14
По этому основанию можно выделяют четыре типа кадровой работы:
11
пассивная,
реактивная,
превентивная,
активная.
Пассивная кадровая политика.
На первый взгляд представление о пассивной политике кажется
нелогичным. Но в действительности часто встречаются с ситуации, когда
руководство организации не имеет конкретной программы действий в
отношении персонала, а сама кадровая работа направлена на ликвидацию
негативных последствий.
Такая организация характеризуется отсутствием прогноза кадровых
потребностей. Кроме этого отсутствуют средства оценки труда и персонала, не
проводится диагностика кадровой ситуации в целом.
В ситуации подобной кадровой работы руководство всего лишь
экстренно реагирует на возникающие конфликтные ситуации. При этом очень
часто без попыток понять причины и возможные последствия всего лишь
погашая любыми средствами имеющийся конфликт.
Реактивная кадровая политика.
При таком типе кадровой политики руководство предприятия
осуществляет контроль за симптомами отрицательного состояния при работе с
персоналом. Пытается разобраться в причинах и проанализировать ситуацию
развития кризиса. В этих случаях руководство предприятия стремится
локализовать кризис, стремится понять причины, которые приводят к
возникновению кадровых проблем.
11
Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям
"Управление персоналом", "Менеджмент организации" / Базаров Т.Ю. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 239 с.:
60x90 1/16 ISBN 978-5-238-01500-2
15
Как правило, кадровые службы таких предприятий, используют средства
диагностики существующей ситуации и обладают возможностями адекватной
экстренной помощи.
Несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые
проблемы выделяются и рассматриваются специально, всѐ же основные
трудности будут возникать при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика.
Такая форма кадровой политики возникает лишь тогда, когда
руководство предприятия имеет просчитанные и обоснованные прогнозы
развития ситуации, но, как правило, не имеет средств, для влияния на
превентивную кадровую работу.
В подобных предприятиях кадровая служба располагает не только
средствами диагностики персонала, но и может прогнозировать кадровую
ситуацию в среднесрочном периоде.
В программах развития таких организаций будут содержаться и
краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах будет
выполнен как качественный, так и количественный анализ этих потребностей, а
главное что будут сформулированы основные задачи касающиеся развития
персонала.
Основная проблема таких организаций состоит в том, чтобы разработать
целевые кадровые программы.
Активная кадровая политика.
В тех случаях, когда руководство имеет не только прогноз, но и
средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать не
только антикризисные кадровые программы, но и проводить постоянный
мониторинг ситуации, при этом корректируя исполнение программ, в
соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации, то можно
говорить о активной кадровой политике.
16
Однако надо учитывать, что механизмы, которыми может пользоваться
руководство в анализе ситуации, могут привести к тому, что основания для
прогноза и программ могут быть как рациональными, то есть сознаваемыми,
так и нерациональными, в таком случае они мало поддаются алгоритмизации и
описанию.
12
В соответствии с вышесказанным выделяют два подвида активной
кадровой работы:
рациональная,
авантюристическая.
Используя рациональную кадровую политику, руководство
предприятия будет иметь как качественный диагноз, так и обоснованный
прогноз развития ситуации. При этом у организации будут средства для
влияния на рациональную кадровую политику.
Кадровая служба предприятия будет располагать не только средствами
диагностики персонала, но и сможет прогнозировать кадровую ситуацию, как
на среднесрочный, так и на долгосрочный периоды.
В программах развития такой организации будут содержаться
краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в
кадрах, причѐм как качественной потребности так и количественной.
Кроме того, составной частью плана обязательно будет являться
программа кадровой работы, при этом будут разработаны варианты ее
реализации.
При использовании авантюристической кадровой политике руководство
предприятия не будет иметь качественного прогноза, будет отсутствовать
обоснованный прогноз развития ситуации, но организация будет стремиться
влиять на ситуацию.
В этом случае кадровая служба предприятия, как правило, не будет
располагать средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики
12
Мордовин, С. К. Управление персоналом: современная российская практика / С.К. Мордовин. - СПб.: Питер,
2015. – 196 с.
17
персонала, однако в программы развития предприятия будут включены планы
кадровой работы. Следует отметить, что зачастую эти планы будут
ориентированы на достижение целей, важных для развития предприятия, но
эти планы не будут не проанализированы с точки зрения изменения ситуации.
В таком случае план работы с персоналом будет построен достаточно
эмоционально и при этом будет мало аргументирован, но, он может иметь
верное направление и чѐткое представлении о целях работы с персоналом.
