53
Этапы реализации программы
1. Определение потребности в образовании персонала:
—анализ данных анкетирования и аттестации персонала;
—выявление несоответствия фактического уровня образования и
квалификации сотрудника требованиям занимаемой им должности, уровня
профессиональной подготовки на участках и в структурных подразделениях
задачам реализации стратегии развития организации;
—определение перечня вопросов, по которым требуется дополнительная
подготовка работников.
2. Разработка учебного плана ООО «Ресурс»:
—определение вопросов, по которым требуется дополнительная
подготовка значительного количества сотрудников и вопросов, актуальных для
управленческого персонала и отдела продаж;
—определение наиболее приемлемой формы обучения для развития
уровня профессионализма с указанием сроков обучения, формирование и
открытие Учебного центра (либо функции обучения поручить менеджеру по
персоналу), бюджета на создание системы внутрифирменного обучения,
используемых материалов в процессе учебы;
—формирование общего учебного плана с указанием формы обучения и
списка персонала, которые направлены на обучение, календарного учебного
плана. Утверждение данных планов руководителем кадровой и экономической
служб и генеральным директором;
Вновь принятых сотрудников необходимо обучать предоставляемым
услугам, корпоративной культуре, стандартам сервиса. К примеру, новички в
течение одного месяца проходят четыре тренинга. Принятые на вакансию
менеджера по продажам – Вводный тренинг, Специфика оказания услуг,
Технология продаж, Деловая игра – Работа с возражениями. Данные тренинги
проходят раз в неделю, после неполного рабочего дня, и дополнительно не
оплачиваются.
54
Тренинги может вести как нанятый на должность тренинг-менеджер
либо специалист по персоналу, совместно с руководителями отделов, которые
раньше сами работали менеджерами. Таким образом, обучаемые получают не
только психологические и книжные знания, но и знания из личного опыта, что
делает тренинги более живыми, интересными и эффективными. Для
дальнейшего анализа системы обучения и оценки персонала необходимо
проверить: насколько правильно компания выбрала тренера – внешнего или
внутреннего.
В успешных компаниях приняты всевозможные разновидности сессий
по обмену знаниями и опытом. Однако не многие компании формируют их в
систему менеджмента знаний, но очевидно, что компании стремятся к
настройке каналов обмена информацией между персоналом. Предлагаем
расширить методы обучения сотрудников (таблица 8).
Таблица 8
Предлагаемые методы обучения и развития персонала
ООО «Ресурс»
№
Метод
Возможность
индивид.
подхода
По присутствию
на рабочем
месте
По
длительности
1.
Лекция
Нет
С отрывом
Краткосрочное
2.
Семинар
Нет
С отрывом
Краткосрочное
3.
Кейс-метод
-
С отрывом
Краткосрочное
4.
Мозговой штурм
Да
-
Краткосрочное
5.
Наставничество,
баддинг
Есть
Без отрыва
Долгосрочное
6.
Коучинг
Есть
С отрывом
Краткосрочное
7.
Тренинги, игровые
методы (баскет-
метод, деловые
игры,
метафорические
игры, ролевые игры)
-
-
Краткосрочное
8.
Воркшоп
-
С отрывом
Краткосрочное
9.
Ротации, секондмент
Есть
Без отрыва
Долгосрочное
10.
Обучение действием
Есть
Без отрыва
Долгосрочное
11.
Дополнительное
образование
-
С отрывом
Долгосрочное
55
Появление в ООО «Ресурс» профессиональных фасилитаторов и
принятие их рынком в ближайшие годы маловероятно. Наиболее реалистичным
путем развития тенденции видится обмен знаниями через такие методы
обучения и развития персонала по-прежнему актуально наставничество и
обучение действием.
Программа адаптации должна была составлена таким образом, что бы
все необходимые мероприятия были проведены в течение трех дней. Для
каждого из мероприятий прописана очередность и сроки проведения, что
можно увидеть в таблице 9.
Таблица 9
Недельный план мероприятий по адаптации персонала
№
Время
Мероприятие
1.
