Анализ позволил выявить в ООО «Стройка» проблему с текучестью
кадров. Для решения проблемы следует предпринять шаги по стабилизации
коллектива компании. Чаще всего эта формулировка означает сохранение
постоянного состава сотрудников. В условиях же реальной работы
стабильность – это сохранение динамического равновесия. Это равновесие
регулярно нарушается, но вновь восстанавливается благодаря мобильности
участников производства.
За три года работы в стенах одного предприятия работник обретает
профессию и средний уровень квалификации в ней. Он вливается в коллектив
компании, видит возможности для удовлетворения насущных жизненных
потребностей, оценивает профессиональные перспективы.
Учитывая эти особенности, мотивационная программа Общества должна
предусматривать мероприятия материального стимулирования сотрудников.
Такие мероприятия требуют:
1. Разработать стратегию и общие принципы системы вознаграждения в
компании. Определиться с механизмами реализации данной системы на
практике;
2. Определить те принципы, критерии, а также реальные финансовые и
управленческие механизмы, с помощью которых станет возможным
распределение вознаграждений среди подразделений Общества, учитывая
дифференциацию данных подразделений.
3. Разработать базовые принципы системы управления персоналом,
необходимые для работы системы материального стимулирования.
4. Согласовать общие принципы и специфические критерии оценки
вклад различных групп в результаты деятельности Общества. Такими группами
являются:
подразделение (по группам);
руководство;
сотрудники (по мотивационным категориям).
5. Согласовать и утвердить показатели и механизмы дальнейшей оценки
результатов работы компании для:
сотрудников;
подразделений;
руководства.
6. Разработать базовые элементы системы вознаграждения сотрудников.
В этой системе должны быть выделены материальная и нематериальная
составляющие, определены основные и дополнительные выплаты, постоянная и
переменная части.
7. Определить, какова взаимосвязь различных критериев оценки, а также
составных частей, форм и сроков выплаты вознаграждений:
озвучить критерии для оценки результатов деятельности персонала
(исходя из мотивационных категорий), различных подразделений, фирмы в
целом. Разработать рекомендации для определения значимости критериев;
описать индивидуальные цели работников, подразделений и
руководства Общества;
разработать альтернативные программы компенсации, определить для
них схемы распределения вознаграждений;
обосновать эффективность представленных альтернатив.
8. Разработать и утвердить систему стимулирования,
предусматривающую:
структуру основной зарплаты для мотивационных категорий;
систему дополнительных выплат для мотивационных категорий;
программу долгосрочных поощрений для мотивационных
категорий;
систему распределения нематериальных поощрений, во
взаимосвязи с материальной системой поощрения.
Финансовое вознаграждение за труд – значительная составляющая
бюджета компании. Внедрение программ оплаты труда началось еще в
прошлом столетии с приходом перестройки, но сегодня программы тех лет
оцениваются руководством многих компаний как неудовлетворительные. Их
низкая эффективность определяется различными причинами:
неприемлемые критерии для оценки трудовой деятельности
сотрудников. Оцениваются сами люди, а не результат их труда.
секретность выплат. Сотрудникам приходится на слово верить, что
в основу вознаграждений всех сотрудников действительно ложатся результаты
их работы. Но на деле они не могут проверить, справедлива ли существующая
система оплаты труда.
ошибки при внедрении. Чаще всего рост заработной платы
обосновывают с ростом цен. Таким образом, зарплата «хороших» и
«посредственных» работников растет практически одинаковыми темпами, что
мало мотивирует персонал.
Сегодня перспективным и весьма действенным направлением, которое
можно внедрить и в стенах исследуемого Общества, является смена управления
кадрами на управление человеческими ресурсами.
Важнейшие принципы управления человеческими ресурсами – это:
эффективность подбора персонала и расстановки сотрудников;
подбор оптимальной системы мотивации труда и его оплаты,
которой легко управлять;
результат работы индивида и эффективность компании как основа
для вознаграждения;
развитие, карьерный рост работника зависит от результативности
его труда в стенах компании, от потребностей бизнеса;
занятость работников определяется потребностями бизнеса;
решение индивидуальных проблем работника требует минимум
времени, реализуется справедливо и эффективно.
В целях успешной реализации обозначенных выше принципов в
«Стройке» предлагается организовать мероприятия, которые повысят
эффективность управления и оптимизируют систему стимулирования
персонала компании.
Повышение эффективности системы управления персоналом в компании
требует определенного стиля управления (обобщенного, демократического или
автократического).
Предприятие, которое стремится следовать реалиям нового времени,
необходимо:
1. Разработать собственную стратегию развития как производства, так
и персонала.
2. Обладать резервом персонала, ориентируясь не только на ресурсы
биржи труда, но и на собственный бизнес.
3. Заключать с сотрудниками трудовые контракты. Занятие
сотрудником должности должно быть оформлено приказом.
4. Оценивать деловые качества персонала, проводить его аттестацию.
