44
2. Мероприятие по совершенствованию системы набора и отбора
персонала в организации
На основе рассмотренных ранее положений по найму, отбору и подбору
персонала в ООО «Ивента» можно предложить ряд усовершенствований c
целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого
набора персонала.
Когда организации необходимо принять новых сотрудников, возникают
два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих
работников об имеющихся рабочих местах? В компании не используются
услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных в
данной работе кандидатов.
Предлагается при подборе персонала из внешних источников,
пользоваться услугами Центров занятости, как во Фрязино (ГУ МО
Фрязинский ЦЗН), так и в ближайших регионах (например, в г. Щелково
Московской области). Объявления о вакансиях размещать в печатных изданиях
по регионам М.О. – Фрязино, Щелково. Мытищи, Монино и т.д.
Целесообразно видоизменить процедуру и творчески подойти к отбору
кандидатов. Технологичность, то есть наличие чѐтких процедур,
регламентирующих документов, стандартных форм, бланков и других
материалов, используемых при отборе, отлаженная система хранения
информации и открытость для систематического анализа получаемых
результатов – вот главное условие эффективности процесса отбора.
Первым этапом является заполнение анкет. Разработанная для этого
анкета представлена в приложении 1. По результатам анализа анкет,
отобранные кандидаты приглашаются для участия во втором отборочном туре
– интервью.
Эффективность интервью как метода отбора в значительной степени
зависит от квалификации интервьюера, от его способности избегать типичных
ошибок при оценке кандидатов на вакантную должность. Использование
структурированного интервью, правильного выбора типа интервью,
45
специальных форм для фиксации информации, получаемой в его ходе, и
итоговой оценки кандидатов, позволяет наилучшим образом сравнивать
достоинства соискателей.
При подготовке к интервью и его проведении следует учитывать
значительное число факторов: какие вопросы помогут собрать более точную
информацию о кандидате, отбираемом на должность менеджера по продажам,
как исключить возможные ошибки при проведении интервью и при оценке
кандидатов.
Для проведения интервью достаточно двух представителей ООО
―Ивента‖: один будет проводить интервью, а другой будет выступать в роли
ассистента и наблюдать за реакцией отвечающего. Итак, представители
предприятия встречаются с несколькими кандидатами. В этом случае
интервьюерам предоставляется возможность одновременно оценить
нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации
(присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность).
Участие нескольких представителей организации повышает
объективность оценки и качество самого собеседования. Главным условием
является создание доброжелательной атмосферы, интервьюер должен уметь
создать обстановку, располагающую к доверительному общению, к открытости
и искренности. В значительной степени способность создать благоприятную
обстановку при общении с кандидатами зависит от установок интервьюера,
связанных с процессом получения информации в ходе интервью.
Интервьюер произносит слова приветствия, вступительную речь и
начинается сам процесс. Кандидаты рассаживаются, после чего каждому
выдаѐтся папка со специально разработанным бланком опроса.
В бланках, содержащихся в папке, каждый кандидат обязан сделать
соответствующие записи и задать по ходу интервью как минимум по одному
вопросу, касающихся сферы профессиональных интересов, любому из
кандидатов.
Интервьюер также задаѐт интересующие его вопросы. Чтобы выявить
46
правдивость ответов, можно задавать спонтанные повторяемые
перефразируемые вопросы и несколько раз в процессе интервью возвращаться
к обсуждению событий (ситуаций) из жизни собеседника. Если соискатель
выдумывает или что-то скрывает, то информация окажется противоречивой и
не всегда логичной.
Бланк опроса представлен в приложении 2.
Каждый кандидат по очереди поднимается со своего места и отвечает на
вопросы, предложенные на доске:
1. Краткое представление себя.
2. Кто я?
3. Что я умею делать хорошо.
4. Мои дальнейшие перспективы.
В свою очередь интервьюеры, также оценивают кандидатов, используя
для этого следующую разработанную форму, представленную в приложении В.
Далее кандидаты приглашаются для решения тестового задания.
