24
динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики
предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными
должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов
персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
– поскольку формирование квалифицированной рабочей силы
связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика
должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных
финансовых возможностей;
– кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к
своим работникам.
Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой
системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не
только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения
действующего законодательства.
В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может
быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень
гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе,
приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете
того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным
издержкам для него это может привести.
Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а
касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки,
развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В
то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач,
рассчитанных на долгосрочную перспективу, текущая кадровая работа
ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними
должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между
стратегией и тактикой достижения поставленной цели.
Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров
предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на
25
решение специфических задач (в пределах отдельных структурных
подразделений, функциональных или профессиональных групп работников,
категорий персонала).
В традиционном представлении, управление персоналом выступает в
виде кадровой работы, которая понимается как деятельность по учету
персонала и оформлению документации, осуществляемой в первую очередь
непосредственными руководителями и работниками кадровых службы.
На смену представлению о работе с персоналом как кадровой работе
пришло представление об управлении персоналом как особом направлении в
системе управленческой деятельности, призванной не столько учесть
имеющийся персонал, сколько создать внутриорганизационные процессы
формирования кадрового потенциала, развития персонала вместе с развитием
организации, в соответствии с выбранными целями и принципами
корпоративной политики.
Таким образом, кадровая работа, понимаемая как учетная деятельность,
сменилась управлением персоналом – в полном смысле слова, управленческой
деятельностью по сопоставлению и координации экономических,
технологических, информационных, структурных процессов, идущих в
организации и вне ее, с определенными кадровыми процессами – развитием
персонала, формированием новых мотивационных сфер, профессионализацией,
социализацией и т.д., в которые сотрудники включены как представители
организации, члены социальных групп, граждане государства и, даже,
межгосударственных союзов.
Стратегия кадровой политики (стратегическое управление персоналом) –
это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала
организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и
внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и
достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
Цель стратегического управления персоналом – обеспечить
скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды
26
формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий
длительный период.
Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует
понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению
с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций.
Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня
профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и
мотивационного потенциала работников.
Стратегия кадровой политики позволяет решать следующие задачи:
– обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в
соответствии с ее стратегией;
– формирование внутренней среды организации таким образом, что
внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в
потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию
трудового потенциала и самого стратегического управления;
– исходя из установок стратегического управления и формируемых
им конечных продуктов деятельности можно решать проблемы, связанные с
функциональными организационными структурами управления, в том числе
управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют
развивать и поддерживать гибкость организационных структур;
– возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-
децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического
управления – разграничение полномочий и задач как с точки зрения их
стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения. Применение
принципов стратегического управления в управлении персоналом означает
концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления
персоналом и делегирование части оперативно – тактических полномочий в
ведение функциональных и производственных подразделений организации.
Субъектом стратегии кадровой политики выступает служба управления
персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие
27
линейные и функциональные руководители.
Объектом стратегии кадровой политики является совокупный трудовой
потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые
взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы
управления, основанные на принципах стратегического управления,
управления персоналом и стратегического управления персоналом.
Поскольку конечным результатом стратегического управления в целом
является усиление потенциала (который включает производственную,
инновационную, ресурсную, человеческую составляющие) для достижения
целей организации в будущем, важное место в процессе стратегического
управления отводится персоналу и, в частности, повышению уровня его
компетентности.
Компетентность персонала организации представляет собой совокупность
знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые
являются достаточными для эффективного выполнения должностных
обязанностей.
Компетентность следует отличать от компетенции, являющейся
характеристикой должности и представляющей собой совокупность
полномочий (прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать
определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным
документам, уставам, положениям.
В условиях стратегического управления существенно возрастает роль
службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности
сотрудников.
Однако технологии стратегического управления персоналом пока еще
недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения
проблем системы управления персоналом.
Человеческим ресурсам организаций в отличие от других видов ресурсов
(материальных, финансовых, информационных) присущ долгосрочный
характер использования и возможность трансформаций в процессе управления
28
ими. Они подвержены некоторым видам износа, поэтому их необходимо
восстанавливать и воспроизводить.
Неэффективность применения в управлении персоналом принципов
оперативно – тактического управления в рамках стратегического управления
организацией как раз и обусловлена тем, что оно не учитывает указанные выше
особенности и характеристики персонала как объекта стратегического
управления.
