Таблица 4
Показатели эффективности управления персоналом
В качестве итогового показателя, который характеризует экономическую
эффективность управления сотрудниками, принимают среднегодовую
выработку на одного сотрудника как отношение среднегодового объема
осуществления подразделения к среднесписочной численности работников. В
пользу его определения говорит то, что данный показатель производительности
труда служит сквозным для всех компаний и методика его определения
общепризнанна.
(12.3)
где Vвыр – среднегодовая выработка на одного сотрудника; U
– среднегодовой объем реализации услуг отделов; Р –среднесписочная
численность работников.
Итоговым показателем, который характеризует социальную
эффективность управления сотрудниками, является коэффициент текучести.
Данный показатель определяет динамику сотрудников предприятия и также
играет роль косвенно влияющего на производительность труда и является
индикатором благополучия в области управления сотрудниками. Увеличенная
текучесть может дорого обходиться предприятию. Необходимо более
конкретно подходить к анализу причин, по которым сотрудники покидают
предприятия. Коэффициент текучести определяется как отношение количества
выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и иные
нарушения трудовой дисциплины сотрудников за конкретный период (в этом
случае за год) к среднему числу занятых в течение года, в процентах:
(12.4)
где Кт – коэффициент текучести; Рв – численность сотрудников, которые
были уволены по причинам, относимым к текучести; Р – среднесписочная
численность сотрудников.
Естественная текучесть (3–5% в год) способствует своевременному
обновлению персонала и не требует значительных мер со стороны
руководителей и отдела кадров.
Излишняя текучесть (более 5% в год) вызывает существенные
экономические потери, а также формирует кадровые, организационные,
психологические, технологические трудности.
Излишняя текучесть персонала, по информации социологических
изучений, негативно сказывается на моральном состоянии оставшихся
сотрудников, на их трудовой мотивации и преданности компании.
Итак:
• текучесть мешает формировать успешно функционирующую команду,
негативно влияет на корпоративную культуру предприятия;
• текучесть кадров сказывается на производительности труда не только
сотрудников, намеренных уходить, но и продолжающих работать, т.е. на жизни
всего предприятия.
Текучесть персонала на пустом месте не формируется, грамотному
начальнику она всегда говорит о том, что у него что-то в бизнесе неладно.
Каковы причины текучести кадров в компании, почему сотрудники уходят,
почему они уходят как бы массово или неожиданно?
Ниже указаны главные причины ухода сотрудников:
1. Несправедливая структура оплаты.
2. Неконкурентоспособные ставки оплаты.
3. Нестабильные заработки.
4. Плохие условия труда.
5. Неудобные или продолжительные или часы работы.
6. Неприятное или деспотичное руководство.
6. Отсутствие возможности для обучения, продвижения или роста
квалификации, совершенствования опыта, карьерного повышения.
7. Проблемы с проездом до места работы.
9. Работа, в которой нет особой нужды (либо небольшой объем работы).
10. Неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за
адаптацией).
11. Неуспешная процедура оценки и отбора кандидатов.
12. Прецеденты резких увольнений и резких наборов сотрудников в
компанию (отсюда нестабильность предприятия).
13. Изменяющийся имидж предприятия.
При анализе текучести кадров необходимо оценить, какие по "качеству"
работники уходят, а какие остаются в предприятии, совпадает ли тенденция
корректировки качества сотрудников со стратегическими целями компании.
Это дает понять, является ли имеющийся уровень текучести отрицательным
или положительным явлением:
– если уходят именно те сотрудники, от которых уже давно необходимо
было избавиться, следовательно, предприятие на верном пути;
– если же она теряет лучших работников, то вопросом текучести кадров
следует серьезно заняться.
Необходимо использовать нижеуказанные методы управления и
уменьшения текучести сотрудников.
1. Определить причины увольнения отдельного сотрудника и вести
статистику данных причин.
2. Вести статистику увольнений (сколько в месяц, в квартал, в год),
статистику увольнений по службам, по должностям, по стажу работы.
3. Сформировать программу ротации сотрудников (вертикальную и
горизонтальную).
4. Сформировать систему адаптации и отбора сотрудников.
5. Разработать систему наставничества для "новичков", вовлекая туда
более опытных работников.
6. Явно выявить имидж фирмы на рынке труда и при необходимости
создавать его для эффективной работы.
7. Формировать временные группы работников для работы над
проектами.