Разработанный тест, представленный в приложении Г, поможет определить
степень профессионального соответствия должности, определить наилучшего
кандидата на вакансию – менеджер по продажам.
Присвойте каждому правильному ответу один балл и суммируйте
количество баллов.
0 – 3 баллов. Этот работник рассматривает деятельность менеджера по
продажам как работу продавца в булочной: минимум инициативы, минимум
анализа.
4 – 6 баллов. Этому работнику еще многому необходимо научиться, в
первую очередь умению; расставлять приоритеты, приобретать навыки
реагирования на возражения, ибыть активнее
7 – 9 баллов. Многое достигнуто, у этого работника есть чему поучиться.
Он понимает, что зарплату менеджеру по продажам платит клиент, вместе с тем
иногда рассматривает клиента как противника, которого надо победить. Если
он проанализирует свое поведение и наметит «моменты», которые нуждаются в
47
«доработке», его справедливо можно будет назвать высококлассным
специалистом.
10 – 12 баллов. Этот человек – профессионал, и этим все сказано. Он
активен в работе, сам ищет потребителей, а встретив интерес, не отпускает
клиента без покупки. Он хорошо понимает рыночные механизмы, умеет ладить
с людьми, причем не во вред коммерческому успеху. Ему нужно передавать
свой опыт молодым и не почивать на лаврах. Продвижение по служебной
лестнице для него более чем вероятно.
После выполнения тестового задания, второй отборочный тур
заканчивается, интервьюеры обрабатывают результаты заданий, бланки оценки
кандидатов и фиксируют их документально. Анализируя информацию о
кандидатах после того, как они прошли процедуру методов отбора, для
принятия окончательного решения необходимо не только установить степень
соответствия кандидатов установленным критериям, но и сравнить кандидатов
друг с другом.
Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно
преимущества одних кандидатов перед другими может помочь использование
продуманной системы оценки.
Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать
следующими характеристиками:
- она должна быть основана на точной информации и давать
многостороннюю оценку кандидатов;
- она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому,
чтобы обосновывать свой выбор, ориентируясь на согласованную систему
критериев;
- она должна помогать работникам организации, принимающим
участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке
кандидатов и способствовать принятию взвешенного и обоснованного решения;
- она должна быть продолжением сложившейся в организации
политики в области управления персоналам.
48
За основу системы объективных оценок берутся ключевые требования к
соответствующей должности (образование, опыт работы, наличие деловых
качеств). Оценки кандидата на вакантную должность по этим пунктам
оцениваются в баллах от 1(плохо) до 5(отлично).
При оценке кандидатов следует использовать всю шкалу оценок.
Специалисты, осуществляющие отбор, должны стараться избегать искушения
выставлять всем кандидатам средние оценки. Нельзя также ставить оценки с
плюсом или с минусом.
Всегда есть вероятность, что ни один из кандидатов не удовлетворит
требованиям данной вакансии. Спешка и стремление найти простое решение
являются в данном случае плохими советчиками. Несмотря на возможность
дополнительных расходов, затраты времени и сил, следует продолжать процесс
отбора до тех пор, пока не будет найден кандидат, действительно
устраивающий организацию.
Оценка кандидата может быть произведена в виде заполнения
соответствующей формы. Столь подробное рассмотрение широкого круга
вопросов, связанных с проведением интервью, объясняется его центральной
ролью в процессе отбора.
Именно от итогов интервью решающим образом зависит окончательное
решение относительно приѐма кандидата на работу в организацию, поэтому от
того, как представители организации проводят интервью и оценивают его
результаты, в значительной степени зависит качество отобранных кадров.
Чѐткая регламентация процесса отбора является важнейшим условием
эффективной организации работы по отбору кадров. Предложенные
рекомендации по совершенствованию набора и отбора кандидатов на
вакантную должность помогут снизить затраты и принять правильное решение
о соответствии кандидата на должность, т.е. принять на работу более опытного
специалиста.
3. Разработка системы адаптации для новых сотрудников
Вхождение человека в организацию – это особый, сложный и
49
чрезвычайно важный процесс социализации, от успешности которого зависит
дальнейшее развитие, как члена организации, так и самой организации. Быть
членом организации совсем не одно и то же, что входить в организацию,
становиться ее членом.
