14
специалисты могут решать максимально эффективно.
Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей,
которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и
позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не
имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но
стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не
располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики
персонала, однако в программу развития предприятия включены планы
кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для
развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения
ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно
эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о
целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой
политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов,
которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому
изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка,
появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у
предприятия.
Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация
прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне.
Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и
с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая
организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает
соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или
родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для
современных телекоммуникационных компаний или автомобильных
концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни
независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая
политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций,
15
ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на
быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация
ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего
должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций
происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика
закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание
определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа
причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых
ресурсов. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным
кадровым процессам иллюстрирует таблица 1.
Таблица 1
Особенности реализации кадровых процессов при открытой и
закрытой кадровой политике
Кадровый процесс
Тип кадровой политики
Открытая
Закр
ытая
Набор персонала
Ситуация высокой
конкуренции на рынке
труда
Ситуация дефицита
рабочей силы
Адаптация персонала
Возможность быстрого
включения в
конкурентные отношения,
внедрение новых для
организации подходов,
предположенных
новичками
Эффективная ад
аптация
за счет института
наставников
(«опекунов»), высокой
сплоченности коллектива,
включение в
традиционные подходы
Обучение и развитие
персонала
Часто проводится во
внешних центрах,
способствует
заимствованию нового
опыта
Часто проводится во
внутрикорпоративных
центрах, способствует
формированию единого
взгляда, следованию
общей технологии,
адаптировано к
специфике работы
организации
Продвижение персонала
С одной стороны,
возможность роста
затруднена за счет
постоянного притока
новых кадров, а с другой
¾ вполне вероятна
«головокружительная
карьера» за счет высокой
мобильности кадров
Предпочтение при
назначении на
вышестоящие должности
всегда отдается
заслуженным
сотрудникам компании,
проводится планирование
карьеры
16
Продолжение таблицы 1
Мотивация и
стимулирование
Предпочтение отдается
стимулированию труда
(прежде всего
материальному)
Предпочтение отдается
мотивации
(удовлетворение
потребности в
стабильности,
безопасности, социальном
принятии)
Внедрение инноваций
Постоянное
инновационное
воздействие со стороны
новых сотрудников,
основной механизм
инноваций – контракт,
определение
ответственности
сотрудника и организации
Инновационное
поведение необходимо
либо специально
инициировать, либо оно
является результатом
осознания работником
общности своей судьбы с
судьбой предприятия
В условиях рыночной экономики один из решающих факторов
эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого
качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа
с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу.
Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим
путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или
проблемы в кадровой сфере.
Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента
можно выделить четыре основные фазы:
1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;
2) стратегическое планирование в узком смысле — предвидение новых
осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка
заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая
стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и
нивелировании слабых сторон организации);
3) управление стратегическими возможностями — выявление
внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся
среде (прогнозируются не только будущие проблемы к пути их решения, но и
уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу
17
организации для успеха в будущем):
4) управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени –
разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.
В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а
также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного
типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или
стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые
мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на
повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи,
диктуемые этапом развития организации.
Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа
стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования.
Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа
мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей
(Приложение А).
3
Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше,
определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и
тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее
руководство.
4
В настоящее время функция управления персоналом на отечественных
предприятиях постепенно начинает переходить на новый качественный уровень
– от исполнения прямых указаний линейного руководства и «тушения
пожаров» к целостной самостоятельной упорядоченной системе и
способствующей достижению долгосрочных целей организации. Важными
составляющими данной системы становятся такие элементы, как: кадровая
политика, кадровая стратегия и кадровое планирование.
Кадровая политика определяет, какой производственный коллектив
нужен организации и как должна быть организована работа с ним, чтобы
3
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А, Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2009
4
Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ Под ред. П.В.Шеметова. – М.: ИНФРА
– М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2012
18
предприятие могло успешно реализовать свои стратегические цели.
Кадровая стратегия, в свою очередь, определяет методы, при помощи
которых организация может получить необходимый персонал.
