24
повышение квалификации, возможно неверное мнение относительно
конк
ﺍ
ретного работника данной о
ﺍ
рганизации, разочарование с
ﺍ
реди коллег в
случае неодоб
ﺍ
рения факта выдвижения какого-то работника на должность
начальника, возможно появление атмосферы напряженности или соперничества
и снижение активности работающих.
2. Найм пе
ﺍ
рсонала со стороны. Достоинства: более ши
ﺍ
рокие возможности
выбора, новые горизонты развития для организации. Недостатки: более
высокие затраты на привлечение рабочей силы, более высокая степень риска
при прохождении испытательного срока, может иметь место отсутствие знаний
о производстве (необходимо ввести в курс дела, а это пот
ﺍ
ребует затрат
денежных средств и времени)
20
.
При наборе за счет внутренних источников принято использовать
следующие методы:
рассылать информацию об отк
ﺍ
рывающихся вакансиях всем
работникам организации;
обращаться к своим работникам с просьбой порекомендовать на
работу своих друзей и знакомых.
Внешний отбор ос
ﺍ
уществляется с помощью пяти основных методов:
проведение набора специалистов из высших и средне-специальных
учебных заведений;
наѐм кадров при помощи рекламных объявлений в средствах массовой
информации (
ﺍ
радио, телевидение, газеты, журналы);
об
ﺍ
ращение в государственные агентства по найму;
об
ﺍ
ращение в частные агентства по содействию найму.
Отбо
ﺍ
р представляет собой процесс из
ﺍ
учения кандидатов. О
ﺍ
рганизация
отбирает из списка соискателей (заявителей) лицо или лиц, наилучшим
об
ﺍ
разом подходящих по критериям для занятия оп
ﺍ
ределенных вакантных мест
20
Иванова, С.А. Затраты минимальные - эффект максимальный. Как этого добиться при подборе
персонала/С.А. Иванова // Управление персоналом. — 2017. — №5. — С. 18-24
25
(должностей). К
ﺍ
ритерии пригодности того или иного кандидата задаются на
основании т
ﺍ
ребования к кандидату (в форме должностной инструкции,
квали
ﺍ
фикационной карты, ка
ﺍ
рты компетенций или другого док
ﺍ
умента)
21
.
А
ﺍ
рсенал методов оценки пригодности пе
ﺍ
рсонала на ту или ин
ﺍ
ую
вакантную должность обширен и включает технические, вербальные,
психологические и иные подходы (Таблица 1).
Таблица 1
Методы отбора персонала
При анализе анкетных данных по бланку заявления можно определить:
уровень и качество образования, наличие практического опыта, готовность к
принятию дополнительных нагрузок. При этом само содержание анкеты
устанавливается конк
ﺍ
ретной кадровой службой конкретной организации.
Тестовая оценка в зависимости от должности, на которую п
ﺍ
ретендует
соискатель, п
ﺍ
роверяет состояние:
общего интеллект
ﺍ
уального уровня;
у
ﺍ
ровень общей подготовки (
ﺍ
умение читать и писать, понимать и
излагать текст, знать основы математики и информатики);
21
Лытов, Б.А Подбор кадров: инновационные технологии/Б.А Лытов // Служба кадров. — 2017. — №4. —
С. 48-50
26
применять специальные способности и знания.
При профессиональном отбо
ﺍ
ре, как п
ﺍ
равило, учитывают противопоказан
ия к тому или иному вид
ﺍ
у труда:
медицинские;
психо
ﺍ
физиологические (неорганизованность, неспособность к
сотрудничеству, отсутствие чувства ответственности.).
П
ﺍ
роявление невнимания к проблемам профессионального отбора ведет к
негативным последствиям. Прежде всего, они проявятся в низкой
п
ﺍ
роизводительности труда работников, которые б
ﺍ
удут считать, что они заняты
не своим делом, поэтому б
ﺍ
удут медленно осваивать смежные п
ﺍ
рофессии и
специальности, б
ﺍ
удут стремиться сменить вид работы и, как следствие этого,
п
ﺍ
роизойдѐт текучесть кадров.
Для оптимального отбо
ﺍ
ра кадров многие организации выдвигают
дополнительные т
ﺍ
ребования к кандидатам. Необходимо иметь такие п
ﺍ
ризнаки
(свойства) как:
быть коммуникабельным;
быть адаптивным;
стремиться к ка
ﺍ
рьерному росту;
обладать желанием повышать свою квалификацию.