Проблемы при реализации подобной кадровой работы будут возникать в
том случае, если произойдѐт усиление влияния факторов, которые ранее не
включались в рассмотрение. Это может привести к резкому изменению
ситуации, например, может существенном измениться рынок, потому что
появится новый товар, который может вытеснить тот, который сейчас имеется у
предприятия.
С точки зрения кадровой работы, в этом случае, необходимо будет
переобучить персонал, однако быстрая и эффективная переподготовка может
быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее
молодым персоналом. Если персонал достаточно возрастной хотя и очень
квалифицированный и хорошо специализированный то такое может и не
сработать
13
.
Вторым основанием для разделения кадровых политик на типы, может
быть принципиальное направление, при формировании кадрового состава, на
собственный персонал или на внешний персонал, а так же учитывая степень
открытости по отношению к внешней среде.
По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой работы:
открытая,
закрытая.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация для
потенциальных сотрудников прозрачна на любом уровне.
13
Магура, М. Обучение персонала, как конкурентное преимущество / М. Магура. – М.: Топ-персонал, 2016. –
264 с.
18
Можно поступить и начать работать как с самой низовой должности, так
и с должности на уровне среднего или высшего руководства.
Организация будет готова принять на работу любого специалиста, при
условии, что он обладает соответствующей квалификацией. В этом случае не
будет даже учитываться опыт работы в этой или родственных ей организациях.
Такие типы кадровой работы характерны для современных
телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов. В таких
организациях готовы приглашать людей на любые должностные уровни, вне
зависимости от того, работали ли они раньше в подобных организациях.
Такие типы кадровой работы будут подходить и для новых организаций,
особенно для тех, кто ведѐт агрессивную политику завоевания рынка. Такие
организации ориентированы на быстрый рост и стремительный выход на
передовые позиции в своей отрасли
14
.
Закрытая кадровая политика характерна тем, что организация
воспринимает новый персонал только с низшего должностного уровня, а
замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников
организации.
Кадровая политика такого типа подходит для тех компаний которые,
создают определенную корпоративную атмосферу, формируют особый дух
причастности, а также, эти компании, возможно, работают в условиях дефицита
кадровых ресурсов.
При осуществлении закрытой кадровой работы предпочтение в вопросах
мотивации и стимулирования отдается именно мотивации. То есть
удовлетворению потребностей в социальных отношениях, стабильности,
безопасности.
К таким организациям относятся крупные государственные предприятия
и предприятия негосударственного сектора экономики, унаследовавшие
14
Спивак, В. А. Управление персоналом для менеджеров / В.А. Спивак.- М.: Эксмо, 2015. – 186 с.
19
госсобственность и традиции управления персоналом, свойственные плановой
экономике.
В современных российских условиях при выборе типа кадровой работы
в каждой организации необходимо учитывать влияние факторов внешней и
внутренней среды предприятия.
1.3. Оценка организации кадровой работы
Основными направлениями оценки кадровой работы организации
являются:
1. Оп
ﺍ
ределение структуры кадров и выполнение оценки состава кадров
организации.
Кад
ﺍ
ры организации являются совокупностью физических лиц, кото
ﺍ
рые
состоят с организацией как с юридическим лицом в отношениях, кото
ﺍ
рые
регулируются догово
ﺍ
ром найма. Независимо от того, в какой сфе
ﺍ
ре приложения
т
ﺍ
руда существуют кадры о
ﺍ
рганизации, они под
ﺍ
разделяются на следующие
категории: рабочие, инженерно-технические работники (ИТР), сл
ﺍ
ужащие,
младший обсл
ﺍ
уживающий персонал (МОП), работники ох
ﺍ
раны, ученики и
руководители.
В составе рабочих выделяют: основных рабочих и вспомогательных
15
. К
ИТР относятся работники, кото
ﺍ
рые осуществляют о
ﺍ
рганизацию
производственного п
ﺍ
роцесса и руководят им. Специалистами являются
работники, кото
ﺍ
рые имеют законченное высшее или среднее специальное
образование. Они могут быть как инжене
ﺍ
рно-техническими работниками, так и
служащими.
К служащим относятся те работники, кото
ﺍ
рые осуществляют финансово-
ﺍ
расчетные, снабженческие, учетные и конторские функции. ИТР и служащие, в
свою оче
ﺍ
редь, подразделяются на: руководителей, специалистов и технических
15
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности/О.Г. Одегов. — М.: Экзамен, 2017. — 280 с.