Использование персонала как ресурса характеризуется тем, что его
воспроизводство осуществляется после определенного срока его деятельности,
определяемого «износом»; его приобретение и поддержание в работоспособном
состоянии требуют больших капитальных вложений. Из этого следует, что
использование и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер,
так как персонал является объектом капитальных вложений. Но
инвестирование денежных средств может производиться только с позиций
стратегической целесообразности.
В стратегическом управлении персоналом в качестве объекта управления
рассматриваются «содержательные» характеристики персонала (знания,
навыки, способности, социальный статус, нормы поведения и ценности). Эти
характеристики, носителем которых он является, выражают с точки зрения
долгосрочной перспективы потенциал персонала организации. Кроме того,
объектом стратегического управления являются и технологии управления
персоналом (технологии реализации трудового потенциала, воспроизводства и
развития персонала). В совокупности они образуют трудовой потенциал
организации.
Применение методов стратегического управления становится реальной
практикой в управлении трудовым потенциалом предприятий. Руководство
кадровых служб становится полноправным членом общего руководства
предприятий и участвует в выработке стратегий корпораций. Особое место
отводится оценке и формированию кадрового потенциала, его
профессиональному росту и развитию, повышению творческой и
29
организационной активности.
Оценивая деятельность организаций, имеющих возможность
использовать передовые методы управления персоналом, можно выделить три
сложившихся типа организаций.
1-й тип. Комплексно занимаются вопросами стратегического
планирования и применяют элементы стратегического управления персоналом.
Это небольшая часть широко диверсифицированных финансово-
промышленных объединений и предприятий с большими финансовыми и
организационными возможностями, развитой региональной сетью.
2-й тип. Используют методы стратегического планирования персонала.
Это организации с устойчивым финансовым положением, стабильными
технологиями и диверсифицированным продуктом. Могут быть достаточно
компактными по размерам и иметь среднюю численность персонала.
3-й тип. Делегируют функциональные задачи стратегического характера
службе управления персоналом. Вырабатывают стратегии развития персонала и
ориентируются на них в своей деятельности. К ним относятся средние и
крупные предприятия различных организационных форм, региональной
разветвленности, диверсифицированности технологий и продуктов.
Стратегия кадровой политики может эффективно реализовываться только
в рамках системы стратегического управления персоналом. Под ней
подразумевается упорядоченная и целенаправленная совокупность
взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств
стратегического управления персоналом, взаимодействующих в процессе
реализации функции «стратегическое управление персоналом». Основным
рабочим инструментом такой системы является стратегия управления
персоналом.
Таким образом, система стратегического управления персоналом
обеспечивает создание структур, информационных каналов, а главное –
формирование стратегии управления персоналом, ее реализацию и контроль за
этим процессом.
30
Из определения стратегического управления персоналом следует, что оно
направлено на формирование конкурентоспособного трудового потенциала
организации с целью реализации стратегии управления персоналом. Исходя из
этого, все функции системы управления персоналом можно сгруппировать по
следующим трем направлениям: обеспечение организации трудовым
потенциалом; развитие трудового потенциала; реализация трудового
потенциала.
Стратегическое управление персоналом носит двойственный характер. С
одной стороны, оно является одним из функциональных направлений в рамках
стратегического управления организации (наряду с маркетингом, инвестициями
и др.), с другой – оно реализуется посредством конкретных функций
управления персоналом, направленных на выполнение стратегии управления
персоналом, и с этой точки зрения является функциональной подсистемой
системы управления персоналом.
Организационно система стратегического управления персоналом
строится на базе существующей организационной структуры системы
управления персоналом. При этом выделяется три основных варианта
организационного оформления системы:
– полное обособление системы в самостоятельную структуру (но при
этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации
стратегии);
– выделение органа стратегического управления в самостоятельную
структурную единицу (отдел стратегического управления) и формирование
стратегических рабочих групп на базе подразделений системы управления
персоналом;
– формирование системы стратегического управления персоналом без
обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического
управления отводится второстепенная роль).
Наиболее эффективен вариант создания «штабного» стратегического
отдела в рамках системы управления персоналом и координация деятельности
31
других отделов по вопросам стратегического планирования, когда на часть
персонала уже существующих подразделений этой системы возлагаются
обязанности по функции «стратегическое управление персоналом».