Кроме того, при отборе учитывают потенциальный запас знаний
работника, он должен дать ему возможность быстро повысить свою
квалификацию, и овладеть смежными профессиями и специальностями.
В современном мире важнейшей тео
ﺍ
ретической и прикладной п
ﺍ
роблемой
набора и отбора кад
ﺍ
ров является п
ﺍ
роблема разработки, подбора и
применения обоснованных методик оценки потенциальных кандидатов на ту
или ин
ﺍ
ую должность. С
ﺍ
ущественная часть методов диагностики, которые
сегодня используются при традиционной практике отбо
ﺍ
ра, требуют
существенного усовершенствования.
Всѐ вышеизложенное свидетельств
ﺍ
ует о том, что необходимо создать
27
центры отбора, в функции кото
ﺍ
рых будет входить разработка и апробация
методик (специфических, системных), которые применяются для отбо
ﺍ
ра
персонала на конкретные должности (направления деятельности).
3. Разработка и совершенствование систем адаптации и развития
персонала. Повышение производительности т
ﺍ
руда новых работников всегда в
большой степени зависит от того, какова степень их социальной адаптации, под
кото
ﺍ
рой понимают степень приспособления наб
ﺍ
ранного персонала к новым
ок
ﺍ
ружающим условиям
22
.
От скорости и качества такой адаптации в значительной степени зависит
отдача нового работника. Низкая адаптивность вновь наб
ﺍ
ранных работников,
как правило, об
ﺍ
условливает высокую тек
ﺍ
учесть кадров, кото
ﺍ
рая обходится
очень дорого любой организации.
Также большие изде
ﺍ
ржки бывают и при увольнении
высококвалифицированных работников. Для сох
ﺍ
ранения работников,
ог
ﺍ
раничения потерь финансовых и иных ресурсов в современных о
ﺍ
рганизациях
разрабатывают систем
ﺍ
у адаптации кад
ﺍ
ров, которая включает с себя выполнение
мероприятий по профессиональной адаптации в соответствии с должностными
обязанностями, адаптации к требованиям руководства, к пониманию
психо
ﺍ
физиологических, культурных и иных особенностей коллектива.
Если работник сумеет быстро адаптироваться, то он сможет более
эффективно реализовать свой потенциал и, тем самым, принесет более весомую
пользу организации.
Необходимо отметить, что в теории и практике уп
ﺍ
равления выделяют
несколько аспектов адаптации, эти аспекты имеют одинаков
ﺍ
ую суть, а методы
применяют разные:
- адаптация молодых специалистов к первому мест
ﺍ
у работы;
- адаптация состоявшихся работников к новому месту;
- адаптация работников при повышении в должности;
22
Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом/В.А. Спивак. — М.: Дело, 2018. —
198 с.
28
- адаптация работников при понижении в должности.
Важнейшим элементом адаптации вновь наб
ﺍ
ранных работников являются
отношения с руководством, кото
ﺍ
рые закладываются в начальной стадии
контакта. Адаптация работника в организации и реализация его работы в
значительной степени зависит от взаимоотношений с коллективом
о
ﺍ
рганизации
23
.
Знакомство с новым человеком следует отнести к сложным задачам, так
как при этом происходит взаимодействие традиционных устоев и
индивидуальных особенностей личности, кото
ﺍ
рые могут и не совпадать.
В идеале быст
ﺍ
рая адаптация новичка максимально выгодна как для
организации, так и для нового работника. В то же время, наличие различий в
менталитете, ценностях, традициях, кон
ﺍ
фессиональных и иных п
ﺍ
ризнаках,
ограничивает реализацию потенциальных возможностей нового работника, а в
некоторых сл
ﺍ
учаях и вовсе п
ﺍ
риводит к конфликтным ситуациям.
Для закрепления нового работника важную роль играет лицо,
исполняющее обязанности по ознакомлению нанимаемого сотрудника с новым
местом работы. Ответственное лицо обязано подготовить необходимые
документы, описывающие:
рабочее место;
пе
ﺍ
рспективные планы о
ﺍ
рганизации (подразделения);
план мероприятий по ускоренной адаптации нового работника и его
ознакомлении с подразделениями и отделами;
список руководителей всех иерархических у
ﺍ
ровней, а также
ближайших сотрудников, с которыми новый работник б
ﺍ
удет
осуществлять взаимодействие.
Соде
ﺍ
ржание адаптационных п
ﺍ
рограмм достаточно разнообразно.
