50
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
3,33 1,59 3,08
3,33
3,17
1,54
23,33
23,81
24,62
70
71,43
70,77
%
годы
Среднее образование Среднее специальное образование
Неоконченное высшее образование Высшее образование
2013 2014 2015
Рисунок 9 Структура работников ООО «Союз» по уровню
образования, 2013-2015 гг.
Количество работников с высшим образованием в динамике
увеличилось на 4 чел. или на 9,52%.
В настоящее время практически все руководители и значительная часть
специалистов имеют высшее образование либо незаконченное высшее
образование - т.е. активно повышают свой образовательный уровень, что
говорит о высоком потенциале организации. Единственным недостатком
является то, что не у всех сотрудников образование соответствует специфике
работы.
Таким образом, за исследуемый период наблюдаются следующие
тенденции в изменении качества человеческого капитала предприятия за
исследуемый период 2013-2015 гг. Персонал ООО «Союз» представляет собой
достаточно лояльный, молодой, устоявшийся коллектив, так, в 2015 г.
удельный вес сотрудников со стажем работы от 5 до 10 лет составляет 46,15%;
стаж более 10 лет имеют 21,54% сотрудников. В динамике наблюдается
сокращение показателя коэффициента текучести кадров в 2015 г. по сравнению
с 2013 г. с 5% до 4,62. Таким образом, анализ показал, что персонал ООО
51
«Союз» достаточно молодой и имеет большой потенциал к росту в рамках
данной организации.
Перейдем далее к оценке эффективности системы HR-менеджмента
малого предприятия.
2.2 Оценка эффективности системы HR-менеджмента ООО «Союз»
Функции менеджеров разного уровня системы управления играют
важную роль в развитии современного предприятия. Их изучение и
практическая адаптация позволяют совершенствовать функциональные
обязанности руководителей.
Рассмотрим функции управления малого предприятия ООО «Союз». На
исследуемом предприятии существует два уровня управления – высший
(руководство, заместители) и средний (руководители отделов и подразделений).
К топ-менеджменту относятся Генеральный директор, зам.генерального
директора, главный бухгалтер, к управленцам среднего звена относятся мастер,
главный инженер. Определим функции управления ООО «Союз», используя
такой важный момент в практической адаптации теоретических подходов, как
распределение функций по уровням менеджмента.
Функции планирования, организации и координации выполняются
руководством – Генеральным директором, его заместителем уровне всего
предприятия. Планирование и организация деятельности предприятия
обязательно согласуются с Генеральным директором. Функции мотивации и
контроля реализуются и на высшем и среднем уровнях управления.
Рассмотрим функции управления малым предприятием ООО «Союз»,
распределив их по уровням управления (табл. 9).
Анализ показал, что функции планирования, организации, контроля и
координации выполняются топ-менеджментом ООО «Союз», а такие функции,
как личный пример, оценка работы, управление персоналом реализуются на
всех уровнях управления. Сосредоточение функций управления по большей
части на уровне высшего руководства ООО «Союз» (Генерального директора и
52
его заместителя) обусловлено размером малого предприятия. Для малых
предприятий характерна такая централизация управления.
Таблица 9
Основные функции управления ООО «Союз» по уровням
управления
Функция
Кем
выполняется
Содержание функции
Планирование
Генеральный
директор,
зам.диеректора
Постановка целей, определение
стандартов, правил деятельности и ее
планирование, прогнозирование
Организация
Зам.генерального
директора
Постановка задач коллективу,
формирование организационной
структуры, делегирование полномочий,
распределение обязанностей,
разработка процедур
управления
Контроль
Генеральный
директор
Контроль руководитель должен
начинать с себя – необходимо
продумать собственную систему
контроля
Управление
персоналом
Менеджер по
персоналу
Определение требований к работникам,
отбор, оценка, управление мотивацией,
обучение и развитие работников
Координация
Зам.генерального
директора
Достижение координации усилий
посредством постоянного
циркулирования информации и
организации регулярных встреч
руководителей с персоналом
Оценка
работы
Менеджерами
всех уровней
Необходимо подводить итоги работы и
осуществлять разбор выполненного
задания, важно, чтобы руководитель
умел ценить и отмечать хорошую
работу, оценка должна состоять из
следующих этапов: оценка
последствий, оценка работы
коллектива оценка последствий
Личный
пример
Менеджерами
всех уровней
управления
Основным залогом успеха являются
поведение, цели и установки
руководителя, пример может быть
положительным или отрицательным
Функции по управлению персоналом на малом предприятии выполняет
менеджер по персоналу, непосредственно подчиняющийся Генеральному
директору ООО «Союз». В контексте данного исследования отметим, что
менеджер по персоналу выполняет распоряжения руководителя, является его
непосредственным помощником. Приоритеты и основные направления
кадровой политики, стратегии управления персоналом разрабатывает и
53
намечает сам руководитель малого предприятия, согласовывая затем
намеченное с менеджером по персоналу.
