33
Рисунок 3. Удовлетворенность организацией работы
Причиной такой ситуации, согласно результатам исследования, является
то, что в коллективе имеются внутренние резервы для повышения
эффективности труда. 20% респондентов при ответе на вопрос: «Имеются ли,
по Вашему мнению, в Вашем коллективе внутренние резервы для повышения
эффективности труда?» выбрали ответ: «безусловно, имеются и
значительные», 35% ответили «возможно, имеются незначительные», 10%
респондентов посчитали, что «все резервы использованы», остальные
затруднились с выбором ответа на этот вопрос.
Показательно, что 45% затруднились с ответом на просьбу о том, чтобы
определить, в чем имеются возможности в повышении эффективности и
неиспользованных резервах. В равной степени распределись ответы остальных
участников исследования: в организации труда персонала, в отсутствии у
сотрудников творческой инициативы, в низкой мотивации труда, в стиле и
методах управления персоналом.
В развитых крупных организациях совершенствуются методы
совместных обсуждений и коллективного принятия решений, осуществляют
информирование об общих целях, согласование организационных целей
организации с личными интересами сотрудников. На предприятии персонал не
очень доволен коммуникациями с руководством. Более 40% указывают, что
15%
15%
50%
20%
Считаете ли Вы, что система организации работы в Вашей
организации способствует тому, чтобы сотрудники работали
максимально эффективно?
Да
Скорее да
Скорее нет
Нет
34
руководство редко информирует персонал об общем положении дел в
организации и перспективных планах.
Результаты исследования показывают, что значительная часть
сотрудников довольна оплатой труда, о чем свидетельствует косвенный ответ
на вопрос, приходится ли им подрабатывать. Решение этой проблемы
респонденты не предпринимают., поскольку 70% дополнительно не
подрабатывают (см.рис.4.).
Рисунок 4. Дополнительный заработок сотрудников
Стоит заметить, что показатели выплат на предприятии соответствуют
среднерыночным, а для некоторых категорий сотрудников их превышают.
Исследование показывает, что недовольство организацией труда не
приведет к сильной текучести кадров. 35% в ближайшие 1-2 года планируют
продолжать работать на прежней должности; 30% рассчитывают перейти на
следующую должность организации, подняться по карьерной лестнице.
Важным показателем кадровой политики является социально-
психологический климат, который является сложившимся в условиях
совместной деятельности коллектива стабильный, что проявляется в качестве
относительно устойчивого эмоционально-психологического настроя. Базовые
характеристики климата устанавливаются при объективных и субъективных
10%
10%
10%
70%
Случалось ли Вам работать сверхурочно, дополнительно
подрабатывать?
Да, довольно часто
Да, но не часто
Да, но очень редко
Ни разу не случалось
35
взаимосвязях, личных контактах членов коллектива. Большинство сотрудников,
несмотря на некоторые противоречия с ранее приведенными данными,
склоняются к нейтральной и неудовлетворительной оценке.
Рисунок 5. Социально-психологический климат
Одним из существенных проявлений группового влияния на поведение в
организации является групповой контроль. Контроль означает:
1) проверку кого-либо или чего-либо, чтобы удостовериться в
соответствии чему-либо;
2) надзор, наблюдение в целях проверки;
3) испытание знаний, свойств для выяснения их пригодности к чему-
либо.
Групповой контроль, как и любой другой вид социального контроля,
может иметь различную интенсивность – систематическую (постоянную),
периодическую, эпизодическую (от случая к случаю). Судя по ответам
сотрудников обследованных организаций, на практике преобладает
«периодичность» группового контроля. Объектом контроля чаще становятся
факты нарушений, отклонения от принятых в группе (коллективе) норм и
нерешенные проблемы. Показатели данного ответа противоречат ранее
5%
20%
35%
30%
10%
Оцените, пожалуйста, социально - психологический климата в
коллективе
1.Отличный
2. Хороший
3. Удовлетворительный
4. Неудовлетворительный
5. Затрудняюсь ответить
36
заданному вопросу, в котором сотрудники отмечали, что их внимание
фокусируется на достижениях. Сравнительно реже вызывается такой контроль
«необходимостью обеспечения нормальных взаимоотношений» и «какими-то
необъяснимыми причинами».
Как уже отмечалось, важны не сами по себе замечания, а их
последствия, реакции на них – положительные или отрицательные.
Большинство опрошенных (40%) указывает на нейтральные реакции
сотрудников на сделанные им замечания, положительно реагируют 10%, 10%
реагируют отрицательно, и треть респондентов (30%) затруднилась с
определением характера реакций на замечания.
Рисунок 6. Изменения в поведении посредством группового
контроля
Согласно полученным данным, поведение сотрудников от сделанных
замечаний не меняется, что указывает на показатели низкой групповой
сплоченности и разрозненность коллектива. Эффективность группового
влияния на организационное поведение связана с тем, насколько сильно
ощущает себя сотрудник объектом контроля, причем эта связь неоднозначна и
противоречива. Проявления группового влияния могут восприниматься, с
одной стороны, как признаки внимания и заинтересованности, с другой
15%
15%
50%
20%
Меняется ли что-то в Вашем поведении и действиях под влиянием
оценок коллег?
