного роста и получения других льгот. Будет сформирована
более высокая мотивация к высокопроизводительному труду. Должно быть
выполнено более рациональное использование рабочей силы по
квалификации и в соответствии со специальной подготовкой.
При правильной оценке осуществимости кадровой работы в
конкретных организационно-технических и социальных условиях
достижение этих результатов вполне возможно. Такая оценка необходима
уже на стадии выбора кадровой политики
15
.
15
Арутюнов, В.В. Управление персоналом / В.В. Арутюнов, И.В.Волынский. – Ростов-на-Дону: Феникс,
2016. – 204 с.
21
Общие требования к кадровой работе сводятся к следующему.
1. Стратегия развития предприятия и кадровая работа должны быть
тесно увязаны между собой. В этом отношении именно кадровая работа
представляет собой кадровое обеспечение реализации выбранной стратегии.
2. Кадровая работа должна быть достаточно гибкой и адаптивной Это
значит, что она в первую очередь должна быть стабильной, именно со
стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой
стороны она должна динамично. Это означает способность к коррекции в
соответствии с изменением тактики предприятия, а так же производственной
и экономической ситуации. Стабильными должны быть именно те стороны,
ориентированные на учет интересов персонала и имеющие отношение к
организационной культуре предприятия. Организационная культура
включает ценности и убеждения, разделяемые работниками, и
предопределяет нормы их поведения, а также влияет на характер
жизнедеятельности предприятия.
3. Кадровая политика должна быть экономически обоснованной.
Именно формирование квалифицированной рабочей силы связано с
определенными издержками для предприятия, значит должно исходить из его
реальных финансовых возможностей.
4. Кадровая работа должна в первую очередь обеспечить
индивидуальный подход к своим работникам.
Таким образом, доказано, что кадровая политика реализуется только
через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой работы связан не только с
определением основной цели предприятия, но и влияет на выбор средств,
методов и приоритетов. Оценка работы подчиненных позволяет
руководителю решить широкий круг задач. С одной стороны, это будут
производственные задачи: выполнение планов, достижение поставленных
целей, обеспечение нормального функционирования подразделений и всей
организации. Также это может быть или обслуживание производственных
процессов или возможное проведение диагностики организации по
22
выявлению недостатков кадровой и дисциплинарной политики. С другой
стороны это задачи, которые связаны с более эффективным использованием
потенциала работников за счет того, что система оценки будет позволять
повышать уровень их мотивации, определять направления их развития и
стимулировать потребность в обучении.
Для создания в организации системы оценки рабочих показателей
необходимо соблюдение ряда условий, среди которых наиболее важными
являются следующие
16
:
• должна проявляться заинтересованность и поддержка со стороны
руководства;
• в организации должно быть наличие обученных,
высококвалифицированных специалистов, которые отвечают за работу
системы оценки;
• должна осуществляться подготовка документов, регламентирующих
работу системы, разрабатываться положения, инструкции, формы оценки;
• персонал должен своевременно информироваться о целях и
содержании системы оценки эффективности работы;
• должна быть установлена четкая связь между работой системы
оценки рабочих показателей и системой оплаты труда.
По традиции ответственность за проведение оценки работы персонала
лежит как на непосредственных руководителях оцениваемых работников, так
и на специалистах кадровых служб, или отдел кадров или отдел персонала, и
отделов труда и заработной платы. В их обязанности входят задачи, решение
которых может решить основную задачу создания эффективной системы
оценки персонала:
1. Необходимо разработать систему оценки, которая будет
предполагать выявление потребности организации в оценке рабочих
показателей, и будет устанавливать цели и задачи, которые должны быть
решены в ходе реализации системы оценки.
16
Волгин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А.П. Волгин. - М.: 2017. – 98 с.
23
2. Необходимо разработать методы и процедуры, которые будут
использоваться для оценки рабочих результатов.
3. Необходимо разработать соответствующую документацию,
положения, инструкции, бланки, формы отчетности.
4. Необходимо обучение руководителей, они должны знать цели и
задачи, решаемые в ходе оценки работы персонала и обладать знаниями и
навыками, необходимыми для достижения этих целей.
5. Необходимо контролировать надлежащее проведение процедуры
оценки рабочих показателей персонала.
6. Необходимо собирать и хранить информацию, которая была
получена в результате проведения оценки работников.
7. Необходимо анализировать полученную информацию и готовить
отчеты для руководства. Эти отчеты должны содержать результаты, которые
были получены, при помощи действующей в организации системы оценки,
и должны содержать предложения, направленные на повышение
эффективности работы персонала.
Для полного анализа кадровой работы любого предприятия
необходимо выделить критерии оценки.
1. Каков количественный состав персонала;
2. Каков уровень текучести кадров;
3. Каково образование кадров;
4. Какова степень учета интересов работника;
5. Какова заработная плата работника;
6. Каковы социальные гарантии.
Оценка персонала в организации, в принципе, представляет собой
традиционную аттестации. По существу, это непрерывный процесс,
включающий несколько этапов:
1.
необходимо определить график аттестации;
2.
необходимо подготовить комиссию и сотрудников;
3.
необходимо провести аттестационное собеседование;