34
Подражание – это способ воздействия личным примером руководителя
или образцового лидера на конкретного сотрудника или социальную группу.
Вовлечение представляет собой психологический прием, с помощью
которого сотрудники выступают в качестве соучастников трудового или
общественного процесса.
Побуждение является позитивным способом морального воздействия на
работника, тем самым повышающим социальную важность сотрудника в
коллективе. В этом случае акцент делается на положительные качества
сотрудника, его опыт и квалификацию.
К принуждению прибегают как к последнему способу психологического
воздействия, если предыдущие формы влияния не дали никакого результата.
Тут уже сотрудника принуждают выполнять конкретную работу против его
воли и желания.
Осуждение применяется по отношению к сотруднику, который
отклоняется от моральных норм коллектива или результат работы которого
очень неудовлетворительный.
Требование обладает силой распоряжения и его рационально применять
только в том случае, когда руководитель пользуется бесспорным авторитетом у
коллектива.
Запрещение – это тормозящее воздействие на человека и фактически оно
является разновидностью внушения и ограничения недозволенного поведения,
такого как бездеятельность, попытки воровства и прочее.
Командование следует использовать в том случае, если требуется точно и
быстро выполнить указания, не критикуя и не делая при этом замечаний.
В качестве положительного способа психологического воздействия
похвала в большей степени, нежели осуждение, воздействует на личность.
Довольно часто встречается такой эффективный метод руководства и
одновременно форма неформального общения как просьба.
На сочетании просьбы и убеждения строится такой психологический
метод как совет.
35
Поведение, чувства и настроение выступают как ответная реакция на
психологические методы управления персоналом.
Поведение – это совокупность взаимосвязанных реакций, которые
реализует человек, приспосабливаясь к условиям окружающей среды.
Чувство представляет собой специфический вид эмоциональных
переживаний, имеющих явно выраженный предметный характер,
отличительной особенностью которых является их сравнительная
устойчивость.
Настроение выражается в эмоциональном переживании, имеющим
слабое выражение, которое не приняло еще устойчивость и определенность.
Экономические отношения в современной России часто не только не
поддерживают, но и препятствуют формированию в коллективе комфортного
психологического климата. Таким образом, прогнозирование воздействия на
работу персонала социально-психологических методов управления является
очень важным моментом, если учесть, что эти методы являются очень тонким
способом воздействия на группу, а также на отдельного сотрудника.
1.3. Современные методики анализа состояния кадровой службы
При проведении анализа состояния кадровой службы на предприятиях
наиболее часто прибегают к традиционным методам анализа организации
менеджмента персонала. По объекту производимой оценки данные методы
можно сгруппировать следующим образом:
Первая группа включает в себя оценку состава и структуры персонала
предприятия, рассматривая его в качестве совокупного общественного
работника. Конечные результаты производственной деятельности предприятия
за определенный период определяют эффективность деятельности данного
совокупного работника.
Конечными результатами деятельности предприятия за определенный
период могут выступать: выручка от реализации, себестоимость продукции,
36
рентабельность, прибыль, качество и т.д. Преимущество такого подхода
заключается в том, что результат труда работника находит свое отражение в
конечных результатах деятельности предприятия. Однако данный подход не
дает представление о способах достижения конечного результата, что является
его недостатком.
Во вторую группу методов диагностики эффективности работы с
персоналом включены показатели качества труда и его результативности.
Среди таких показателей можно назвать, например, удельный вес фонда оплаты
труда в себестоимости продукции, анализ потерь рабочего времени,
производительности труда, трудоемкость продукции и т.д. В отличие от первой
группы данные методы позволяют дифференцированно подойти к вопросу
оценки факторов труда и эффективности использования персонала
предприятия.
В качестве недостатков методов второй группы можно указать
ограниченный характер их использования: так, анализируя производительность
труда работников, часто не удается сопоставить показатели в сравнении не
только с другими предприятиями отрасли, но и между отделами на самом
анализируемом предприятии.