Да
Скорее да
Скорее нет
Нет
37
стороны, как постоянная угроза негативных санкций. И понятно, что ощущение
такой угрозы вызывает «дух сопротивления», мобилизует внутренние силы по
траекториям уклонения или противодействия. Опрос показывает, что в
коллективе естественно есть внутренние резервы для повышения
эффективности труда.
Таблица 4
Факторы влияния на трудовую активность, %
Факторы
мотивации
Совершенн
о не
действует
Действует
незначительно
Действует
существенно
Действует
очень
существенно
Сниж
ает
Повыш
ает
Сниж
ает
Повыш
ает
Сниж
ает
Повы
шает
1.Материальное
стимулирование
2
0
8
0
20
10
60
2. Моральное
стимулирование
0
5
10
5
30
0
50
З. Меры
административн
ого воздействия
5
10
0
10
20
5
30
4. Трудовой
настрой
коллектива
30
20
10
0
20
10
10
5.
Экономические
нововведения в
компании
25
15
10
15
0
30
5
6. Общая
социально-
экономическая
ситуация в
стране
30
10
10
15
0
30
5
7. Боязнь
потерять работу
0
5
10
5
30
0
50
8. Элементы
состязательност
и
60
0
20
0
5
5
10
Проблема неиспользованных резервов проявляется в отсутствии у
сотрудников творческой инициативы. Самыми существенными
характеристиками работы для сотрудников, на которые следует обратить
внимание, для сотрудников являются: высокая зарплата в зависимости от
результатов труда; возможность карьерного роста и стабильность заработка;
возможности самостоятельности и инициативы в работе. Важным параметром
38
для сотрудников является профессиональное развитие, возможности
самосовершенствования. Также важны для респондентов признание и
одобрение со стороны руководства; признание со стороны коллег.
Рассмотрим варианты ответов респондентов на вопрос: «В какой
степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы?».
Отвечая на вопрос, участники опроса выбирали ответ, какие факторы влияют на
их мотивацию, снижает или повышает их мотивацию конкретный фактор.
Варианты ответов респондентов распределены в процентном
соотношении. Согласно результатам опроса, мотивацию 60% респондентов
повышает материальное стимулирование. Моральное стимулирование
повышает мотивацию 50% человек. Меры административного воздействия
существенно влияют на 30%, в меньшей степени на 20%. Трудовой настрой
коллектива действует на участников противоречиво, поскольку результаты
исследования показали слабое групповое влияние на коллектив и поведение
сотрудников. Экономические нововведения на предприятии действуют очень
существенно, треть коллектива понижается мотивация. Это показывает
сопротивление коллектива изменениям, которые проводятся в компании, что
негативно будет влиять на социально-психологический климат.
Важными показателями нематериальной мотивации являются:
карьерный рост, корпоративные программы повышения квалификации,
индивидуальные программы развития, конференции (российские, зарубежные),
оценка профессиональных компетенций.
На открытый вопрос о том, чтобы работа приносила сотрудникам
большее удовлетворение, сотрудникам бы хотелось иметь возможность
профессионального и личностного развития, возможность принимать участие в
тренингах и семинарах, участвовать в российских и мировых конференциях.
Один из респондентов обозначил потребность в кофе-машине. Сотрудники
могли бы лучше работать, если бы была определенность в перспективах
развития предприятия, руководство проявляло больше интереса потребностям
сотрудников, на предприятии присутствовали возможности и внедрялись
39
программы развития сотрудников, которые приняты в крупных компаниях. Для
лучшей организации работы сотрудники предлагают пересмотреть либо
оставить прошлогоднюю систему мотивации и стимулирования труда, внедрить
программы развития персонала, решение проблем с конфликтностью клиентов,
необходимо заранее составлять графики работы и избавиться от излишней
бюрократизации.
В опросе приняли участие равное количество респондентов мужского и
женского пола. Стаж работы большей части опрошенных от 1 года до 3 лет.
15% респондентов в возрасте от 18 до 25 лет; 30% респондентов от 26 до 35
лет; 40% в возрасте от 36 до 45 лет; 10% от 46 до 55 лет; 5% старше 55 лет.
Значимой корреляции между полом, а также возрастом в выборе факторов
мотивации не выявлено. Сотрудники единодушны в проблемах существующей
системы управления персоналом.
Таким образом, на предприятии имеется определенное недовольство в
системе оценке результатов эффективности труда, ярко проявляется
потребность в разработке программы профессионального и карьерного
развития персонала и работать в сфере оценки показателей результативности. В
продолжение нашего исследования мы предлагаем рассмотреть факторы
развития персонала, обуславливающие формирование положительной трудовой
мотивации у сотрудников.
Наибольшее число опрошенных предлагают в качестве поощрения
внедрить для повышения эффективности работы и удовлетворенности
сотрудников премии по подразделениям либо индивидуальные премии. Среди
других ответов: проценты к заработной плате, индексация заработной платы,
повышение заработной платы, моральное поощрение, коллективные
мероприятия за счет организации, дополнительные выходные и оплата за
фактически выполняемую работу.