Первый день
(Начало в
9:00)
1. Приветствие и вступление
2. Обзор предприятия
3. Введение в план развития предприятия
Перерыв
4. Обзор системы продаж и продуктов
предприятия
5. Перерыв
6. Обзор программы обучения
7. Сессия вопросов и ответов
2.
Второй день
(Начало в
9:00)
1. Обратная связь по предыдущему дню
2. Обзор оборудования
3. Инструктаж по технике безопасности на
производстве
Перерыв
4. Введение в производственный процесс (в
зависимости от специальности нового
сотрудника)
5. Перерыв
6. Посещение (обзор) производства
7. Сессия вопросов и ответов
3.
Третий день
(Начало в
9:00)
1. Сессия вопросов и ответов с участием
руководителя
2. Распределение по проектам и встреча с
линейными руководителями
3. Ланч и встреча с функциональной командой
56
Этапы первого дня: приветствие и вступление, обзор компании, обзор
программы обучения и сессия вопросов и ответов, проводятся с участием
действующих кадров управления и представителей отдела персонала,
ответственных за проведение программы. На этапах обратной связи сотрудники
обмениваются впечатлениями, высказывая свои мнения и предложения по
прошедшим накануне мероприятиям.
Необходимо разрабатывать и утверждать программу адаптации. Каждый
вновь пришедший менеджер по продажам должен проходить путь Кандидат –
Стажер – Сотрудник (см. рис. 7).
Рисунок 7. Карьерный путь кандидата в сотрудники
Общая продолжительность всей программы обучения была определена в
один год, в течение которого каждый из принятых на обучение сотрудников
должен пройти две функциональных ротации, продолжительностью в 4 месяца
и одну кросс-функциональную ротацию, продолжительностью в 3 месяца. Под
функциональной ротацией подразумевается работа в том отделе, в котором
стажер получит рабочее назначение после окончания программы обучения. Под
кросс-функциональной ротацией подразумевается работа в отделе отличном от
того, в котором стажер получит рабочее назначение после окончания
программы обучения.
Менеджмент знаний — это управление интеллектуальным капиталом.
Задачами менеджмента знаний при формировании кадровой безопасности
Стажер:
4. Заключение
ученического
договора
5. Стажировка +
обучение
6. Экзамен + 2
аттестации
Сотрудник:
7. Трудоустройство
8. Повышение
квалификации,
проверка знаний,
умений и навыков.
9. Карьерный рост
Кандидат:
1. Отбор персонала внутри
предприятия или за ее
пределами
2. Собеседование с
менеджером по персоналу и
руководителем
3. Проверка благонадежности
сотрудника
57
реализуется за счет повышения квалификации, обучения сотрудников и
эффективного его использования. Создание системы менеджмента знаний
должно вытекать из общих целей организации и должно быть связано с ее
целями в различных сферах деятельности. Данная система должна повышать
способность организации развивать и генерировать оригинальные и полезные
идеи и решения. При формировании системы управления кадровой
безопасностью важно обеспечить реализацию двух этапов.
Для совершенствования развития персонала могут применяться
различные технологии. Они предполагают стимулирование активной учебно-
познавательной деятельности сотрудников, для овладения знаниями, умениями
и навыками. Процесс обучения персонала в организации требуется
сотрудникам для максимального соответствия их профессиональных знаний,
умений и навыков задачам, поставленным перед организацией. Предлагаем
расширить применяемые на предприятии технологии для развития персонала.