Предприятие применяет стимулирующие меры, заинтересовывающие
работников в своевременном и надежном исполнении предписаний
руководителя.
Особое значение в рамках проводимого исследования имеет анализ
движения персонала предприятия. Данные анализа представим в таблице 10.
Таблица 10
Показатели движения сотрудников в ООО «Союз» за 2013-2015гг.
Показатели
номер
стр.
2013
2014
2015
Среднесписочная численность работников
на начало года, чел.
1
60
63
65
Принято работников - всего
2
6
4
5
Выбыло работников - всего
3
3
2
3
в том числе:
по собственному желанию
4
3
2
3
уволено за прогул и за другие нарушения
трудовой дисциплины
5
0
0
0
по производственной или
общегосударственной потребности
6
0
0
0
Среднесписочная численность рабочих на
конец года, чел.
7
60
63
65
Коэффициенты:
Оборота по приему (стр.2/ стр.1)*100
8
10
6,35
7,69
Оборота по выбытию (стр. 3/ стр.1)*100
9
5
3,17
4,62
Общего оборота {( стр.2 + стр.3) /
стр.1}*100
10
15
9,52
12,31
Текучести кадров {(стр.4 + стр.5) /
стр.1}*100
11
5
3,17
4,62
В динамике наблюдается сокращение показателя коэффициента
текучести кадров в 2015 г. по сравнению с 2013 г. с 5% до 4,62. Своего
минимального значения показатель достигал в 2014 году – 3,17%. По мнению
многих специалистов, естественная текучесть персонала составляет от 7 до
10%. При текучести менее 3% компания оказывается в зоне риска.
Все выбывшие работники уволены по собственному желанию.
Формулировка «по собственному желанию» является наиболее
распространенной причиной увольнения. Она используется даже тогда, когда
работник увольняется по инициативе работодателя, поскольку ни одна из
54
сторон трудовых отношений не заинтересована в возникновении конфликтных
ситуаций и возможных судебных разбирательствах.
Наглядно динамика коэффициента текучести кадров ООО «Союз» за
период 2013-2015 гг. представлена на рисунке 10.
5
3,17
4,62
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
%
годы
2013 2014 2015
Рисунок 10 Динамика коэффициента текучести кадров ООО
«Союз», 2013-2015 гг.
Отметим, что ситуация в ООО «Союз» из года в год нестабильна, что в
свою очередь может привести к снижению производительности труда,
увеличению нагрузок на оставшихся сотрудников ООО «Союз», ухудшению
социально-психологического климата в коллективе.
Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может
быть снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы,
совершенной системы мотивации, роста производительности труда работников,
интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации
производственных процессов, внедрения новой более производительной
техники.
Осуществление бизнес-процесса планирования персонала включает в
себя разработку и ежегодную актуализацию штатного расписания в
соответствии со стратегической программой развития и бизнес – планом ООО
«Союз» на текущий год. Производится анализ возможностей удовлетворения
55
тактической и стратегической потребности компании в персонале за счет
существующего наличия персонала и на внешнем рынке труда, определятся
потребность в обучении, высвобождении персонала и его резерве.
В соответствии с политикой найма персонала на постоянную работу
принимаются специалисты согласно разработанному и утвержденному
штатному расписанию. Как правило, это высококвалифицированные
сотрудники (рабочие), принимаемые с испытательным сроком, который
устанавливает руководитель структурного подразделения лично по результатам
собеседования.
При найме на временную работу и должности, не требующие высокой
квалификации, отдается предпочтение молодым людям, имеющим профильное
высшее, среднетехническое образование, студентам с целью дальнейшего их
продвижения. Также на временную работу (например, монтажники),
принимаются работники ранее привлекаемые и хорошо зарекомендовавшие
себя.
На все должности ИТР ведется конкурсный набор, как из внутренних,
так и из внешних источников. В конкурсе может участвовать любой желающий,
количество претендентов иногда доходит до пятнадцати человек. В результате
отбора предпочтение отдается кандидатам, имеющим специальное образование,
опыт работы, а также успешно прошедшим собеседование и психологическое
тестирование профессионально важных способностей и качеств личности.
Вышеописанная система управления персоналом позволяет
предприятию максимально использовать потенциал работников, растить
преданных делу, предприятию высококвалифицированных специалистов и
руководителей. За последний год повысилась удовлетворенность персонала,
снизилась текучесть кадров, увеличилось число предложений по улучшению
производства, повысился уровень корпоративной культуры.
Для исследования кадровой политики ООО «Союз» автором работы был
проведен экспресс-анализ, который позволил получить информацию о
состоянии кадровой политики предприятия, её слабых и сильных сторонах. За
56
слабые стороны бралась пассивная, попустительская кадровая политика, за
сильные – передовая практика современных организаций. Используя экспресс-
анализ, можно получить «моментальный снимок» кадровой политики
организации, не прибегая к финансовым затратам.