Определение спроса, набор и отбор, обучение, использования и
вознаграждения персонала являются важными задачами в управлении
трудовыми ресурсами, решение которых связано с особенностями сферы услуг,
где е работает как высококвалифицированный, так и неквалифицированный
персонал с постоянным временным режимом работы, по совместительству или
сезонно. Именно эти особенности определяют объем и характер деятельности в
управления персоналам. Персонал фирмы с падения услуг может быть важным
источником преимущества этой фирмы или ее недостатком. Особое значение
персонала туристического предприятия вытекает из:
– характера услуг туристской деятельности;
– высокой доли расходов в общих расходах;
– значительного влияния персонала на эффективность функционирования
предприятия;
– способности персонала к генерации инноваций;
– факта, что на рынке туристических услуг взаимоотношения между
персоналом и клиентами влияют на качество предлагаемых услуг,
удовлетворение туристов и формирование положительного имиджа фирмы.
Основой маркетинговой деятельности туристских предприятий является
квалифицированный персонал по оказанию услуг. Это касается лиц, которые
непосредственно обслуживают потребителей (работники туристических фирм,
экскурсоводы, гиды, работники пунктов туристической информации), а также
работников управленческого звена. Клиент оценивает качество туристического
продукта и за компетентностью работников, которые его обслуживают, их
поведением и презентабельностью. Эти лица являются визитной карточкой
предприятия при общении с клиентами, они должны хорошо ориентироваться
не только в ценовой сфере, вопросах проезда и расстояния, а также по вопросам
размещения туристических объектов и деталях их окружения.
32
Работник туристского предприятия должен обладать соответствующими
чертами характера, коммуникабельностью, быть положительно настроенным к
выполнению пожеланий и потребностей туристов. Работник по обслуживанию
туристического движения должен разговаривать с клиентом, деликатно
задавать вопросы, а также знать или догадываться о мотивах решений клиента.
В случае обслуживания развлекательных мероприятий необходимо
ознакомиться с традициями и культурным наследием соответствующего
региона или страны, откуда приехали туристы, знание навыков, традиций и
поведения туристов позволит предоставить им лучшие услуги. Хорошо
подготовленный к работе работник по обслуживанию туристического
движения, его образ поведения и вид остаются в памяти клиентов и
ассоциируются с фирмой, которую это лицо представляет.
5
Важны факторы, которые характеризуют личные качества характера
работника туристического предприятия. Лица, желающие работать в
туристической области, кроме приобретенных профессиональных навыков во
время практик или учений (например, технических, обслуживания клиентов
или знаний по социологии и психологии), должны иметь определенные
психофизические способности, например:
– терпимость, овладения собой, вежливость, добросовестность;
– красноречие, высокая личная культура, доброжелательность;
– постоянное самосовершенствование и повышение интеллектуального
уровня;
– знание иностранных языков;
– легкость установления контактов с людьми;
– соответствующее сосредоточения на клиенте и умение внимательно
слушать;
– эмоциональная стабильность, способность к быстрому восстановлению
сил в стрессовых ситуациях;
5
Квартальнов, В.А., Романов, А.А. Международный туризм: политика развития [Текст] / В.А. Квартальнов,
А.А. Романов. – М.: Советский спорт, 2012
33
– способность справиться с эмоциями клиента;
– умение вести переговоры и активно продавать
Внешний вид работника во время встречи с туристом не должен вызывать
у него негативного отношения. При работе на линии «работник – турист»
важную роль играют внешние условия: презентабельность, приятная
внешность, спортивная фигура.
Персонал очень эффективен для достижения маркетинговых целей
туристского предприятия, а особенно в такой деятельности, как поиск
клиентов, коммуникации с ними, продажа, обслуживание. В условиях
высококонкурентного рынка персонал по продажам работает для
удовлетворения клиентов и прибылей фирмы. Для достижения этих целей
персонал по продажам, кроме традиционных умений по реализации, должен
проявлять способность анализировать маркетинговую деятельность.
В секторе туристских услуг маркетинговая деятельность не может быть
ограничена только маркетинговыми отделами. Инструменты, необходимые для
эффективного предоставления услуг, могут находиться в распоряжении
различных организационных структур предприятия. Эффективное
использование этих инструментов и действий зависит от принятых единых
правил игры на предприятии. Это означает, что маркетинг должен проникнуть
во всю организационную структуру предприятия и охватывать не только тех,
которые непосредственно участвуют в процессе оказания услуг, но и тех, доля
которых является непосредственной или частичной. Среди исследований
деятельности предприятий по предоставлению туристских услуг должна быть
проблематика значение кадров, работники которых устанавливают контакт с
туристами. К этим субъектам можно отнести туристических посредников,
гостиничные предприятия, заведения питания, а также хозяйственных
субъектов, функционирующих в сфере оказания экскурсионных услуг
проводника, туристической информации т.д.
6
6
Кибанов, А.Я. Основы управления человеческими ресурсами [Текст]: Учебник / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-
М, 2014