3. Определение эффективности образовательной программы:
—групповое обсуждение вопросов развития персонала предприятия,
прошедших конкретный вид обучения на предмет оценки полезности учебного
процесса;
—изменение трудового поведения сотрудников после обучения -
оценивается непосредственными руководителями работников, прошедших
обучение по истечении двух месяцев после завершения обучения;
—рассчитывается интегральный показатель эффективности расходов на
реализацию образовательной программ;
4.Организация наставнической работы:
—определение сотрудников с необходимым опытом, психологическим
портретом, согласование с руководителями для включения сотрудника в список
наставников;
—проведение тренингов для наставников, проблемно-аналитических
сессий и обучение на дистанционном портале;
58
—определение численности и состава персонала, которым необходимо
наставничество для повышения по карьерной лестнице либо развития
компетенций для соответствия должности;
—составление положения о наставничестве с указанием требований к
наставникам, форм работы, сроков работы, кураторов работы;
—составление плана работы для каждого наставника с указанием
рекомендуемого числа обученных в календарный период;
—определение эффективности наставничества;
5. Организация работы по формированию кадрового резерва:
—формирование перечня должностей, по которым составляется
кадровый резерв;
—формирование списка кандидатов в резерв по каждой должности;
—создание базы данных по каждому участнику кадрового резерва;
—определение требований к должности, по которой формируется
резерв, профессиональных характеристик специалиста, необходимых для
успешной работы в данной должности, анализ;
—разработка программы обучения для участников кадрового резерва и
включение ее в общий учебный план;
—разработка графических схем карьерного роста и доведение их до
сотрудников компании;
—обеспечение сотрудников учебными материалами, всей
документацией, обеспечивающей реализацию программ области управления
трудовым потенциалом предприятия.
Наставничество позволяет повысить квалификацию сотрудника с
последующим включением в резерв на вышестоящую позицию. Управление
карьерой позволяет определить оптимальный путь совершенствования каждого
работника, достичь его преданности интересам компании, максимально
возможно содействовать раскрытию его потенциала.
Оценка сотрудников может проводиться с целью повышения
эффективности их работы и определения потребностей профессионального
59
развития. Регулярная и систематическая оценка персонала в ООО «Ресурс», на
наш взгляд, будет положительно сказываться на мотивации сотрудников, их
профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки
являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку
предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении
вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.
Аттестация руководителей и специалистов в ООО «Ресурс» может
проводиться для того, чтобы: установить соответствие работников
определенной должности; улучшить работу по расстановке и подбору кадров;
мотивировать работников повышать квалификацию и свою трудовую
активность; обеспечить более тесную связь вознаграждения с результатами
трудовой деятельности.
По результатам аттестации аттестационная комиссия может выносить на
рассмотрение руководителя организации следующие рекомендации:
о поощрении отдельных работников за достигнутые успехи;
о повышении квалификации отдельных сотрудников;
об изменении размеров их должностных окладов;
об установлении, изменении или отмене надбавок к должностным
окладам;
о включении в резерв на выдвижение;
о понижении в должности или освобождении работника от
занимаемой должности;
об улучшении служебной деятельности аттестованных работников
и результатов их работы.
Оценка менеджеров по продажам может происходить посредством
аттестации, которая проходит два раза в год: весна и осень. Каждому
сотруднику, который показал наилучшие результаты по приросту
товарооборота, назначается тестирование по дистанционной системе оценки.
Корректность оценки и квалификации сотрудника осуществляет оценочная
комиссия. Состав комиссии утверждается генеральным директором не менее
60
чем за 10 дней до начала процедуры оценки. Исполнителями процедур будут
являться: руководитель проекта СДО; директор по информационным
технологиям; начальник отдела кадров; директор по персоналу.
Профессионализм персонала – это интегральное качество личности,
которое проявляется в овладении ими обобщенными профессионально
значимыми знаниями и умениями, которые отображают методологическую и
технологическую стороны их профессиональной деятельности. Создание
условий развития для сотрудников возможно посредством применения
материальных и моральных стимулов, включающие льготы и компенсации.
Экономическая эффективность системы повышения квалификации возможно
только при условии целенаправленного обучения, отвечающего потребностям
бизнеса и отвечающей условиям реальности, включая организацию служебно-
профессионального продвижения успешных сотрудников с лидерскими
навыками. Оценка может осуществляться один раз в полугодие и строго по
графику, который утверждается сразу на год. В обязанности ведущего
менеджера по обучению будет входить: подготовка и согласование
распоряжения, протокола оценки; ведение единой базы по сотрудникам.