Наблюдается, по мнению респондентов проведенного исследования,
несправедливая оценка персонала (должна быть система планомерной и
формализованной оценки персонала по определенным критериям). Чтобы
40
повысить степень использования потенциала и творческих способностей
персонала, без чего в нынешних условиях организация не сможет в будущем
успешно конкурировать на рынке, необходимо объяснять сотрудникам
изменение в материальной мотивации. Вместе с тем неудовлетворенность
работой у сотрудников старше 45 лет практически отсутствует. В связи с этим
воздействие на них мотивирующих факторов является более эффективным.
В настоящее время организация эффективной кадровой политики в
ООО «Ресурс» является одной из наиболее сложных практических проблем
менеджмента. Для совершенствования кадровой политики необходимо
нацеливать работников на достижение общих целей организации через
повышение групповой сплоченности. Согласно результатам, на предприятии не
просто должны перенять опыт конкурентов в сфере работы с человеческими
ресурсами, но и осмыслить логику их действий, проанализировать свои
неудачи, разработать собственный оригинальный путь.
Проведя анализ можно сделать вывод, что на предприятии применяется
пассивная кадровая политика. Так, руководство предприятия осуществляет
контроль над симптомами негативного состояния в работе с персоналом,
причинами и ситуацией развития кризиса. Наиболее кризисными ситуациями в
данном случае являются следующие: увольнение по собственному желанию,
периодическое повышение текучести кадров. Подтверждением тому является
тот факт, что организация не имеет четко разработанной программы действий в
отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных
последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в
целом.
Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на
возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми
средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий.
41
Таблица 5
Недостатки основных составляющих кадровой политики
Область
Характеристика недостатков
Структура системы
Недостаточная четкость распределения
функциональных обязанностей в области управления
персоналом; дублирование одних функций, недостаточное
внимание другим.
Подбор персонала
Отсутствие системы оценки кандидатов,
недостаточное внимание уделяется личностным
характеристикам компетентности (таким, как способности
к выполнению тех или иных функций, черты характера),
во многом определяющим успешность выполнения
должностных обязанностей и взаимодействия с
окружающими
Система развития
персонала
Деятельность по созданию резерва «на
выдвижение» отсутствует, поскольку она предполагает
только продвижение по вертикали, которому способствует
проведение мероприятий по оценке сотрудников и
повышению квалификации; горизонтальной ротации не
предусмотрено.
Отсутствуют разработки программ карьерного роста
сотрудников.
Мотивация труда
Причины слабой мотивации и стимулирования к
труду таковы: слабая связь системы материального
стимулирования и результатов деятельности конкретного
сотрудника; неудовлетворительное использование
современных технологий нематериального
стимулирования.
Адаптация
персонала
Отсутствует программа адаптации персонала, что
увеличивает процесс выхождения сотрудника в должность
и увеличивает текучесть персонала в период
испытательного срока. Сложившейся морально-
психологический климат в коллективе не позволяет
молодому специалисту найти адекватную поддержку и
помощь в работе.
Оценка
деятельности
персонала
Оценка деятельности сотрудника в основном
производится непосредственным начальником. Система
планового проведения аттестации персонала носит
эпизодический характер, не учитывает специфику
практической деятельности.
Информационное
обеспечение
Каналы информационного потока в диаде
«руководитель-подчиненный» нуждаются в оптимизации,
так как есть «барьеры» и «шумы».
Недостатки основных составляющих кадровой политики представлена в
таблице 5. Отрицательным качеством управления можно назвать
административное воздействие на работников, которые не выполняют
поставленные перед ними задачи, а так же выполняют их не качественно и не в
42
поставленные сроки. В таком случае на работника оказывается
административное воздействие в виде тотального контроля деятельности,
применения различных штрафных санкций и взысканий. Однако, как
показывает зарубежный опыт, такие действия зачастую не приносят желаемого
результата, работники начинают работать лучше, но на некоторое время. Также
руководство компании ставит труднодостижимые цели и работники, это
понимающие, не повышают свою производительность, а зачастую ее снижают.
Типичными проблемами управления в сфере использования кадрового
потенциала в ООО «Ресурс» являются:
— отсутствие возможности профессионального, личностного роста;
— высокая конфликтность;
— повышение требований к производительности труда при слабом
информировании сотрудников о мотивировке;
— отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;
— слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем
тонусе сотрудников;
— противоречия в отношениях между сотрудниками и руководством;
— отсутствие планирования карьеры и кадрового резерва;
— при отборе и наборе персонала используются устаревшие
технологии, не применяется компетентностный подход.
Формирование системы развития и потенциала персонала должно
подчиняться определенной методике, которая может быть разработана
индивидуально для каждого, но которой следует неукоснительно
придерживаться. Для увеличения заинтересованности персонала организации в
результативности функционирования необходимо, чтобы формы развития
персонала, корпоративных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых
работникам в столице, были доступны каждому сотруднику, а не избранным.
Инструменты: информирование регионального руководства, индивидуальный
план развития, повышение квалификации, качественный набор и отбор