30
Одна из характерных особенностей их деятельности на рынке труда состоит в
том, что создание новых рабочих мест обходится намного дешевле, чем другим
работодателям.
Так, например, в крупном бизнесе США обустройство одного рабочего
места сегодня стоит 100-150 тыс. долл., в малом бизнесе создание одного
рабочего места обходится примерно в семь-восемь раз дешевле. Поэтому
реализацию государственных и муниципальных программ по снижению уровня
безработицы намного эффективней осуществлять через поддержку развития
малого бизнеса.
13
В нашей стране малое предпринимательство занимает на рынке труда
значительно более скромное место. Сегодня оно обеспечивает занятость менее
чем 15 % трудоспособного населения, в то время как за рубежом данный
показатель колеблется от 65 до 85 %. При этом создание новых рабочих мест
стоит в отечественном малом предпринимательстве еще дешевле, чем в странах
с исторически сформировавшейся рыночной экономикой. Это связано с
принципиальным «разрывом» в среднем уровне заработной платы на
однотипных предприятиях малого и крупного бизнеса. В странах ЕС или в
США он нивелируется за счет высокого уровня показателя законодательно
установленного минимума оплаты труда.
Во-вторых, на рынке труда малое предпринимательство выполняет
значимую макроэкономическую функцию по вовлечению в процесс
общественного воспроизводства социальных групп населения, которые
испытывают затруднения при трудоустройстве на предприятия других сфер
бизнеса. Примером таких групп с объективно ограниченным трудовым
потенциалом являются школьники и студенты, пенсионеры и инвалиды,
многодетные матери и матери-одиночки. Для большинства из них не
приемлемы стандартные условия найма (полный рабочий день, фиксированный
график отпусков, интенсивный физический или интеллектуальный труд).
13
Алавердов А.Р. Рынок труда в сфере малого предпринимательства: особенности и проблемы развития. //
Современная конкуренция. - 2008.- № 2. - С. 81.
31
В условиях рыночной экономики это делает их непривлекательной
группой трудовых ресурсов для большинства не только частных, но и
государственных организаций. Субъекты малого предпринимательства часто не
предъявляют столь жестких требований.
Учитывая, что в индустриально развитых странах непрерывно
увеличивается доля пожилых людей и учащейся молодежи в общей
численности трудоспособного населения, пропорционально возрастает и
практическая значимость этой социальной функции малого
предпринимательства.
В-третьих, малое предпринимательство является основой формирования
«среднего класса», что способствует смягчению социальной напряженности в
обществе и демократизации рыночных отношений.
В странах с исторически сложившейся рыночной экономикой
рассматриваемая функция реализуется по двум направлениям: репродуцируя
новых предпринимателей и создавая новые высокооплачиваемые рабочие места
для наемных работников в лице менеджеров, специалистов,
высококвалифицированных рабочих.
В России малое предпринимательство вносит свой вклад в увеличение
«среднего класса» лишь путем формирования класса собственников, но не
высокооплачиваемых наемных работников. Эту функцию принимают на себя
крупные предприятия, способные содержать высокооплачиваемых менеджеров
и специалистов необходимого им профиля. На большинстве малых
предприятий в сфере торговли и услуг, в реальном секторе экономики
количество рабочих мест, способных перевести замещающих их работников в
состав «среднего класса», сведено к минимуму.
В заключение необходимо отметить еще одну нерешенную проблему,
связанную с недостаточно высоким имиджем малых предприятий как
категории работодателей.
До настоящего времени государство игнорирует не только прямые
формы финансовой и организационной поддержки отечественного малого
32
бизнеса, но и «идеологическую» ее составляющую. В частности, им не делается
ничего, чтобы повысить престижность, во-первых, самого статуса малого
предпринимателя и, во-вторых, работы в этой сфере бизнеса. Так, несмотря на
многочисленные предложения со стороны различных ассоциированных
объединений малых предпринимателей в нашей стране отсутствуют
соответствующие программы первичной профессиональной ориентации
старшеклассников, явно недостаточно тематических телепередач и профильных
публикаций в молодежных изданиях. Поэтому для большинства молодых
людей, вышедших на рынок труда, малые предприятия выступают в роли
скорее вынужденного и временного варианта трудоустройства.
1.3 Дополнительные требования к организации системы HR-менеджмента
малого предприятия
Проблемы HR-менеджмента в малом предпринимательстве можно
разделить на несколько основных блоков: правовой, организационный,
управленческий. Основными факторами, определяющими эти проблемы,
являются форма собственности и структура персонала. Оба эти фактора в
одинаковой степени влияют на превращение компании, фирмы, предприятия из
формальной организации в группу, организующую отношения на основе
условных, неявных, нигде не фиксированных договоренностей.