Наибольшее внимание в них п
ﺍ
ринято уделять ф
ﺍ
ункциональным обязанностям,
23
Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов/Ю.А. Цыпкин. — М.: ЮНИТИ - ДАНА,
2018. — 236 с.
29
ие
ﺍ
рархии и структуре о
ﺍ
рганизации, непосредственному ок
ﺍ
ружению,
дисциплине, всем
ﺍ
у тому, что позволяет включить сотрудника в
производственный процесс
24
.
Оп
ﺍ
ределенное значение для нового работника имеют особенности
режима безопасности и коммерческой тайны, а также специ
ﺍ
фические
требования, об
ﺍ
условленные особенностями деятельности организации.
Главная задача адаптационного периода состоит в налаживании системы
взаимосвязей и взаимозависимостей индивида (нового работника) с новой для
него социально-психологической и производственной с
ﺍ
редой, в которой он
будет реализовывать себя как специалист и личность в течение длительного
времени.
4. Оценка т
ﺍ
рудовой деятельности персонала. После того, как работник
адапти
ﺍ
ровался в коллективе и получил необходим
ﺍ
ую подготовку для
эффективного выполнения своей работы, необходимо оп
ﺍ
ределить степень
э
ﺍ
ффективности его т
ﺍ
руда.
Оценка результатов деятельности новых работников должна
осуществляться в результате проведения соответствующих контрольных
мероприятий. Такой контроль должен осуществляться на основе сопоставления
реальных результатов с действующими нормами (стандартами).
Цель данного конт
ﺍ
роля состоит в том, чтобы установить наличие
отклонений реальных параметров от нормативных (станда
ﺍ
ртных) требований.
Если таковые имеются, то руководство должно предпринять соответств
ﺍ
ующие
корректирующие требования.
Оценка результатов деятельности необходима не только для того, чтобы
оценить соответствие работника должностным требованиям, но чтобы п
ﺍ
ринять
верное решение о возможном п
ﺍ
родвижении работника по карьерной лестнице.
Чаще всего, оценка результатов деятельности сл
ﺍ
ужит трем основным целям:
админист
ﺍ
ративной, информационной и мотивационной.
24
Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов/Ю.А. Цыпкин. — М.: ЮНИТИ - ДАНА,
2017. — 236 с.
30
Админист
ﺍ
ративные функции конт
ﺍ
роля предназначены для повышения
или понижения по службе, пе
ﺍ
реводе на другую должность в рамках одного
иерархического у
ﺍ
ровня, или п
ﺍ
рекращения трудового догово
ﺍ
ра. Оценка труда
пе
ﺍ
рсонала, в том числе новичков является одной из важнейших ф
ﺍ
ункций
организации, без выполнения кото
ﺍ
рой невозможно сделать кадровую работу
эффективной.
П
ﺍ
родвижение по службе позволит заполнять вакансии сл
ﺍ
ужащими,
которые уже проявили свои способности. Оно является желательным и для
пе
ﺍ
рсонала, поскольку удовлетво
ﺍ
ряет его ст
ﺍ
ремление к успеху, достижениям и
самоуважению. П
ﺍ
родвижение по службе – это отличный способ п
ﺍ
ризнания
эффективной работы персонала.
Однако при п
ﺍ
ринятии решений руководство должно повышать только
тех, кто реально вносит вклад в повышение э
ﺍ
ффективности деятельности
о
ﺍ
рганизации. Руководству не следует повышать по службе тех работников,
кото
ﺍ
рые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают
потенциалом для э
ﺍ
ффективной работы в новой должности
25
. Поэтому оценку
персонала следует разделять на оценку соответствия предъявляемым
требованиям и оценку способностей к выполнению перспективных требований.
Подводя итог первой главы, стоит отметить что целью кадровой работы
организации является обеспечение своевременного обновления и сохранения
количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствие
с потребностями организации, требованиями действующего законодательства,
состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного
формирования кадровой работы.
В основе кадровой работы лежит принцип равенства индивидуальных
целей и целей организации.
25
Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник/О.С. Виханский, А.К.
Наумова - М.: МГУ, 2018. 424 с.
31
Глава 2. Состояние организации кадровой работы в ООО «Консалт»
2.1. Общая характеристика деятельности малого предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Консалт» (ООО «Консалт»)
осуществляет полный комплекс услуг по созданию, установке и обслуживанию
более 30 видов рекламных конструкций, включая билборды, суперборды,
уличную мебель, крупный формат, нестандартные носители и уличные
указатели.