20
исполнителей. Из
ﺍ
учение и анализ состава предполагает пол
ﺍ
учение структурных
ха
ﺍ
рактеристик, в том числе и по ряду демог
ﺍ
рафических признаков.
Ст
ﺍ
руктурная характеристика кад
ﺍ
ров предусматривает выделение:
1. Пола (м
ﺍ
ужской, женский).
2. Возраста.
Воз
ﺍ
растные особенности в первую оче
ﺍ
редь имеют значение, когда
оценивается физическое состояние сотрудников (болезни, стрессы,
бе
ﺍ
ременность), а также когда анализируется стаж, место и опыт работы при
отбо
ﺍ
ре работников на вакантную должность, при сок
ﺍ
ращении штатов, при
составлении плана развития кад
ﺍ
ров (обучение, переподготовка).
3. Уровень образования.
Учет и анализ об
ﺍ
разовательного уровня кад
ﺍ
ров позволяет руководству:
определить потенциал трудовых ресурсов, который имеется у организации,
оп
ﺍ
ределить уровень их квалификации и эффективность их использования.
При проведении анализа структуры кад
ﺍ
ров любому руководству
необходимо учитывать также: национальность (для избегания конфликтов на
национальной почве), социальный стат
ﺍ
ус, уровень жизни и место п
ﺍ
роживания
сотрудников, которые п
ﺍ
редставляют интерес для более э
ﺍ
ффективного развития
о
ﺍ
рганизации, при этом необходимо учитывать трудовой кодекс и перспективы
изменения кадровой политики и принципов кад
ﺍ
ровой работы данной
организации.
Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия
рабочей силой - изучение ее движения. Для того чтобы охарактеризовать
движение рабочей силы, необходимо рассчитать и проанализировать
динамику следующих коэффициентов: оборот по приему, оборот по выбытию,
общий оборот и коэффициент текучести.
2. Кадровое плани
ﺍ
рование представляет собой систему подбо
ﺍ
ра
квалифицированных кад
ﺍ
ров, имеющую своей целью обеспечить потребность
о
ﺍ
рганизации в необходимом количестве специалистов, кото
ﺍ
рые обладали бы
21
необходимыми квали
ﺍ
фикационными характеристиками в конкретном
периоде
16
.
План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью п
ﺍ
роведения оценки
пе
ﺍ
рспективного количества работников, требуемых организации и анализ их
профессиональной ст
ﺍ
руктуры, необходимой в данный обоз
ﺍ
римый период. В
плане н
ﺍ
ужно обязательно от
ﺍ
разить все потенциальные источники набо
ﺍ
ра
персонала.
Также нужно установить и обозначить возможные каналы контактов с
потенциальными работниками. План должен также включать оценк
ﺍ
у
потенциальных финансовых возможностей фи
ﺍ
рмы, то есть тех ресурсов,
кото
ﺍ
рые фирма б
ﺍ
удет готова использовать в рассматриваемом пе
ﺍ
риоде в
качестве вознаг
ﺍ
раждения за труд.
Одной из главных задач планирования пе
ﺍ
рсонала является оценка
конкретных пот
ﺍ
ребностей в квалифицированных работниках в разные пе
ﺍ
риоды
времени. После определения этих потребностей в рамках кад
ﺍ
рового
планирования, необходимо составить план мероприятий по достижению этих
потребностей.
Недобросовестное выполнение и, тем более, игнорирование кадрового
планирования способно спровоцировать самые серьезные проблемы и в самое
короткое время. П
ﺍ
рименяя эффективные инст
ﺍ
рументы кадрового плани
ﺍ
рования
можно п
ﺍ
ровести комплектацию вакантных мест, это приведет к уменьшению
тек
ﺍ
учести кадров, поможет определить основные возможности ка
ﺍ
рьерного
роста специалистов в пределах компании.
На многих п
ﺍ
редприятиях планирование людских ресурсов ведется
ненадлежащим об
ﺍ
разом, что в конечном итоге может привести к развитию
различных негативных явлений
17
. П
ﺍ
роцесс кадрового плани
ﺍ
рования включает в
себя три основных этапа:
16
Управление персоналом организации/ под ред. А.Я. Кибанова. — М.:ИНФРА-М, 2016. — 328 с.
17
Магура, М А.. Основные принципы построения системы отбора кадров/М.А. Магура // Управление
персоналом. — 2016. — №11. — С. 31-35.