5. Управлять дисциплиной в компании. Ее отсутствие ведет к
негативным явлениям.
6. Отработать систему премирования персонала и его наказания.
Оценка должна быть объективной, работник должен соответствовать
занимаемой им должности и профессионально, и психологически.
7. Установить связь между системой управления персоналом и
системой планирования зарплаты. Это стимулирует эволюцию сотрудников.
8. Если в прошлом на предприятии трудились инженеры, которые
организовывали и нормировали труд, техники и инспекторы, то сегодня
организовывать труд персонала призваны директор компании и ее бухгалтер,
по крайней мере, на этапе становления компании. Однако полноценно процесс
управления человеческими ресурсами компании призван организовать
инспектор по кадрам.
В организационной структуре Общества сейчас 20 человек. При такой
численности персонала отсутствует потребность в полновесном Отделе кадров.
Один человек вполне справится с функционалом данного отдела. Ему
предстоит:
Вести личные дела (оформлять прием сотрудников, их отпуска,
перевод, увольнять сотрудников).
Верно заполнять трудовые книжки, хранить архив личных дел
уволившихся сотрудников установленное законом время.
Следить за изменениями в трудовом законодательстве.
Готовить и выдавать справки, вести карточки военнообязанных
сотрудников.
Оформлять пенсии, готовить документы для получения детских
пособий.
Составлять описи дел, вести статистические отчеты, сдавать дела в
архив.
Готовить приказы о поощрении сотрудников компании или их
наказании.
Оформлять больничные листы.
Вести табель – учитывать рабочее время. На основании табеля
работникам компании начисляется заработная плата.
Отвечать за техническое обучение сотрудников, за повышение ими
квалификации.
Принимать участие в работе квалификационной комиссии.
Консультировать работников компании, если у них возникают
вопросы по нормам трудового законодательства.
Вести переписку с различными организациями, от местных СМИ до
центров занятости населения.
Готовить кадровые приказы.
Инспектор по кадрам должен осуществлять поиск кандидатов ту или
иную должность, проводить их аттестацию на соответствие должности.
Результатом работы должен стать выбор одного человека, максимально
отвечающего данной должности.
Инспектор по кадрам современного предприятия непрерывно знакомится
с новыми тенденциями в своей работе, что помогает ему грамотно и
эффективно управлять человеческими ресурсами компании:
формировать условия труда, поскольку их качество
рассматривается как полноценная составляющая жизни индивида;
формировать этику деловых отношений, чтобы новые работники с
самого начала были знакомы с философией компании, куда они пришли;
развивать социальную инфраструктуру для социальной поддержки
сотрудников;
вести маркетинг персонала;
анализировать и развивать методы стимулирования труда.
Примером могут послужить другие компании, особенно если они предлагают
большую заработную плату за аналогичную работу;
оценивать профессиональный уровень работников, помогать им
раскрывать свои способности.
Прием сотрудника на работу подразумевает внесение соответствующей
записи в трудовую книжку. Ее отсутствие или неверное оформление – это
нарушение закона.
Инспектор по кадрам в работе четко следует регламенту управления
персоналом:
1) положения о подразделениях;
Положение о подразделениях активно использует в своей работе
инспектор по кадрам. Оно определяет назначение подразделения, его место в
структуре компании, фиксирует права и ответственность сотрудников,
возможные формы поощрения. Положение о подразделениях должно быть
завизировано руководителем компании, его подпись заверяет печать фирмы.
2) правила внутреннего трудового распорядка;
Правилами определяется порядок приема сотрудников на работу, порядок
их увольнения, время труда и отдыха, варианты поощрений и взысканий, а
также основные обязанности работников и руководства компании.
3) должностные инструкции;
Должностные инструкции – это базовая документация, ею определяется
значимость сотрудника для компании. В данном документе прописаны
функциональные обязанности работника. Он подробно рассказывает о его
правах и ответственности, формах поощрения. Каждая должность в компании,
не исключая должности ее главы, должна иметь собственные должностные
инструкции.
4) контракты;
Контрактом называют форму трудового договора, который заключают
новый сотрудник компании и ее руководство. Контрактом определяется
порядок приема на работу, организация труда и отдыха сотрудника. Документ
формулирует его необходимые качества, фиксирует принципы выплаты
материального вознаграждения, доступные сотруднику социальные гарантии.
В содержании трудового договора (контракта) необходимо отражать все
основные условия труда, которые установлены по соглашению сторон (условия
труда, рабочее место, гарантии и социальные блага).
Формирование системы базовых выплат состоит из некоторого
количества этапов. Основными в списке являются написание должностных
инструкций, проведение анализа работ (должностей),и оценка (ранжирование)
работы (должности).
Анализ работы – это системный подход к выявлению, анализу и оценке
вклада отдельной работы (должности) в цели предприятия.