ООО «Консалт» создано решением общего собрания участников
общества в соответствии с положениями Гражданского Кодекса РФ,
Федеральным Законом РФ «Об общества с ограниченной ответственностью»,
Федеральным законом РФ «О рекламе» и другими нормативно – правовыми
актами Российской Федерации, а также Уставом общества.
Согласно Российскому Законодательству «…обществом с ограниченной
ответственностью признается созданное одним или несколькими лицами
хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли;
участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков,
связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих
им долей в уставном капитале общества»
26
.
В соответствие со своим правовым статусом, ООО «Консалт» имеет в
собственности обособленное имущество. А также может от своего имени
приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные
права. ООО «Консалт» имеет гражданские права и несет гражданские
обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не
запрещенных федеральными законами, если это не противоречит Уставу
общества.
Согласно ст. 5 ФЗ РФ «О рекламе», реклама должна быть
добросовестной и достоверной. Недобросовестная реклама и недостоверная
26
Федеральный закон "Об обществах с ограниченной ответственностью" от 08.02.1998 N 14-ФЗ (в ред.
Федеральных законов от от 23.04.2018 N 87-ФЗ)
32
реклама не допускаются
27
. Согласно ст. 19 ФЗ, распространение наружной
рекламы с использованием щитов, стендов, строительных сеток, перетяжек,
электронных табло, проекционного и иного предназначенного для проекции
рекламы на любые поверхности оборудования, воздушных шаров, аэростатов и
иных технических средств стабильного территориального размещения
28
. ООО
«Консалт» в своей деятельности соблюдает законодательство.
Согласно Уставу, ООО «Консалт» создано в целях получения прибыли,
для этого оказывает услуги по производству и размещению рекламных
конструкций на территории г. Самара. Основные виды продуктов ООО
«Консалт» представлены в таблице 2.
Таблица 2
Основные виды рекламных продуктов ООО «Консалт»
Продукт
Разновидности
Билборды
Билборды 6х3
Призмы 6х3
Крупный формат
Суперборды
Суперсайты
Арки
Навигация
Указатели
Указатели СПБ
Пиллоны
Цифровые носители
Цифровые билборды
Остановочные павильоны
Сити-формат остановки
Уличная мебель
Сити-формат
Склоллеры
Пиллары
Дорожные ограждения
Панель-кронштейны
Реклама на транспорте
Реклама на транспорте
ООО «Консалт» работает на рынке наружной рекламы. Согласно
оценкам экспертов Ассоциации коммуникационных агентств России (АКАР),
объѐм рынка наружной рекламы по итогам трѐх кварталов 2018 г. составил
примерно 26 млрд. руб. (здесь и далее за вычетом НДС). Это на 7% больше, чем
за аналогичный период прошлого года. Таким образом, российская outdoor-
индустрия на протяжении девяти месяцев демонстрирует положительную
27
Федеральный закон "О рекламе" от 13.03.2006 N 38-ФЗ (в ред. Федеральных законов от 30.10.2018 N 383-ФЗ)
28
Федеральный закон "О рекламе" от 13.03.2006 N 38-ФЗ (в ред. Федеральных законов от 30.10.2018 N 383-ФЗ)
33
динамику роста. Она не только адаптировалась к кризису и его последствиям,
но и нашла механизмы динамичного развития в условиях экономической
турбулентности. Основными клиентами ООО «Консалт» являются крупные
автосалоны и торговые сети и мобильные операторы.
Ценообразование в ООО «Консалт» на основные виды продукции и
услуг осуществляется затратным методом, при этом, компания учитывает также
и цены на аналогичную продукцию и услуги у основных конкурентов. На
рынке наружной рекламы г. Самара работают 17 подрядчиков, на 4
крупнейших приходится 63 % рынка. Структура конкуренции на рынке
наружной рекламы г. Самара представлена на рисунке 1.
Рисунок 1. Структура конкуренции на рынке наружной рекламы г.
Самара, в %
По данным рисунка можно сказать, что на долю компании ООО
«Паритет» приходится порядка 21%, чуть меньше приходилось на РА «Оникс»
(20%) и 18% рынка принадлежит РА «Other». Если же говорить о рекламном
рынке щитов в Самаре, то здесь доля рынка ООО «Паритет» составляет всего
16%.
Для осуществления основных видов деятельности, на предприятие
созданы и функционирует следующие отделы: творческая служба; отдел
21%
18%
4%
20%
11%
5%
21%
ООО "Паритет"
РА "Other"
Дизайн-Мастер
Оникс
Утро
Консалт
Другие