Кадровое планирование представляет собой процесс разработки
комплекса мероприятий, с помощью которых может быть реализована кадровая
политика, теми методами, которые определены в кадровой стратегии. С точки
зрения продолжительности периода, на который разрабатываются программы
по работе с персоналом, кадровое планирование можно разделить на
долгосрочное (стратегическое), среднесрочное (тактическое) и краткосрочное
(оперативное).
Таким образом, кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое
планирование являются отражением миссии, стратегии и планирования
предприятия в плоскости человеческих ресурсов.
Кроме этого, для того, чтобы расставить приоритеты в кадровой политике
и эффективно распределить ограниченные ресурсы предприятия (например,
материальные ресурсы, рабочее время сотрудников отдела по работе с
персоналом т.д.), необходимо сгруппировать работников по категориям.
Например:
Категория А: руководители ключевых подразделений, от которых зависит
бизнес-результат (директор, заместитель директора по коммерческим вопросам,
заместитель директора по персоналу, начальник производственного цеха и т.д.).
Категория В: профессионалы, которые создают основной бизнес-
результат (технологи, высококвалифицированные рабочие, маркетологи и т.д.).
Категория С: сотрудники, которые помогают сотрудникам категории В
добиваться результатов (специалисты по кадрам, наладчики производственного
оборудования, системные администраторы, секретари т.д.).
Категория D: сотрудники, непосредственно не влияющие на бизнес-
процессы (уборщицы, курьеры, бухгалтера, инспектора по кадрам и т.д.).
На основании данной категоризации, предприятие может распределять
свои ресурсы с наибольшей отдачей.
19
На большинстве предприятий персонал является пусть и ведущим, но
лишь одним из факторов производства, а кадровая стратегия, реализуемая на
них, относится к разряду функциональных и зависит от стратегии предприятия.
Стратегия функционирования организации связана с поведением организации
на рынке.
Выделяют три базовых стратегии функционирования организаций:
минимизация издержек, стратегия повышения качества и инновационная
стратегия; каждой из которых соответствует своя кадровая стратегия.
Стратегия минимизации издержек. Это направление деятельности
приемлемо при производстве (реализации) товаров массового потребления, при
котором от работников не требуется высокого уровня профессионализма, а
основной упор делается на количество.
Кадровая стратегия при данных условиях строится на следующих
принципах:
– преобладание внешних стимулов (преимущественно материальных) над
мотиваторами;
– измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном
периоде на основе индивидуальных критериев оценки;
– предпочтительное использование внешних источников набора
персонала (если рынок труда позволяет нанять дешевых работников);
– минимальные возможности карьерного роста для сотрудников
(работник, занявший определенную ячейку в структуре предприятия,
практически не имеет шансов на продвижение);
– низкая гарантия сохранения занятости;
– жесткая иерархия и «дистанция власти»;
– минимизация вложений в персонал.
Если предприятие не может удовлетворить свою потребность в
работниках за счет рынка труда (например, готовые специалисты необходимого
профиля стоят слишком дорого), то кадровая стратегия должна
предусматривать возможность постоянного внутреннего обучения и развитие
20
сотрудников до уровня квалификации, необходимого предприятию в
настоящий момент времени и в перспективе.
Некоторые предприятия, применяющие стратегию минимизации
издержек, снижают свои расходы на персонал за счет экономии фонда
заработной платы и урезания объема предоставляемых работникам
дополнительных льгот, что предполагает наличие высокого уровня текучести.
Организации определяют свой «оптимальный уровень текучести», при котором
выгоды от экономии на персонале существеннее выше издержек текучести. К
издержкам текучести можно отнести: расходы на поиск, ввод в должность и
адаптацию новых сотрудников; затраты на увеличение объема документов по
оформлению приема и увольнений, недополучение прибыли вследствие низкой
производительности труда новых и увольняющихся работников; потери от
болезней и прогулов нелояльных сотрудников и т.д.
Стратегия повышения качества: ориентация на разнообразный
потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном,
уникальными качественными характеристиками, оказание услуг VIP-класса.
Более высокие цены на такую продукцию (услуги) могут компенсировать
значительные инвестиции в работников.