Продукт или письменный формат анализа работы – это должностная
инструкция. В части системы оплаты труда, руководители предприятия,
должны иметь письменный инструмент, для выявления насколько уровни
оплаты сравнимы с подобными уровнями в иных компаниях. На основе
должностных инструкций выявляется относительная ценность работы
(должности), т.е. ее оценка.
Цель оценки должностей – это объективное упорядочивание последних в
связи со ставками оплаты, основываясь на рыночных сравнений. Сами оценки
должностей являются главными источниками определения уровней оплаты, но
это не единственные источники. Разные выплаты, которые предприятия
предлагают своим сотрудникам за работу в вечерние смены, переработки, и
т.д., тоже являются основными факторами в расчете уровней оплаты.
В компании ООО «Стройка» используется повременная оплата труда:
(клады и почасовая оплата), которая состоит из двух частей: переменной
(надбавки, премии, компенсации) и постоянной (оклад).
Структура окладов – это набор классов окладов или классификационных
группировок должностей, устанавливающих формальную иерархию базовых
уровней оплаты, для разных уровней должностной ответственности внутри
компании. Каждая должность в предприятии классифицирована, или отнесена к
конкретному уровню окладов на основе оценки внутренней (для предприятии)
ценности и внешней (рыночной) ценности в увязке с иными должностями
внутри фирмы. Главной целью структуры окладов является достижение баланса
уровней оплаты с одновременным поддержанием конкурентной позиции на
рынке найма и отбора сотрудников.
Программа переменных выплат означает то, что стоит в ее определении.
Она варьирует долю размера оплаты сотрудника согласно критериям,
устанавливаемым работодателем. В противовес постоянной части выплат
(оклады), стоящейся исходя из заслуг или стоимости жизни сотрудников, под
переменными выплатами понимаются одноразовые с точки зрения причин их
выплат и связаны с конкретными критериями вознаграждения. Они полностью
и целиком связаны с качеством трудовой деятельности, а не с автоматической
выдачей установленного оклада.
Системы переменных выплат условно сводятся в три группы: программы
индивидуального стимулирования, программы бонусов и программы
группового стимулирования.
Имеется некоторое количество причин, почему фирмы начинают
обращать внимание на систему группового стимулирования, и это выявляет
направление формирований:
повышение прибыли;
необходимость ускорения и влияния стратегических
преобразований;
необходимость стабильности трудового потенциала.
Начнем с повышения прибыли. Если сотрудники обучены надлежащим
образом, то система группового стимулирования является инструментом
достижения достаточной производительности труда в части групповых целей.
Часть руководителей считают, что групповые системы стимулирования
оплачивают производительность, которую фирма и так приобретет (для этого
имеются оклады). Но это не совсем так, оклады стимулируют работу в
одиночку (чем больше работа, тем выше оклад – в идеале), цели предприятия в
части формирования единого коллектива единомышленников здесь
установлены косвенно.
Стратегические изменения являются одной из основ поддержания фирмы
в условиях прессинга рынка. Через систему группового стимулирования в
данном контексте, организация подталкивает к работе в команде для
достижения максимальных итогов. Идет стимулирование разрушения «стен»
между подразделениями.
Третья причина внедрения системы группового стимулирования является
необходимостью стабильности трудового потенциала. Указанные системы
предоставляют больше гарантий и защиты сотруднику в период
нестабильности предприятия. Причина основана на том, что в условиях
системы группового стимулирования, итоговые трудовые расходы повышаются
и снижаются на основе групповых итогов. Системы оплаты в данном случае
предоставляют больше гибкости руководителю в части экономии расходов на
оплату труда, что не стимулирует сокращение сотрудников.
Для будущего увеличения эффективности управления сотрудниками на
ООО «Стройка» предлагается внести корректировки в организационную
структуру сотрудников организации.
Оценив квалифицированную работу старшего продавца, предлагается
назначить его менеджером и подчинить ему старших продавцов, продавцов,
грузчиков и сторожей. Итак, он сможет проводить контроль над процессом
работы всех взаимосвязанных элементов процесса продажи товаров:
отслеживать процесс доставки продукции и ее разгрузки;
вносить нужные корректировки в логистику склада;
контролировать процесс реализации продукции и хранения товара в
магазине и на складе;
вести учет данных, который необходим для определения показателей
стимулирования сотрудников.
Проведем анализ необходимых затрат, для внедрения указанных
мероприятий. Введение новых должностей, в основном, подразумевает
повышение фонда оплаты труда.
Для инспектора по кадрам устанавливается оклад в размере 18 000 руб. в
месяц, т.е. 216000 руб. в год. Оклад менеджера равнее 18 500 руб. в месяц, т.е.
222000 руб. в год.
Проводя оценку методов поощрения за работу, работники отдают
предпочтение материальному вознаграждению (повышению заработной платы,
премиям). Третье место по значимости отдано помощи в получении жилья и
решении социальных вопросов (социальные гарантии). При этом с возрастом
повышается удельный вес респондентов, которые ориентированы на моральные
поощрения, а также заинтересованных в помощи со стороны предприятия в
укреплении здоровья.