8. Применять некоторых сотрудников как внутренних консультантов в
разных структурах предприятия.
9. Провести систему оценки работников и создать кадровый резерв.
10. Следить за карьерой ушедших работников (наиболее
квалифицированных) и их котировкой на рынке труда.
11. Если работники нарасхват, вероятно, предприятие стало "кузницей
кадров" для иных организаций. Значит, есть недостатки в планировании
совершенствовании сотрудников и их карьеры. Если работников берут на иную
работу с трудом, это тоже сигнал отставания предприятия или симптом
отрицательных перемен отрасли.
12. Принять на работу специалиста по персоналу или обратиться за
кадровыми консультациями к менеджерам по кадровому менеджменту.
Для анализа корректировки численности сотрудников в итоге приема на
работу и увольнения используют относительные показатели, которые
называются коэффициент оборота по выбытию и коэффициент оборота по
приему. Последний коэффициент рассчитывается как отношение количества
принятых за рассматриваемый период к среднесписочной численности
сотрудников за этот период. Коэффициент оборота по выбытию рассчитывается
как отношение количества уволенных сотрудников по всем причинам за
определенный период к среднесписочной численности сотрудников за
аналогичный период.
Анализ данных показателей необходимо проводить как в целом в
предприятии, так и по отделам или по категориям сотрудников.
При оценке организации управленческого труда анализируются методы и
формы взаимодействия управленческих сотрудников с объектами управления и
между собой. Подлежат анализу распределение обязанностей, штатное
расписание, документооборот службы.
К началу 2017 года в Обществе работало 20 человек. Определить
потребность компании в человеческих ресурсах помогает объем и ассортимент
товаров, наличие торговых площадей. Штатное расписание на исследуемый
период определило количество работников на предприятии в размере 20
человек, из них:
рабочие – 9 человек;
руководители – 3 человека;
специалисты и служащие – 8 человек.
Можно рассчитать, что на одного руководителя в компании приходится 3
рабочих, на одного специалиста – 1 рабочий.
Новых сотрудников в Общество принимают, когда появляются вакансии.
Однако рабочие места в компании освобождаются одиночно. Например, если
сотрудник уходит на пенсию или было выявлено нарушение работником
трудовой дисциплины. Наибольшая текучесть кадров зафиксирована среди
рабочих.
В ООО «Стройка» приняты следующие формы стимулирования
трудового поведения работников:
заработная плата, выплачиваемая в форме повременной оплаты
либо в форме должностного оклада, помимо этого сотрудники могут
рассчитывать на дополнительную заработную плату, то есть получение премии,
надбавки за профессиональное мастерство, за совместительство, за
сверхурочную работу и работу в праздничные дни, компенсации за
неиспользованный отпуск и пр.
бонусы, то есть разовые выплаты, определяемые успешностью
деятельности компании (премия за выслугу лет, конкретное целевое
вознаграждение и пр.)
стимулирование свободным временем, когда сотрудник за
отличную работу может получить дополнительный выходной, выбрать
подходящее ему время отпуска и пр.
стимулирование общественным признанием, то есть награждение
сотрудников грамотами, внесение записи о премировании в трудовую книжку.
С каждым новым работником Общество, руководствуясь нормами ТК РФ,
заключает трудовой договор. Данным договором предусмотрен испытательный
срок продолжительностью 1-3 месяца. Как правило, он составляет 2 месяца.
Линейный руководитель нового сотрудника ответственен за его скорейшую
адаптацию в новом коллективе. В этом его поддерживают и другие сотрудники
компании. Скорейшей адаптации нового сотрудника способствует получение
им всей необходимой информации:
относительно основ его работы, целей и значимости всего
подразделения;
относительно принятой в компании системы оплаты труда;
относительно возможных дополнительных льгот;
о нормах охраны труда и технике безопасности;
относительно организации службы быта на предприятии (питание,
отдыхе и пр.).
Периодически в стенах Общества случаются кадровые перемещения.
Например, для перспективных и способных работников в «Стройке»
разрабатываются индивидуальные планы, способствующие развитию их
профессиональной карьеры. Сотрудник, если он не прошел испытательный
срок, подлежит увольнению (следует отметить, что такие случаи крайне редки).
Мониторинг социально-психологической ситуации в компании позволяет
вести постоянную работу по поддержанию в коллективе благоприятного
микроклимата. Сложившейся традицией в Обществе стало проведение
праздничных мероприятий. Коллектив поздравляет сотрудников с юбилейными
датами. В канун Новогодних празднеств сотрудникам вручают подарочные
наборы от лица компании.