В третью группу методов входит диагностика эффективности кадрового
менеджмента в зависимости от того, какие при этом используются формы и
методы работы с персоналом. То есть в рамках данной группы методов
осуществляется структурный анализ персонала, а также анализ его движения
(коэффициенты приема, выбытия, текучести и др.). В качестве недостатка
методов, входящих в третью группу, следует назвать то, что здесь происходит
только лишь фиксация тех или иных тенденций в кадровом обеспечении
предприятия. Что касается факторов, которые лежат в основе данных
тенденций, они данными методами не выявляются.
Несмотря на то что вышеназванные методы использовались еще в
командно-административной экономике, однако и сейчас их активно
использует большое количество российских предприятий. Общим недостатком
37
указанных методов является игнорирование ряда новых аспектов кадрового
менеджмента: неоднородность рынка труда, экономическое обоснование
количества персонала, анализ рисков и т.д.
Сейчас на предприятиях идет активное внедрение в практику управления
персоналом современных методов оценки кадров на базе тестов, деловых игр,
интервью и т.д. В эту группу входят, в частности, ставшие особенно
популярными в нашей стране методики «оценка 360 градусов» и «Ассессмент
Центр» (АЦ).
Суть метода «360 градусов» заключается в том, что работник оценивается
с четырех сторон – начальником, подчиненными, коллегами, клиентами. Сюда
же иногда добавляют и самооценку работника. С помощью данного метода
диагностики предварительно формируется кадровый резерв предприятия,
составляется план обучения персонала, его индивидуального развития, а также
оцениваются его результаты.
Получая сведения от лиц, которые непосредственно контактируют с
испытуемым в процессе трудовой деятельности, метод «360 градусов»
позволяет достаточно емко диагностировать любого работника предприятия. В
качестве достоинства данного метода можно назвать его объективность,
поскольку в оценивании принимают участие минимум 4 человека. Тем не
менее, данный метод оценки не лишен недостатков. Во-первых, сами
процедуры оценки и обработки полученных результатов являются довольно
трудоемкими. Во-вторых, на результаты оценки часто влияют корпоративная
культура, психологический климат (в частности, не стоит надеяться на
эффективность данного метода на предприятиях, в которых сложился
авторитарный стиль руководства или где часто возникают конфликтные
ситуации внутри коллектива).
АЦ отличается от других методов тем, что в нем помимо интервью и
психологических тестов применяются деловые игры, в ходе которых
38
испытуемые могут осуществлять моделирование различных ситуаций
14
.
Деловые игры являются отличным средством диагностики навыков и
потенциала работников предприятия. Таким образом, АЦ может стать основой
планирования повышения квалификации сотрудников, приобретения
необходимых умений и совершенствования имеющихся навыков.
Достоинство АЦ заключается в том, что с его помощью предприятие
может успешно решать целый комплекс задач: составление плана развития
персонала, формирование кадрового резерва, выявление кадров с повышенным
потенциалом, отбор персонала, продвижение, перемещение работников,
увольнение или сокращение, определение потребности в обучении, обучение и
развитие сотрудников, осуществление мотивации персонала, направленной на
развитие определенной группы умений, совершенствования навыков.
Недостатками методики АЦ являются: сложность и продолжительность
проведения; дороговизна ввиду необходимости подготовки или привлечения
экспертов; отсутствие эталона поведения сотрудников, в сравнении с которым
будет осуществляться оценка.
Методы «Ассессмент Центр» и «360 градусов» позволяют получить
довольно качественную характеристику исследуемого персонала организации.
Нередко их дополняют такими методами диагностики персонала как: анкетный
опрос, тестирование, интервьюирование, классификации, метод независимых
судей и др.
В последнее время большую популярность получили программные
средства оценки кадров, в разработке которых участвуют консалтинговые
фирмы, которые предлагают свой продукт организациям. Как правило, данная
продукция используется компаниями для решения задач по аттестации
персонала, отбору новых сотрудников и т.д.
15
Следует отметить, что приведенные выше методики не дают оценки стои-
14
Черевко В.В. Кадровая диагностика как основа формирования кадровой стратегии организации // Экономика
и управление. 2016. № 2 (30) С. 101.
15
Черевко В.В. Кадровая диагностика как основа формирования кадровой стратегии организации // Экономика
и управление. 2016. № 2 (30) С. 101.