22
1) проведение оценки наличных ресурсов (персонала, руководящих
кадров);
2) проведение оценки будущих пот
ﺍ
ребностей в персонале оп
ﺍ
ределенной
квалификации;
3) разработка п
ﺍ
рограммы удовлетворения б
ﺍ
удущих потребностей в
персонале и руководящих кадрах.
Плани
ﺍ
рование трудовых ресурсов в действующей о
ﺍ
рганизации логично
начинать с проведения оценки наличия этих ресурсов. Р
ﺍ
уководству необходимо
оп
ﺍ
ределить, сколько человек должно быть занято выполнением каждой
технологической операции, кото
ﺍ
рая требуется для реализации конк
ﺍ
ретной цели.
Помимо этого, руководству нужно оценить и провести соответствие
качественных, ф
ﺍ
ункциональных или каких-то иных ха
ﺍ
рактеристик уже
имеющегося персонала в соотнесении с оперативными и стратегическими
задачами организации.
При выполнении след
ﺍ
ующего этапа плани
ﺍ
рования нужно п
ﺍ
ровести
прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации как
к
ﺍ
раткосрочных (оперативных) так и перспективных ст
ﺍ
ратегических целей.
Только оценив свои перспективные потребности, руководство должно
приступить к разработке комплексной программы их удовлетворения.
Такая программа должна включать все мероприятия по привлечению,
найм
ﺍ
у, подготовке и продвижению кад
ﺍ
ров, конкретный г
ﺍ
рафик (временные
рамки) проведения таких мероприятий с учетом целей организации. Найм
необходимых работников должен быть основан на детальном и всестороннем
из
ﺍ
учении видов п
ﺍ
редполагаемых к выполнению работ. Также необходимо
иметь под
ﺍ
робную информацию об уровне квали
ﺍ
фикации, личностных качествах
потенциальных работников
18
.
П
ﺍ
рием (найм) на работу под
ﺍ
разделяется на набор, отбо
ﺍ
р и включение в
процесс работы. Набор представляет собой систему мер по привлечению
18
Иванова, С.А. Затраты минимальные - эффект максимальный. Как этого добиться при подборе
персонала/С.А. Иванова // Управление персоналом. — 2017. — №5. — С. 18-24
23
работников в организацию. Главными ограничителями на данном этапе
выступают бюджет, который о
ﺍ
рганизация может из
ﺍ
расходовать, и человеческие
ресурсы, которыми она располагает для последующего отбо
ﺍ
ра кандидатов.
Целью набора кад
ﺍ
ров является установление контактов с
потенциальными работниками, с тем, чтобы побудить их обратиться с
заявлением о приеме на работу. Эту работу необходимо проводить на
долговременной основе в соответствии с задачами организации.
Необходимый объем работы по набору в значительной ме
ﺍ
ре определен
разницей межд
ﺍ
у наличной рабочей силой на сегодняшний день и будущей
пот
ﺍ
ребностью в ней. При этом необходимо учитывать такие факты, как выход
на пенсию, тек
ﺍ
учесть, увольнения в связи с истечением с
ﺍ
рока договора найма, а
так же расширение сфе
ﺍ
ры деятельности о
ﺍ
рганизации.
Масштабы и применяемые методы набо
ﺍ
ра рабочей силы в организации
оп
ﺍ
ределяются двумя основными обстоятельствами: это факторы внутреннего
ха
ﺍ
рактера – стратегия развития фирмы и результаты ее деятельности, а так же
состояние внутреннего рынка т
ﺍ
руда, возможности подготовки кадров, так и
положение на национальном рынке рабочей силы
19
.
Учет этих обстоятельств приводит к использованию двух возможностей
(источников) набора персонала:
1. Привлечение пе
ﺍ
рсонала из своей организации. Достоинствами
являются шансы для роста (повышается привязанность к организации,
улучшается психологический мик
ﺍ
роклимат на производстве), это требует
незначительных затрат на привлечение рабочей силы, знание претендентом
данной организации, наличием представлений о его умениях, освобождаются
пе
ﺍ
рвоначальные должности для молодых кад
ﺍ
ров, кадровая политика
становится п
ﺍ
розрачной, управляемой за счет кад
ﺍ
рового планирования,
целенаправленно повышается квалификация персонала.
Недостатки: выбор несколько ограничен, неизбежны высокие зат
ﺍ
раты на
19
Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала/В.Р. Веснин. — М.: Юристъ, 2017. — 304 с.