В оргструктуре Общества (приложение А) лидирующая роль отведена его
руководителю. При этом усилиями руководства в компании сформировалась
благоприятная среда. «Стройка» отличается доверительными отношениями
между сотрудниками, компания обеспечивает своих работников необходимыми
ресурсами. Работники компании обладают необходимой свободой в действиях.
Персонал Общества, в свою очередь, осознает, что к успеху «Стройку» могут
привести только совместные и консолидированные усилия. А для этого
требуется тесное взаимодействие всего персонала фирмы.
В Обществе на постоянной основе собирают предложений работников,
которые, по их мнению, способствовали бы улучшению работы компании.
Подобные действия подтверждают высокий интеллектуальный и
инновационный потенциал руководства ООО «Стройка».
Подводя итог сказанному выше, стоит отметить, что система управления
персоналом в Обществе находится на удовлетворительном уровне. Тем не
менее, она может быть более эффективной.
Разработка мероприятий, направленных на оптимизацию работы с
персоналом, требует предварительного изучения профессионально-
квалификационного состава работников «Стройки» (таблица 5).
Таблица5
Структура работников организации по уровню образования
Образование Все
работники
Руководител
и
Специалист
ы
Рабочие
чел. % чел. % чел. % чел. %
Высшее 2 10 1 50 1 10 - -
Средне – спец. 7 35 1 50 6 60 2 25
Среднее 11 55 - - 3 30 6 75
Итого: 20 100 2 100 10 100 8 100
Как видно из таблицы, в компании низок уровень образования. Лишь у 10
% ее сотрудников есть высшее образование. У 35 % сотрудников образование
средне-специальное, то есть они закончили техникум либо колледж. Остальные
же работники, а это 55 %, имеют лишь среднее образование. Данные
показатели отразим в виде диаграммы.
10
3555
высшее средне спец. среднее
Рисунок 7-Структура работников организации по уровню
образования
Низкий уровень образование не исключает наличия у компании
потенциала. Работники Общества повышают уровень собственного
образования. Некоторые из них проходят заочное обучение в ВУЗе или
техникуме, сочетая его с работой. Помимо этого, каждому сотруднику
«Стройки» доступны новые знания, которые он может приобрести за счет
участия в семинарах или выставках.
При таком развитии ситуации уровень образования у руководителей и
специалистов Общества через два года заметно вырастет. Это будет
способствовать более грамотной организации работы всего Общества.
Анализируя различные характеристики работы ООО «Стройка», можно
прийти к выводу, что в современных жестких конкурентных условиях
Общество сумело занять достаточно стабильное рыночное положение и
удерживает его. Предоставляя потребителям услуги реализации, хранения и
транспортировки товаров, компания прилагает усилия по расширению своих
рыночных возможностей.
Из анализа кадровой политики Общества видно, что оно стремится
снизить текучесть кадров, старается своевременно поднимать заработную
плату, озабочено ростом образовательного уровня людей, которые трудятся в
«Стройке». Наблюдение за факторами, влияющими на трудовой потенциал
Общества, в течение длительного времени, показывает наличие недостатков в
системе материального стимулирования. Помимо этого, обновление
рекомендовано и организационной структуре компании.
Воплощение в жизнь кадровой политики, нацеленной на повышение
квалификации сотрудников, обосновано анализом их профессионального
уровня. Не оставлены без внимания и требования, которые предъявляются к
качеству работы Общества его управленцами. Первоначально обучить
требуется руководителей структурных подразделений, а также тех
сотрудников, которые имеют на сегодняшний день только среднее или же
средне-техническое образование. У руководства «Стройки» есть интерес в
росте образовательного уровня персонала компании.
Общество успешно работает на рынке, динамично развивается. Оно
сотрудничает с постоянными поставщиками, грамотно строит сбыт товаров.
Тем не менее, наблюдается некоторое снижение темпов роста. Это значит,
компании необходимо искать новые направления работы, которые позволили
бы стабилизировать ее положение и сформулировать актуальную стратегию
роста. Из анализа также можно сделать вывод о грамотном подходе к
управлению персоналом.
Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности системы HR-
менеджмента малого предприятия
3.1 Предложения по повышению эффективности организации кадровой
работы в ООО «Стройка»