Отказ от формально закрепленных юридически обоснованных
отношений, их перевод в сферу неформальных договоренностей позволяет
обеим сторонам иметь достаточную свободу взаимовлияния и быстрого
достижения целей. Данные риски усугубляются еще и тем, что и той, и другой
стороне экономически невыгодно полное соблюдение законодательства,
прежде всего в силу давления налоговой системы. Желание избежать
налогового бремени и толкает обе стороны трудовых отношений к
внеправовым формам взаимодействия. Таким образом, взаимный шантаж
компенсируется взаимным сговором.
14
14
Гурин Д.В., Жданкин Н.А. Малый и средний бизнес как инструмент создания новых рабочих мест. //
Менеджмент сегодня. – 2013. – № 2. – С. 69.
33
Данные особенности HR-менеджмента в малом предпринимательстве
фактически не оставляют пространства для реализации технологий управления
персоналом, так как эти технологии ориентированы на поддержание
формализованного, юридически регламентированного взаимодействия между
работодателем и работниками. Именно этот факт и является основным
препятствием, блокирующим интерес работодателей (владельцев и
управляющих малыми предприятиями и организациями) к технологиям
управления персоналом. В то же время руководители организаций,
практикующих внеправовые формы трудовых отношений, наиболее остро
переживают потребность в трудовых гарантиях. Они хотят (но не могу)
привлечь устойчивый квалифицированный персонал, объясняя проблемы, как
правило, двумя причинами: особенностями сферы деятельности (например,
необходимость работы вахтовым методом) и нежеланием людей (реальных и
потенциальных работников) трудиться без срывов (запоев, неоговоренных
отъездов и т. п.).
Кроме правового аспекта в особенностях HR-менеджмента в небольших
организациях можно усмотреть и общеорганизационный аспект. В наибольшей
степени он выражен в тех организациях, которые работают в
непроизводственной сфере, формируют и предоставляют услуги для клиентов
(юридических и физических лиц). Клиентоориентированный бизнес особым
образом отражается на структуре персонала. В организациях, занимающихся
обслуживанием клиентов, особое внимание, как правило, уделяется отбору
сотрудников. Именно отбор становится первой технологией, затребованной
небольшими организациями, и час-то он обеспечивается специализированными
компаниями - рекрутинговыми агентствами, к которым обращаются небольшие
фирмы с просьбой о подборе специалистов. В организацию попадают опытные
специалисты, способные принести результат. К сожалению, этот потенциал во
многом остается невостребованным, так как кроме процедур отбора в
компаниях не используется никаких иных форм структурирования персонала,
что, несомненно, приводит к новым видам организационных издержек.
34
Небольшой размер организации, ограниченное число сотрудников
являются причиной особой формы зависимости компании от работника.
Каждый сотрудник, работая со своей группой клиентов, становится для этих
клиентов провайдером услуг. В конечном счете, потребителю становится не
столь важно, с какой компанией он имеет дело, так как все его проблемы
решает конкретный менеджер. Менеджер в этой ситуации становится
определенным буфером между клиентским полем и компанией, постепенно
присваивая себе ресурс, созданный с помощью базового продукта компании, -
клиентскую базу. Присвоение клиентской базы может быть скрытым - в этом
случае менеджер использует компанию в качестве донора, заключая с клиентом
за вознаграждение невыгодные для компании договоры. Открытое присвоение
клиентской базы представляет собой наиболее нежелательный для компании
вариант отношений, так как в этом случае сотрудник уходит из компании к
конкуренту, унося за собой клиентскую базу в качестве оснований для
получения в компании-конкуренте более выгодных условий найма.
Простота информационных связей на малых и средних предприятиях
вовсе не означает, что там всегда складывается благоприятная социально-
психологическая обстановка. Наоборот, многочисленные социологические
обследования свидетельствуют, что на многих из них она далека от идеала.
15
На формирование структуры персонала малых предприятий
воздействуют внешние и внутренние факторы. Внешние факторы – это
характер спроса на выпускаемую продукцию или оказываемые услуги в
настоящее время и ближайшей перспективе; внутренние – интенсивность
выбытия работников из коллективов организации по разным причинам
(увольнение по собственному желанию, по инициативе администрации, в связи
с выходом на пенсию и т.д.). В совокупности они определяют необходимость
приёма новых работников, их численность и профессионально-
квалификационный состав, а также своевременность прогнозирования
подобной работы. И если в условиях плановой экономики предприятия, так или
15
Антосенков Е.Г., Курамышев В.В. Эффективное управление персоналом на малых и средних предприятиях:
проблемы, опыт решения. // Труд и социальные отношения. - 2014. - № 2. - С. 49.
35
иначе, занимались такого рода прогнозами, то в современной экономике
российские малые предприятия этим практически не занимаются – нет ни
условий, ни опыта. На малых предприятиях, в связи с малочисленностью штата,
часто функции по управлению персоналом выполняет сам руководитель,
являющийся одновременно и генеральным директором, и кадровиком.
Перечисленные проблемы становятся все более очевидными и
затрагивают не только малые и средние компании, но и более крупных игроков
рынка. Одним из следствий осознания данных проблем выступает
повсеместное повышение интереса к проблемам мотивации, особенно к
вопросам развития лояльности персонала. В этой связи необходимо отметить,
что заинтересованность организации, готовность руководства к инвестициям в
персонал именно в ситуации малого бизнеса сопровождается сопротивлением
самих сотрудников. В частности, это сопротивление касается обучения,
введения изменений в систему оплаты труда, изменения форм и методов
контроля и отчетности. Сотрудники предпочитают оставаться в качестве
уникальных специалистов, владеющих «особыми секретами», пытаются
остаться единственными носителями профессиональных технологий,
настаивают на их «непередаваемости». Сотрудники стремятся всеми
доступными им способами сохранить собственную автономию, что рано или
поздно приводит к тому, что все организационные инвестиции в персонал
остаются невозвратными.
Особую остроту этой проблеме придает и объективный фактор -
действительно, в небольших организациях практически все специалисты
уникальны. Например, в компании, где работает до 20 человек, половина
сотрудников имеет не только особый опыт, но и особый профессиональный и
организационный статус. Компании часто нужен только один маркетолог, один
специалист по рекламе, один системный администратор и т. д. Отсутствие
массовости превращает всех сотрудников в специалистов, они перестают
чувствовать себя и реально быть исполнителями, и это порождает
дополнительные трудности управления. Результативность сотрудников трудно
36
оценивать, практически невозможно ввести обоснованные нормы выработки и
сформировать планирование деятельности.
Управленческие проблемы небольших организаций показывают, что
именно на малых предприятиях эффективность деятельности обеспечивается
только индивидуальными особенностями сотрудников. Фактически речь идет о
том, что в небольших по численности организациях как нигде очевидна связь
общего и кадрового менеджмента. Именно поэтому собственно кадровые
подходы к решению управленческих проблем не дают результата, а
специалисты в области кадрового менеджмента вынуждены просить
профессиональную поддержку коллег, компетентных в вопросах общего
(организационного) менеджмента.
Одной из проблем выступает проблема дисбаланса функциональной
структуры малых предприятий, несоответствие распределения функций
структуре бизнес-процессов и организационной структуре (границам
должностей). В малочисленной организации некоторые сотрудники (иногда -
половина состава) фактически занимают 2-4 должности и вынуждены
самостоятельно определять соотношение этих должностей при расстановке
приоритетов и планировании деятельности. Небольшие компании отличаются
тем, что там нет должностей в их формальном понимании, а определены и
индивидуально закреплены лишь предметы профессионального ведения. Объем
их освоения, определяемый только личностными особенностями, лежит в
основе формального закрепления должностной позиции конкретного
сотрудника. Следствием этого явления выступает как зависимость организации
от сотрудника (уникального специалиста), так и неспособность определить на
организационном уровне факторы успеха (в том числе - и экономического). В
результате малые предприятия создают и особые формы давления на рынок
труда, заключающиеся в изменениях оснований определения уровня
заработной платы, адекватного должности, требованиях сочетания в одном
специалисте компетенций различных профессиональных областей.
37
Малые предприятия ориентированы на приобретение «готовых»
специалистов, инвестиции, в развитие которых произвели либо другие
работодатели, либо сами специалисты, развивающие компетенции за свой счет.
Развитие персонала становится задачей малых предприятий только тогда, когда
руководство обнаруживает признаки ухудшения положения организации на
профильном рынке или при возникновении явных потребностей в наличии у
сотрудников новых компетенций. В этом случае компании прибегают к
неявным формам развития персонала.