39
мость трудовых ресурсов. Западными учёными-экономистами разрабатывается
ряд методик, которые дают возможность оценить персонал в денежном
выражении.
Анализ существующих методик оценки персонала дает основания для
выявления направлений диагностики кадров:
- качественная характеристика состава и структуры персонала;
- анализа эффективности использования рабочего времени;
- анализ оплаты труда;
- анализ движения персонала;
- оценка результативности работы персонала (относительно результатов
деятельности предприятия, например, в контексте получаемой предприятием
прибыли, рентабельности и т.д., в зависимости от показателей эффективности
работы сотрудников - нормы выработки за день (смену), трудоемкости
продукции, производительности труда);
- оценка стоимости кадров.
Перечисленные методики направлены на выявление степени готовности
сотрудника выполнять возложенные на него обязанности, функции. Чтобы
определить перспективы карьерного роста сотрудников, разработать
специальные кадровые мероприятия, направленные на реализацию задач
кадровой политики, предприятие должно иметь представление об уровне
потенциальных возможностей данных сотрудников.
При разработке кадровой стратегии диагностика персонала направлена
на решение таких задач как:
- анализ профессионально-квалификационного состава сотрудников,
необходимого для реализации данной стратегии;
- экономическое обоснование численности кадров;
- анализ эффективности кадровой политики;
- определение эффективных методов мотивации персонала;
- выявление приоритетных сфер вложений в человеческий капитал и на-
правлений его развития;
40
- оценка социальной устойчивости персонала.
Анализ профессионально-квалификационного состава сотрудников
предполагает вычисление доли сотрудников, которые проходят обучение в
течение анализируемого года, количество персонала с ученой степенью,
численность сотрудников, у которых есть дополнительная квалификация,
второе высшее и т.п., знания языков.
Анализ эффективности кадровой стратегии проводится при помощи
стандартных методов анализа движения кадров (коэффициент текучести,
оборота по приёму, выбытию и др.). Эти методы, однако, позволяют оценить
эффективность кадровой политики лишь косвенным образом. Они не дают
количественной оценки эффективности кадровой политики и кадровых
инвестиций.
Чтобы решить вышеуказанные задачи, необходим синтез методов
диагностики персонала, в котором бы нашли свое место и старые, и новые
методы. Нужно разработать комплексную систему диагностики персонала и
анализа эффективности кадровой стратегии.
Чтобы ее успешно реализовать, нужна грамотная организация работы
отдела кадров предприятия. Для этого проводится анализ персонала кадровой
службы по уровню образования и возрасту, определяется время, затрачиваемое
на реализацию операционных задач отдела кадров. Кроме того, можно
произвести независимый анализ эффективности работы отдела кадров, опросив,
например, начальников других отделов предприятия.
Количественную оценку эффективности управления персоналом можно
осуществить следующими методами:
1. Анализ движения персонала представляет собой традиционную
методику, в основе которой лежит расчет различных коэффициентов (приема,
выбытия, текучести, замещения, оборота персонала). Сюда можно добавить
еще один параметр, а именно коэффициент закрепления кадров (К
зк
):
К
зк
= (1 – Р
упж
) / Р, (1)
где Р
упж
–количество сотрудников, которые уволились по собственному
41
желанию, чел.;
Р–среднесписочная численность, чел.
Коэффициент закрепления кадров косвенно свидетельствует о
предрасположенности сотрудников к работе на анализируемом предприятии.
2. Коэффициент омоложения кадрового состава (К
окс
) имеет смысл
рассчитывать на предприятиях, на которых трудятся работники особенно
предпенсионного и пенсионного возрастов.
К
окс
= , (2)
где К
окс
– коэффициент омоложения кадрового состава;
Рмп–количество сотрудников в возрасте до 29 лет, которые приняты на
работу в отчетном периоде, чел.;
Р
му
–количество сотрудников в возрасте до 29 лет, которые были уволены
с предприятия в отчетном периоде по любой причине, чел.;
Р
пп
–количество сотрудников предпенсионного и пенсионного возрастов,
занятых на предприятии в отчетном периоде, чел.
Данный показатель может свидетельствовать о степени эффективности
кадровой политики предприятия в контексте омоложения кадрового состава.