Корпоративное обучение должно обладать следующими
характеристиками:
— вовлечения и обновления знаний, их непрерывность генерации;
— актуализация, диагностика, отслеживание изменений потребностей
компании в новых знаниях, корректировка обновленных целей и планов
генерации знаний компании;
— обучение в малых группах – проблемно-ориентированное;
— развитие модульных программ обучения;
— стимулирование обучения посредством учета индивидуальных
потребностей и создания внутренней мотивации к обучению;
— установка на эффективное использование знаний.
Отсюда вытекают следующие необходимые компоненты развития
персонала:
61
1) профессиональная направленность;
2) формирование необходимых знаний, умений и навыков мышления в
сфере конкретной профессиональной и личностной деятельности;
3) формирование знаний, умений и навыков, позволяющих устойчиво
работать в конкретных производственных коллективах;
4) формирование знаний, умений и навыков, обеспечивающих
постановку конкретных личностных целей, а также построение планов и
программ их достижения;
5) формирование позитивного эмоционального отношения работника к
организации, ведущего к внутренней мотивации его профессиональной и
социальной деятельности в интересах организации
1
.
Таким образом, оценка персонала является один из этапов управления
развитием персонала. Обучение, аттестация и проверка знаний персонала
являются важной частью управления персоналом, которые на наш взгляд, могут
быть внедрены в качестве рекомендации для совершенствования системы
развития персоналом ООО «Ресурс». Эти мероприятия будут способствовать
сохранению и повышению уровня подготовки и профессиональной
квалификации персонала. Основной стратегической целью процедуры оценки
является это построение системы, ориентированной на выявление перспектив
кадрового потенциала сотрудников, создание, поддержание и
совершенствование условий для профессионального роста за счет правильной
работы с персоналом.
3.2. Предложения по улучшению состояния психологического
климата на ООО «Ресурс»
В ООО «Ресурс» для улучшения социально-психологического климата
в коллективе необходима эффективная система управления персоналом. Для
того чтобы обеспечить эффективность предприятия, необходимо найти
1
Красюк И.А., Крымов С.М. Конкурентные преимущества организационных структур предприятий новой
экономики // Экономика и предпринимательство. – 2014. – № 12. – С.65.
62
способы полностью использовать энергию удовлетворенности сотрудников и
их мотивации в рационально организованной трудовой деятельности. Процесс
развития компетенций должен стать обязательным элементом увеличения
обслуживания клиентов. А для этого необходимо:
1) выстроить технику управления (руководства), т.е. способ выполнения
основных функций управления (планирование, организация,
лидерство/мотивация, контроль), осуществление которых впрямую влияет на
эффективность организации;
2) обеспечить обмен (разделение) знаний между персонала как основу
их профессионального развития.
Очень важным фактором является обеспечение высокой вовлеченности
и участия персонала в деятельности организации, чтобы максимально
использовать потенциал их мотивации и квалификации, иметь возможность
формирования, так называемого организационного гражданского поведения,
когда сотрудники готовы идти навстречу торгового предприятия, работать
более усердно, вне формальных должностных обязанностей.
Важнейшими факторами удовлетворенности персонала ООО «Ресурс»
является отношение руководителей к персоналу. Негативное отношение
вызывает стрессовые реакции у персонала, а устойчиво воспроизводящийся
стресс, в свою очередь, выступает предпосылкой к снижению уровня
удовлетворенности и низкой произвольности труда.
Для того чтобы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении
организации сотрудников, обязательно необходимо сформировать для них
особые условия деятельности, в которых им хотелось бы работать с большей
степенью реализации своего потенциала, а не из-за того, что человек находится
под гнетом власти руководства. Современный взгляд на процессы управления
предполагает, что компании, которые способны оптимально и эффективно
стимулировать персонал, эффективно стимулировать сотрудников на
карьерный рост, обучать и развивать – становятся наиболее успешными на
рынке. Современный подход базируется на определенных положениях