Одна из неявных форм развития персонала - обучение сотрудников без
выдачи сертификатов, подтверждающих факт обучения. Многие компании,
обращаясь за помощью в организации обучения сотрудников к тренинговым
компаниям или частным тренерам, мотивируют свое обращение именно
желанием повысить компетентность персонала так, чтобы персонал не смог
воспользоваться фактом дополнительного обучения для повышения своей
стоимости на рынке труда. Таким способом компании пытаются защитить себя
и обеспечить устойчивость персонала.
Перечисленные проблемы не могут охватить весь спектр
феноменологии кадрового менеджмента в условиях малых предприятий. Тем не
менее, ряд выявленных проблем позволяет определить основные черты
системы управления персоналом в небольших организациях.
Основной проблемой выступает проблема общего менеджмента.
Отсутствие четкой структуры управления, неготовность использовать
управленческие инструменты для решения организационных задач приводит к
тому, что на малых предприятиях большую роль играет психологический
фактор. Недостатки управленческой системы компенсируются мотивацией
сотрудников, обеспеченной особенностями построения отношений.
В организациях небольшого размера сотрудники оказываются в
ситуации отсутствия гарантий, повышенной неопределенности, что приводит к
росту тревожности и стремлению найти адаптивные формы организационного
поведения. Это, в свою очередь, ориентирует работодателей на поиск
38
устойчивых, надежных сотрудников и введение инструментов повышения
эффективности их деятельности. Однако задачи, формулируемые перед
кадровым менеджментом в малых организациях, оказываются фактически
невыполнимыми.
Эти задачи формулируются, как правило, в абсолютных категориях, не
сопровождаются расчетами эффективности и не подкрепляются
соответствующим бюджетом. Основным механизмом повышения
эффективности и организационной устойчивости выступают оценки
психологических характеристик сотрудников. Ориентация на психологические
характеристики формирует особые ожидания, фактически снимает с
организации как с работодателя ответственность за развитие персонала в
качестве организационного ресурса.
Рассмотренные проблемы свидетельствуют о том, что построение
системы HR-менеджмента в организациях малого и среднего бизнеса имеет
свои закономерности, во многом отличные от сходных по содержанию
закономерностей развития систем управления персоналом крупных
предприятий и организаций.
Предметом HR-менеджмента больших организаций, несомненно,
является структура персонала (профессиональная, возрастная,
квалификационная, должностная). Предмет HR-менеджмента малых
организаций требует особого определения, но, чаще всего он зависит от
владельцев бизнеса, от которых зависит объем бюджета расходов на персонал.
Данные обстоятельства указывают на то, что в качестве предмета HR-
менеджмента малых предприятий выступает эффективность деятельности
персонала.
Краткие выводы по главе
1. Человеческий капитал организации - вся совокупность имеющихся у
организации наемных работников, обладающих профессиональными
компетенциями, физиологическими и личностными качествами, полезными для
работодателя и нуждающимися в непрерывном развитии. Управление
39
человеческим капиталом представляет собой деятельность, сосредоточенную
на максимизации эффективности использования имеющегося трудового
потенциала для достижения целей предприятия.
2. Качество человеческого капитала напрямую влияет на конкурентные
позиции организации и как следствие, на ее экономический рост и развитие.
3. Для оценки качества человеческого капитала используют различные
методы и приемы. Результаты оценки являются индикатором, который
отражает основные проблемы работы с персоналом, таких как: качество
выполняемой работы, удовлетворенность работников, исполнительская
дисциплина, текучесть кадров и т.д.
4. В государствах с исторически сложившейся рыночной экономикой
малое предпринимательство выполняет важные макроэкономические функции,
реализуемые в процессе работы его субъектов на рынке труда. Они в частности:
являются крупнейшей категорией работодателей, обеспечивающих занятость
основной части трудоспособного населения; способствуют вовлечению в
процесс общественного воспроизводства тех социальных групп населения,
которые испытывают затруднения при трудоустройстве на предприятия других
сфер бизнеса; выступают основой формирования и постоянного увеличения
численности «среднего класса» как гаранта социально-экономической и
политической стабильности современного общества. В современной России
рассматриваемый потенциал малого предпринимательства реализован не в
полном объеме из-за ограниченных неблагоприятными внешними условиями
темпов его развития.
5. HR-менеджмент в организациях малого и среднего бизнеса имеет свои
закономерности, во многом отличные от сходных по содержанию
закономерностей развития систем управления персоналом крупных
предприятий и организаций. Так, для малых предприятий характерны
некоторые особенности кадровой работы: отсутствие кадровой службы;
демократический стиль управления предприятием, неформальный характер