Как правило, новичок в компании сталкивается с большим количеством
трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием
информации о порядке работы, особенностях коллег, правилах поведения.
Постоянный перебор новых сотрудников обходится организации в
несколько раз дороже, чем регулярная работа по адаптации персонала.
Разумеется, адаптация - лишь один из блоков процесса управления трудовыми
ресурсами организации, она не может существовать независимо от остальных
компонентов управления персоналом - в первую очередь от общей стратегии
управления кадрами.
Необходимо отметить, что адаптационное направление стало особенно
актуальным в последнее время. Именно в кризис многие руководители поняли
необходимость грамотного отбора профессионалов и их адаптации. В ООО
«Ивента» на работу устраиваются студенты заочного обучения, для которых
нужно проводить мероприятия по адаптации, что непосредственно влияет на
продолжительность работы молодых специалистов в данной организации.
Существует проблема по «утечке» молодых специалистов, после
получения определенного опыта работы, в более развитые по инфраструктуре
города из-за более достойных заработных плат. Чтобы удержать и привлечь
сотрудников работой в данной организации нужно развивать систему
адаптации персонала.
Сложность, многоаспектность и разнонаправленность процесса
врабатываемости нового работника в специфические организационные условия
требует от руководства предприятия реализации эффективной политики
управления данным процессом и непрерывного мониторинга его хода и
результатов. Обычно адаптация продолжается до 1 года, но при грамотном
управлении ее срок сокращается до нескольких месяцев.
50
Таблица 16
Построение системы адаптации персонала ООО «Ивента»
Период
адапта
ции
Этапы
Что работает на адаптацию персонала
Ответственный
1-й
месяц
Отбор кандидата
Первичное формирование лояльности за
счет ответов на вопросы:
– чем привлекла позиция?
– чем заинтересовала работа в компании?
Менеджер по
персоналу,
руководители отделов
принимают решение по
выбору подходящего
кандидата
Первичное
обучение
– история, миссия, цели и ценности
компании;
– рассказ о структуре компании, экскурсия
по организации;
– постановка целей на 1 год;
– знакомство с технологиями, стандартами
работы, функциональными обязанностями;
Менеджер по
персоналу, начальник
отдела проводят
инструктаж
Аттестация
– проверка соответствия знаний, умений и
навыков
стажеров требованиям компании;
– обратная связь от специалиста по работе
с персоналом к стажеру.
Менеджер по
персоналу, начальник
отдела проводят
аттестацию
Выдается памятка
стажера
– стандарты работы;
– алгоритмы, технология работы;
– ответы на часто задаваемы вопросы;
– план дополнительного обучения.
Менеджер по
персоналу выдает
памятку стажера
2-й
месяц
Обеспечение
вхождения нового
сотрудника в
коллектив
–представление нового сотрудника;
– проведение неформальной встречи
отдела.
Начальник отдела
знакомит стажера с
коллективом
1-я неделя
– работа стажера с наставником;
– подведение итогов работы за первую
неделю;
– постановка задач на месяц работы.
Начальник отдела
занимается
мониторингом итогов
работы, наставник
консультирует и
помогает
По истечении
2-го месяца
Обсуждение системы мотивации и первой
заработной платы с сотрудником.
Начальник отдела
проводит беседу со
стажером
По истечении
2-го месяца
Анализ совместно с начальником отдела
результатов работы за месяц.
Начальник отдела
анализирует
результаты
проделанной работы
По истечении
2-го месяца
Адаптационное собеседование № 1 со
стажером;
сообщение (записка) по итогам
собеседования руководителю.
Менеджер по
персоналу проводит
собеседование
51
Продолжение Таблицы 16
3-й
месяц
Начало месяца
Задачи на месяц работы.
Наставник проводит
инструктаж
По истечении
3-го месяца
Анализ с руководителем результатов за 3
месяц.