Значение коэффициента может находиться в диапазоне от 0 до 1 в прямой
пропорциональной зависимости от активности предприятия всфере
обновления кадрового состава за счет молодых работников.
Положительная динамика данного показателя свидетельствует об
эффективности работы в области адаптации и высвобождения кадров.
3. Оценка средней индивидуальной стоимости работника в некоторой
степени отражает эффективность кадрового менеджмента.
В основе данной методики лежат разработки американского ученого Э.
Флемхольца в области оценки стоимости сотрудников
16
. Ученый предлагает
оценивать индивидуальную стоимость сотрудника предприятия объемом
16
Черевко В.В. Кадровая диагностика как основа формирования кадровой стратегии организации // Экономика
и управление. 2016. № 2 (30) С. 105.
42
работ и/или услуг, выполняемых и/или предоставляемых сотрудником
предприятия. В результате получается условная стоимость сотрудника(УС).
Ожидаемая реализуемая стоимость сотрудника (РС), вычисление которой
представлено в формуле (3) ниже, наряду с УС предполагает, что сотрудник
продолжит работу на данном предприятии до своего выхода на пенсию.
РС = УС х Р
(0)
, (3)
где РС – ожидаемая реализуемая стоимость сотрудника;
Р
(0)
– вероятность того, что сотрудник не покинет предприятие на
протяжении определенного периода.
Средняя индивидуальная стоимость работника (ИСР
ср
) предприятия
вычисляется по формуле (4):
ИСР
ср
= УС
ср
× Р
(с)
, (4)
где УС
ср
– средняя условная стоимость работника, руб.
Р
(с)
– вероятность того, что кадровый потенциал сохранится.
Вместо УС
ср
возможно указать отношение стоимостного выражения
годового объема производимой предприятием продукции к среднесписочному
кадровому составу.
Следовательно, среднюю индивидуальную стоимость сотрудника (Сисс )
предприятия можно рассчитать по формуле (5):
Сисс = Q/ Р
ср.сп
(5)
где Q–годовой объем производства продукции предприятия в
сопоставимых ценах в стоимостном выражении, руб.;
Р
ср.сп
– среднесписочная численность персонала за анализируемый год.
По сравнению с традиционными методами оценки персонала у данной
есть несколько преимуществ:
- во-первых, она позволяет руководству анализируемого предприятия
рассматривать сотрудников как человеческий капитал, позволяющий добиться
успеха в стратегическом плане. При этом затраты на персонал выступают в
качестве инвестиций в данный капитал;
43
- во-вторых, данная методика стимулирует руководство анализируемого
предприятия постоянно повышать стоимость своего персонала. Из формулы
видно, что достичь этого можно наращиванием инновационного потенциала, за
счет расширения производства, благодаря проведению грамотной кадровой
политике, формированию благоприятного психологического климата.
- в-третьих, методика учитывает риск потери сотрудников, которые по
тем или иным причинам могут покинуть предприятие в рассматриваемый
период;
- в-четвертых, методика позволяет проводить оценку сбалансированности
развития структурных подразделений предприятия путем расчета средней
условной стоимости по отдельным участкам.
Положительное значение средней индивидуальной стоимости работника
будет зависеть от эффективного кадрового менеджмента предприятия.
1. Интегральный показатель социальной стабильности кадрового
состава содержит краткие основные характеристики персонала предприятия и
показатели системы управления его персоналом. Расчет данного показателя
приведен в таблице 1(Приложение 1).
Перечень показателей был определен при помощи экспертного метода.
Рассчитывая интегральный показатель социальной стабильности, нужно
сравнить среднемесячную заработную плату на предприятии как с
минимальным потребительским бюджетом, так и со средней заработной платой
по стране. Как правило, между данным показателем и социальной
стабильностью персонала существует обратная пропорциональная зависимость.
При расчете показателя № 8 (см. Таблицу 1, Приложение 1) в западных странах
за норму принимают «разрыв» в 2-2,5 раза. В таблице представлены средние
нормативы. Набранные в итоге баллы позволяют оценить степень социальной
стабильности персонала по трем уровням высокому, умеренному и низкому.
Таким образом, представленные методы обеспечивают достаточно
полную картину состояния кадровой службы предприятия.