43
персонала, оценка персонала, создания условий для отдыха и разгрузки,
занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.
ООО «Ресурс» вынуждено в рамках кадровой политики решать задачи
обучения сотрудников. К основным задачам кадровой политики предприятия, в
сфере обучения персонала являются: разработка стратегии формирования
квалифицированного персонала, эффективный выбор видов, форм и методов
обучения в рамках подготовки, развития, повышения квалификации и
переподготовки персонала, формирование бюджета финансирования.
Однако на данный момент кадровая политика ООО «Ресурс» включает
решение сиюминутных интересов и подготовки кадров узкой специализации,
умеющих выполнять несколько конкретных операций и действий, до
направленности на воплощение долгосрочных интересов, к которым могут
относиться, например, создание менеджеров по продажам широкого профиля.
Система обучения удовлетворяет как интересы организации, чтобы вовремя
заполнить вакантные места и сэкономить издержки, обусловленные затратами
на подготовку персонала, так и интересы сотрудника, состоящие в получении
профессиональной квалификации.
Методы внутрифирменного обучения персонала: самообучение; в
процессе работы; очное или аудиторное от внешних провайдеров по типам
оборудования. Тренинги проходят в ООО «Ресурс» крайне редко, так как
являются достаточно дорогостоящими. Такие поездки стали бы наглядным
подспорьем для корректировки работы с клиентами. Примером специальных
программ тренингов может являться курс обучения технологии продаж,
проведенный для служащих отдела продаж.
Специфика работы на предприятии предполагает высокий уровень
ответственности каждого специалиста, самостоятельной работы с высокой
отдачей в интенсивности труда, способностью принимать адекватные решения
в условиях стресса и крайне сложным ситуациях. Однако основной проблемой
в этой связи является низкий уровень знаний компетенций специалистов,
оторванности традиционной системы образования от требований рынка и
44
условий высоко конкурентной внешней среды. И это в ситуации, когда
квалификация, личные качества и профессионализм специалистов являются
основным условием выживания предприятия, поскольку только от качества
консультации при продаже продукта и презентации и последующего оказания
услуг зависит обеспечение эффективности предприятия.
В основном в ООО «Ресурс» выбирают внешнее обучение, система
внутрифирменного обучения находится на этапе зарождения и дальнейших
перспектив. Оно позволяет сократить сроки и затраты на обучение, учитывать
потребности, цели и задачи данного предприятия, ориентироваться на
компетенции персонала, а не на знания, готовить управленческие команды. В
случае необходимости либо приема на работу нового сотрудника используют
обучения на местах.
В сфере обучения и развития персонала ООО «Ресурс» можно
обозначить ошибки, совершение которых может быть очень критичным для
бизнеса, т.к. они могут нанести организации крупный материальный и
моральный урон. Приведем эти ошибки:
— нечетко формулируются цели обучения сотрудников организации;
— выбор неподходящего партнера: внутреннего или внешнего бизнес-
тренера, преподавателя или компании-провайдера образовательных услуг.
— неправильно выбирается формат обучения; группа формируется по
формальным признакам; выбирается неподходящее время для обучения;
недостаточно продумываются логистика и организация пространства обучения;
— неверно выбирается форма преподавания, т.е. присутствует сильный
уклон либо в сторону развлечения, либо обучение носит академический
характер;
— непродуманность и разнобой в критериях оценки эффективности
проведенного обучения.
В ООО «Ресурс» необходимо разработать системный подход к
обучению. Обучение необходимо организовать по заранее намеченному плану
исходя из стратегических задач организации.