Начальник отдела
анализирует
результаты
проделанной работы
По истечении
3 -го месяца
Адаптационное собеседование № 2;
сообщение (записка) по итогам
собеседования руководителю.
Менеджер по
персоналу проводит
собеседование
По истечении
3 -го месяца
Итоговое адаптационное собеседование
№3; сообщение руководителю.
Начальник отдела и
менеджер по персоналу
проводят
собеседование
4-6
месяцы
Мотивационное собеседование.
Менеджер по
персоналу
4. Мероприятие по управлению карьерой сотрудников
Из аналитической части было выявлено, что большинство сотрудников
недовольны, а так же является одной из главных причин увольнения
сотрудников именно то, что нет карьерного роста. В связи с выявленной
проблемой предлагается предоставить такую возможность сотрудникам.
В данном мероприятии было разработано Положение по планированию
карьеры руководителей и специалистов ООО «Ивента».
Методические рекомендации по планированию карьеры руководителей
и специалистов.
Общие положения
Настоящие методические рекомендации разработаны для оказания
практической и методической помощи руководителям разных уровней и
работникам кадровых служб по планированию карьеры руководителей и
специалистов.
Карьера работника (руководители предприятий и подразделений и
специалисты всех уровней — это процесс производственной деятельности, в
ходе которой работник, продвигаясь по службе, осваивает новые технологии и
технику, приемы, функциональные и должностные обязанности, менеджмент,
социальные роли и т.д. При этом необходимо соблюдение условия взаимной
52
заинтересованности в развитии карьеры как предприятия, так и самого
работника.
Карьера — это мотивация к достижению успеха, знание самого себя,
успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и
объективность и т.д., т.е. процесс успешной самореализации,
сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом
продвижения по служебной лестнице.
Карьера работника почти полностью зависит от его желания ее развития,
а предприятие должно содействовать этому, если это отвечает его планам.
Развитие карьеры работника, т. е. переход от одного этапа к другому и т. д.,
всегда регулируется потребностью предприятия, на котором работает работник,
и стремлением к этому самого работника.
Но администрации предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь
в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым.
При этом планирование должно быть долговременным и увязано с планами
развития предприятия.
В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования
кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут
меняться и человек (его интересы, ориентации и т. д.), и планы предприятия.
План карьеры может корректироваться по срокам и т. п.
Основанием для составления плана развития карьеры может служить
выраженность или наличие следующих показателей, характеризующих
производственную деятельность и поведение работника:
— мотивация на карьеру;
— качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет;
— заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой)
комиссии или руководителя предприятия;
— профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка);
— заключение или рекомендация другого предприятия, если работник
поступил (переведен) на работу с него;
53
— психологическая пригодность к требуемой производственной
деятельности.
При этом рекомендуется планировать карьеру не менее чем на 5 и не
более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности (особенно
руководящей) происходит через 2-5 лет, а через 10 лет могут существенно
измениться условия труда и т. д.
Проектом предлагается разработка плана карьерного роста руководителей
и специалистов. В плане должны быть указаны:
— общие анкетные данные (фамилия, имя, отчество, занимаемая
должность, возраст, образование и его вид, стаж работы общий и в занимаемой
должности);
— заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;
— результаты последнего собеседования и оценки уровня
профессионализма (в том числе личностных качеств);
— сведения о предшествующей подготовке, в резерве кадров и т. п.;
— срок (с какого по какой год), на который составлен план;
—другие сведения, представляющие интерес.
Участники составления плана карьеры работника должны действовать
только так, чтобы удовлетворялись интересы и предприятия, и работника. Им
следует иметь в виду, что план карьеры работника должен являться основой
для всех его перемещений, направления на подготовку (переподготовку,
повышение квалификации).
А также предъявления определенных требований к работнику (с одной
стороны) и построения конкретной модели профессиональной деятельности
работником (с другой стороны). Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не
может быть директивой с обязательным выполнением, его составление —
ответственное дело и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность,
небрежность по отношению к работнику.
Рассмотрим возможный план карьерного роста руководителей и
специалистов ООО «Ивента» (Таблица 17).