Анализ осуществлялся по показателям эффективности кадровой
политики, сгруппированных в 4 основных блока:
1 блок - общие показатели кадровой политики;
2 блок - реализация кадровой политики по направлениям кадровой
работы;
3 блок - экономические показатели кадровой политики;
4 блок - социально-психологические показатели кадровой политики.
По всем показателям определены индикаторы, замеряющие уровень
кадровой политики предприятия. Каждому индикатору соответствует
определенное количество баллов.
Перед проведением анализа респондентам автором работы была
проведена вводная лекция, описывающая сущность каждого из показателей.
1 блок:
1. Учет принципов при формировании и построении кадровой политики
При формировании кадровой политики должны учитываться следующие
принципы: стратегическая направленность, комплексность, системность,
последовательность, экономическая обоснованность, законность, гибкость,
научная обоснованность.
2. Адаптивность кадровой политики к внешними и внутренним факторам
На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных
кадровых программ, мероприятий, влияют факторы двух типов - внешние по
отношению к предприятию и внутренние. К факторам внешней среды
относятся: уровень стабильности экономических, политических факторов,
конъюнктура рынка труда, требования трудового законодательства, менталитет
работников, влияние профсоюзов на деятельность организаций, изменение
спроса на товары и услуги организации.
57
Факторами внутренней среды являются: стратегия развития
предприятия, его экономическое положение, кадровый потенциал и форма
собственности, специфика деятельности, личностные характеристики и
интересы собственников, особенности корпоративной культуры организации,
количественные и качественные характеристики рабочих мест.
Кадровая политика должна динамично перестраиваться под
воздействием меняющихся условий и обстоятельств.
3. Направленность кадровой политики на достижение целей организации
Кадровая политика должна способствовать реализации конечной цели
организации, через удовлетворение потребностей предприятия в
формировании, подготовке и эффективном использовании кадрового
потенциала.
4. Учет стратегии организации в кадровой политике
Формирование кадровой стратегии должно происходить одновременно с
развитием общей и маркетинговой стратегии фирмы.
5. Наличие Положения о кадровой политике организации
Только при формализованной, реально работающей кадровой политике
есть согласованность в управленческих решениях разных руководителей и
подразделений, у сотрудников появляется чувство причастности к общему делу
серьезной перспективной организации, появляются стандарты
внутрикорпоративного общения и разрешения возникающих конфликтных
ситуаций.
6. Получение обратной связи от сотрудников
Получение информации от сотрудников необходимо для того чтобы
оценить эффективность данной кадровой политики, проанализировать и внести
коррективы. Для получения информации могут быть использованы
социологические методы.
7. Процесс ресурсного обеспечения реализации кадровой политики
Реализация кадровой политики должна быть обеспечена:
58
Информационно-аналитически – использование новых информационных
технологий, сбор, обработка и анализ необходимой информации.
Материально-технически – техническое оборудование, канцелярские
принадлежности.
Технологически – все необходимые нормативно-справочных материалы,
устанавливающие нормы, правила и методы, используемые при решении
задач организации кадровой политики.
Методически – методика проведения процесса формирования и
реализации кадровой политики.
Организационно-административно – организация процесса, создание
условий проведения.
Финансово-экономически - финансовые средства предприятия.
2 блок:
1. Планирование персонала
Планирование персонала реализуется посредством целого комплекса
взаимосвязанных мероприятий, направленных на оптимизацию использования
человеческих ресурсов, совершенствования процесса приёма на работу,
организации профессионального обучения, создания основы для развития
других программ управления персоналом, сокращения общих издержек на
персонал, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.
2. Маркетинг персонала
Предполагает тщательное и всестороннее изучение рынка труда, спроса
на рабочую силу, предпочтений работодателей, прогнозирование
востребованных профессий, сотрудничество с источниками рабочей силы,
формирование имиджа организации.
3. Подбор персонала
Выделение кандидатов на вакантную должность среди общего числа
людей, претендующих на эту должность. Включает определение основных
источников привлечения персонала, в зависимости от специфики организации и
вакантной должности.
59
4. Отбор персонала
Отбор персонала предназначен для установления идентичности
характеристик работника и требований организации, должности.
5. Адаптация персонала
Включает в себя целенаправленные мероприятия, связанные с
постепенной врабатываемостью работника в новых или изменившихся
профессиональных и социально-экономических условиях труда.
Обучение и развитие персонала
Представляет собой организацию и учебно-методическое руководство
процесса обучения рабочих.
6. Мотивация персонала
Управление трудовым поведением работника, состоящее в
целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния
на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его
деятельностью.
7. Оценка персонала
Комплекс мероприятий необходимый для установления соответствия
способностей, знаний, мотиваций и других характеристик персонала
требованиям должности или рабочего места.
8. Продвижение по службе
Включает мероприятия, проводимые кадровой службой организации, по
планированию организации, мотивации и контролю служебного роста
работника, исходя из целей, потребностей и возможностей организации и
самого работника.
9. Ротация персонала
Горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе
должностей или рабочих мест, способствующее повышению эффективности
работы персонала и организации.
10. Высвобождение персонала