45
В настоящее время организация эффективной системы управления
персоналом организации является одной из наиболее важных и сложных
практических проблем менеджмента. Важным фактором управления
персоналом является и необходимость тщательного наблюдения за
работниками для определения их активных потребностей. Для этого
необходимо регулярно проводить достоверные исследования среди персонала
социологическими методами, экспертными методами и т. д. Типичными
проблемами ООО «Ресурс», связанными с низкой степенью использования
кадрового потенциала, являются:
—отсутствие возможности карьерного, профессионального и
личностного роста сотрудников;
—повышение требований к производительности труда при слабом
информировании сотрудников о мотивировке;
—слабая перспектива карьерного роста, что отражается на рабочем
тонусе персонала;
—отсутствие условий для самореализации потенциалов персонала.
В ООО «Ресурс» неблагоприятный социально-психологический климат.
Неблагоприятный социально-психологический климат характеризуют
раздражительность, пессимизм, скука, конфликтность отношений в группе и
высокая напряженность, неуверенность сотрудников в завтрашнем дне, страх
ошибиться либо произвести плохое впечатление, непонимание, неприятие,
враждебность, недоверие друг к другу, подозрительность, нежелание
вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и компании в
целом.
Итак, согласно результатам исследования, в организации пассивная
кадровая политика, что становится значимым фактором демотивации.
Финансирование развития кадрового потенциала идет по остаточному
принципу. В организации нужно формировать полноценные и эффективные
системы по управления персоналом, формировать бюджет для развития
человеческих ресурсов. Преобладающая в ООО «Ресурс» система мотивации
46
труда сотрудников является несовершенной, поскольку недостаточно
эффективно учитывает профессиональные достижения сотрудника, уровень
профессиональных качеств и результаты труда. Поэтому для
совершенствования системы мотивации труда, целесообразно прогнозирование
различных элементов деятельности персонала в перспективе.
Выводы. В ООО «Ресурс», на наш взгляд, уделяется недостаточно
внимания развитию персонала, что увеличивает текучесть кадров и отток
перспективных молодых сотрудников, которые могли бы способствовать
прогрессивному росту предприятия. Между тем, каждая компания способна
успешно внедрять инновационные формы управления персоналом, при
рациональном подходе это окупить расходы.
Руководству ООО «Ресурс» необходимо мыслить по-новому, и знать,
что вложения в человеческий ресурс играют важную роль при управлении
деловой карьерой персонала. Поскольку персонал с высокой лояльностью и
приверженностью не только многократно увеличивает выручку, но и является
одним из важнейших факторов повышения эффективности организации в
целом. Правильно сформированные способы развития персонала ведут к
высокой организации труда сотрудников и к успешности организации в целом,
а также к снижению текучести кадров, повышению удовлетворенности
сотрудника своим трудом.
47
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ
ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ HR-МЕНЕДЖМЕНТА
МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «РЕСУРС»
3.1. Предложения по внедрению новых HR-технологий ООО
«Ресурс»
Современные технологии управления персоналом направлены на
ослабление принципов административного управления, акцентировании
внимания на организационной культуре и благоприятного социально-
психологического климата. Для того чтобы обеспечить эффективность
организации, необходимо найти способы управления даже агрессивной среде,
при этом полностью использовать энергию удовлетворенности сотрудников и
их мотивации в рационально организованной трудовой деятельности. Для этого
необходимо, во-первых, выстроить концепцию управления персоналом, т.е.
способ максимального использования трудового потенциала организации; а во-
вторых, минимизировать угрозы и создавать благоприятную среду для
достижения целей организации.
Для повышения эффективности деятельности групп в ООО «Ресурс» ее
руководители должны учитывать многие факторы как внутренние, так и
внешние. На основе анализа литературы и проведенного исследования в ООО
«Ресурс» предлагается обеспечения кадровой безопасности на основе
групповой сплоченности, использовать следующие принципы:
1) принцип систематического повышения и поддержания
положительной мотивации к совместной деятельности;
2) принцип осмысления, анализа результатов деятельности;
3) принцип постоянного стремления к улучшению результатов
деятельности;
4) принцип готовности оказать помощь и поддержку каждому
сотруднику;
5) принцип создания благоприятного комфортного климата для
взаимоотношений в группе.
48
Согласно проведенному исследованию, в процессе управления
персоналом ООО «Ресурс» допускается ряд недостатков, решение которых
позволит повысить лояльность персонала. Сегодня наиболее распространены
три типа выявления перспективной лояльности, предлагаем внедрение
следующих технологий.
1. Письменное анкетирование – это письменные опросники, как
открытые с явными намерениями, так и скрытые для косвенной оценки
лояльности. Ответы требуются развернутые, что предполагает
психосемантическую оценку и анализ информации менеджером по персоналу.
2. Устное интервью - определения лжи при ответе на устные вопросы
менеджера по персоналу: слежение за мимикой, несоответствие информации,
детекторы лжи. Последний способ достаточно жесткий и может применяться в
крайних случаях, когда от будущей лояльности сотрудника зависит
информационная безопасность организации.
3. Тесты на благонадежность и склонность к обману. По специальным
алгоритмам выявляются цели специалиста и предпочтительные методы
стимулирования. На основе анализа данных делается вывод личном потенциале
лояльности, оценке способностей к integrity (честность, добросовестность)
кандидата.
Для оценки лояльности сотрудников, уже работающих в организации
предлагаем дополнительные способы исследования. Не всегда достаточно
опросов и тестов, для различных отраслей используют разные методики –
«тайные покупатели, провокационные методы для специалистов, связанных с
использованием коммерческой информации. Однако в каждом конкретном
случае методы оценки лояльности требуют индивидуального подбора.
Профессиональный подход и опыт специалистов кадровых агентств позволяет
найти оптимальные способы выявления потенциальной и текущей лояльности
персонала. Оценка уже работающих сотрудников может проводиться с целью
повышения эффективности их работы и определения потребностей
профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала
49
в ООО «Ресурс», на наш взгляд, будет положительно сказываться на мотивации
сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно
результаты оценки являются важным элементом управления человеческими
ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные
решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития
сотрудников.
Обеспечение устойчивого профессионального развития персонала
является ключевым направлением кадровой политики и одной из наиболее
важных задач управления человеческим потенциалом организации.
Профессиональное обучение в компании — сложный процесс, который должен
состоять из нескольких взаимосвязанных этапов. Развитие персонала компании
направлено на совершенствование знаний, умений и навыков сотрудников,
сохранения и формирования ядра квалифицированного персонала компании.
Отечественный и зарубежный опыт совершенствования систем
управления мотивацией показывает, что наилучшие результаты обеспечивает
использование программно-целевого (или проектного) подхода. Он
предполагает необходимость разработки не дистанцированных друг от друга по
содержанию и времени реализации мероприятий, а целостной корпоративной
целевой программы, направленной на повышение мотивации. Очевидными
преимуществами такого подхода является возможность:
согласовать все реализуемые мероприятия под требования и
концептуальные принципы, заложенные в предварительно разработанную или
актуализированную стратегию по актуализируемому направлению
деятельности;
исключить возможность противоречий в содержании мероприятий,
неизбежных в случае их внедрения в автономном режиме;
скоординировать все намеченные мероприятия по срокам
внедрения;
сформировать единый блок обеспечения внедряемых кадровых
инноваций.
50
Практической реализацией данного подхода выступает разработка и
последующая реализация корпоративной целевой программы, направленной на
повышение мотивацией персонала. Меры, которые направлены на повышение
мотивацией персонала, имеют циклический характер и состоят из ряда
последовательных этапов (таблица 6).
Таблица 6
Структура целей и задач развития персонала ООО «Ресурс»
Область
развития
Задачи
Личность
Организация
Стратегические
цели
Улучшение
адаптационных
способностей и
развитие
инновационных
качеств персонала
Углубление
и расширение
чувства
безопасности и
персональной
стабильности.
Развитие
потенциала
личности.
Развитие
кадрового
потенциала,
формирование
команды как
объекта
группового
управления.
Оперативные и
тактические
цели
Совершенств
ование
профессиональных
знаний и
способностей.
Работа с
персоналом, его
обучение.
Ориентация
персонала на
профессиональную
карьеру внутри
организации.
Развитие
творческого
потенциала
личности.
Развитие
персонала в
соответствии с
изменениями
организации.
Структура целей и задач развития персонала может быть отражена в
программе на 2018 год и нацелена на решение задач в следующих областях:
—организация профессиональной подготовки менеджеров по работе с
клиентами;
—повышение квалификации сотрудников центрального офиса;
—формирование кадрового резерва (оценка кандидатов на вакантные
должности и формирование базы данных потенциальных кандидатов);
—планирование деловой карьеры персонала компании.
Для этого необходимо сосредоточить усилия на следующих
направлениях кадровой работы:
51
ужесточение процедуры отбора кандидатов на трудоустройство с
целью отсева лиц, личностные качества которых изначально определяют их
потенциальную нелояльность работодателю;
адаптация новых сотрудников, включающая не только их
профессиональное обучение, но и воспитание в духе лояльности работодателю;
обучение сотрудников правилам экономической безопасности в целом
и кадровой безопасности в частности;
обеспечение возможностей для профессионального развития
сотрудников и их карьерного роста;
внедрение специальных инструментов материальной и моральной
мотивации для поощрения лояльных сотрудников;
обеспечение позитивного психологического климата в коллективе
организации;
текущий контроль над мотивацией персонала, направленный на
выявление нелояльных сотрудников;
поощрение и внедрение норм группового контроля как составной
части корпоративной культуры.
Прочие мероприятия для реализации проекта: совещания по стратегии
развития и задачам структурных подразделений. Включая кружки качества,
стажировки, семинары по актуальным вопросам деятельности организации,
формирование технологий обучения эффективной работе.
Целью программы является обеспечение высокой мотивации персонала
на основе лояльности персонала посредством постоянного развития персонала.
Программа формирования эффективной мотивации персонала может включать
корректировку или определение краткосрочных и долгосрочных целей ООО
«Ресурс», затрагивающих ценностные ориентиры. Изначально необходимо
спрогнозировать препятствия и противоречия в реализации программы.
Программа потребует вложения материальных и нематериальных ресурсов,
которые способны окупится при успешной реализации.
52
Таблица 7
Распределение функций по разработке Программы между
должностными лицами и структурами организации
№
№
п.п.
Инстанция
Функции в области
разработки Программы
1.
Руководитель организации
функция обсуждения Программы;
функция утверждения Программы
2.
Рабочая группа (или комиссия)
по разработке Программы
функция обсуждения Программы;
функция согласования Программы
3.
Начальник отдела по
персоналу
функция руководства и координации
процесса разработки Программы в
целом;
функция обсуждения Программы
3.1.
Ответственный
исполнитель из состава
Службы персонала
функция координации процесса
разработки Программы в целом;
функция обсуждения Программы
3.2.
Прочие
исполнители из состава
Службы персонала
функция разработки конкретных
элементов Программы
4.
Руководители
подразделений
функция руководства и координации
процесса разработки одного из
разделов Программы;
функция обсуждения Программы;
функция согласования Программы
4.1.
Ответственный
исполнитель
функция координации процесса
разработки одного из разделов
Программы
4.2.
Прочие
исполнители из состава
функция разработки конкретных
элементов Программы
5.
Бухгалтерия
функция разработки конкретных
элементов Программы;
функция обсуждения Программы;
функция согласования Программы
6.
Руководители
структурных подразделений
х
6.1.
Члены рабочей
группы
функция обсуждения Программы;
функция согласования Программы
6.2.
Прочие
руководители
функция согласования Программы
7.
Внешние консультанты
функция обсуждения Программы;
функция независимой экспертизы в
целом или ее элементов