Если стратегия предприятия опирается на качество продукции и
потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем
рынке труда, то приоритетными направлениями кадровой стратегии могут
быть:
– подбор квалифицированных работников (особое внимание уделяется
совершенствованию тактик поиска и оценки кандидатов);
– разработка и внедрение программ по мотивации, ориентированных на
обеспечение вовлеченности работников в деятельность предприятия и
обеспечения баланса между целями организации и целями работников;
– создание и внедрение системы вознаграждения, направленной на
стимулирования качества. Вопросами тактического характера в этом случае
могут быть: выбор адекватных данной ситуации форм и критериев
21
премирования;
– измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном и
среднесрочном периодах как на основе индивидуальных, так и групповых
критериев оценки;
– предоставление гарантий занятости. Вопросами тактического характера
в этом случае могут быть: с какими категориями работников заключать
трудовые договора, а с какими – контракты и на какой срок;
создание системы обучения и развития сотрудников, занятых в
организации. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть
выбор между вводом штатных единиц внутренних тренеров или создания
собственного учебного центра и использовании услуг внешних обучающих
организаций.
Стратегия фокусирования (ориентация предприятия на определенные
рыночные ниши), например, сбыт в разных географических зонах, выпуск
продукции для конкретных групп покупателей. Выбор организацией данной
стратегии практически не налагает значительных требований к работе с
кадровым ресурсом.
Отдельно можно выделить и инновационную стратегию деятельности
предприятия, в основе которой лежит ориентация предприятия на постоянные
нововведения, систематическое обновление продукции (услуг). Производство
новой продукции, отвечающей потребностям рынка, позволяет предприятию
получить конкурентное преимущество (например, за счет более
привлекательной цены и (или) ее качественных характеристик, а также за счет
быстрого реагирования на запросы заказчиков). Гибкость производства
обеспечивается за счет наличия у предприятия резервных ресурсов, включая и
трудовые. Окупить затраты, связанные с содержанием резервов, предприятие
может за счет быстрой перестройки производства, выпуска новой продукции
параллельно с основной, а также за счет более высоких цен на новую
продукцию.
Существование подробно проработанной и детально описанной кадровой
22
политики и кадровой стратегии само по себе еще не обеспечивает
эффективного управления персоналом. Важно, также, чтобы они были
реализованы в практической деятельности через действенную систему
управления персоналом.
Таким образом, политика организации – это система правил, в
соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая
составная часть стратегически ориентированной политики организации – ее
кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые
руководством в отношении человеческих ресурсов. Можно выделить
следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная,
активная, открытая и закрытая.
В настоящее время функция управления персоналом на отечественных
предприятиях постепенно начинает переходить на новый качественный уровень
– от исполнения прямых указаний линейного руководства и к целостной
самостоятельной упорядоченной системе и способствующей достижению
долгосрочных целей организации. Важными составляющими данной системы
становятся такие элементы, как: кадровая политика, кадровая стратегия и
кадровое планирование. Они являются отражением миссии, стратегии и
планирования предприятия в плоскости человеческих ресурсов. Выделяют три
базовых стратегии функционирования организаций: минимизация издержек,
стратегия повышения качества и инновационная стратегия; каждой из которых
соответствует своя кадровая стратегия.
1.2 Основы формирования и реализации кадровой политики в туристской
фирме
Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор
основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой
предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой
стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика –
это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива,
23
который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и
приоритетов предприятия и его работников.
Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал
(кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его
работников. Кадры – это главный и решающий фактор производства, первая
производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства
производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их
профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит
эффективность производства.
Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и
выбор альтернативных вариантов достаточно широк:
– увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким
путем лучше:
а) переводить на сокращенные формы занятости;
б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;
в) направлять на длительную переподготовку и т.п;
–подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет
необходимую подготовку;
–набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих
высвобождению с предприятия;
набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся
численностью при условии более рационального ее использования и т.п.
Общие требования к кадровой политике в современных условиях
сводятся к следующему:
– кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией
развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое
обеспечение реализации этой стратегии;
– кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что
она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со
стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой –