15
предприятия. Предметом интереса при этом становится момент т.н.
«двусторонности» в смысле уверенности в полном совпадении потребностей
руководства и сотрудников.
Большая часть предприятий основывается в своей деятельности на
сочетании гибкого и жесткого подходов к управлению человеческими
ресурсами.
Главная задача HR-менеджмента любой компании заключается в
формировании кадрового потенциала, гарантирующего результат и
регулярную прибыль. Решению этой задачи, по М. Армстронгу, сопутствует
необходимость соблюдения следующих аспектов [1: 9-10]:
— поиск, набор и сохранение нужных предприятию грамотных, преданных и
мотивированных работников;
— активация и воспитание внутреннего потенциала кадров за счет
формирования возможностей для их образования и профессионального
тренинга;
— формирование атмосферы, обеспечивающей развитие действенных и
слаженного партнерства между административными работниками и их
служащими;
— организация условий, способствующих совместной плодотворной работе
и гарантирующих гибкость бизнес-процессов;
— создание гармоничной и адаптивной среды для реализации целей
охваченных агентов (директоров фирмы, управленцев, работников,
импортеров, потребителей, федеральных, региональных и муниципальных
властей, и т.п.);
— учреждение системы оценивания и поощрений сотрудников по их
деятельности и успехам;
— контроль многообразия, свойственного командам профессионалов, с
упором на знание индивидуальных и коллективных расхождений кадрового
состава в его трудовых взаимоотношениях, поведенческих особенностях и
склонностях;
16
— конструирование ситуаций для осуществления курса равных
возможностей по отношению ко всем служащим предприятия;
— реализация функционального способа управления, базирующегося на
внимании к сотрудникам, объективности, честности и ясности действий; и
др.
К важнейшим действенным факторам управления человеческими
ресурсами в современной производственной организации исследователи
(Армстронг, Грэхем, Макарова, и др.) относят следующие:
— обеспечение использования кадров с помощью т. н. «организационного
дизайна» фирмы, трудового проектирования и кооперационного роста
предприятия;
— повышение качества условий труда путем поддержания на предприятии
доверительных отношений, формирования благоприятной психологической
атмосферы;
— пополнение кадрового резерва благодаря установлению их планируемых
нужд с точки зрения количества, качества и квалификации, а также набор и
определение требуемого числа работников, отвечающих запросам фирмы;
— координация результативности труда через применение балльной и
аттестационной системы;
— развитие компетенций сотрудников посредством переподготовки на
индивидуальном и коллективном уровнях; обучение административного
персонала и контроль продвижения по службе;
— регулирование системы поощрений — формирование порядка оплаты
труда на основе паритетности, безошибочности и очевидности;
— поддержание отраслевых (через развитие связей с профсоюзами) и
внутренних контактов (через разрешение кадровому составу выражать свои
взгляды, своевременное его информирование и консалтинг по актуальной для
обеих сторон проблематике).
Центральным критерием управления человеческими ресурсами на
современном предприятии становится также обеспечение лояльности
17
персонала. В то же время лояльность невозможна без доверительных
отношений служащих и руководства, ввиду чего доверие является
важнейшим требованием подбора работников, т. к. обеспечивает следование
контрактным условиям между администрацией и кадрами.
Т. н. менеджмент доверия в этой связи рассматривается как
специфический элемент деятельности кадровых специалистов, поскольку
подразумевает наличие фактора уровня доверия между сотрудником и
руководителем, подготовку и организацию мероприятий по усилению
доверия (к примеру, проекты адаптации новых кадров, проведение
совещаний, на которых обсуждаются вопросы взаимоотношений
руководителя и подчиненных, разъясняются аспекты восприятия
административными работниками своих общественных обязательств,
рассматриваются способы формирования внятной и однозначной концепции
побудительных мотивов персонала, дающей возможность служащим
полагаться на систему оценок его труда и понимать, из чего складывается
сумма выплачиваемого вознаграждения). В связи с этим экспертиза
социальных обязательств на предприятиях приобрела повторяющийся и
перманентный характер, что позволяет с уверенностью утверждать о
возрастании интереса работодателя к потребностям и ожиданиям персонала.
Метод координации доверия сопутствует частотной в отечественных
организациях практике управления имиджем организации-работодателя.
Современное положение вещей в экономике предполагает обращение к
имиджу предприятия как обязательному элементу в процессе поиска
одаренных кадров на рынке труда. Имидж работодателя приковывает к себе
пристальное внимание претендентов на вакантные места компании. Хорошая
репутация фирмы и ее владельца нередко привлекает большее число
соискателей, чем даже предложения с высокой заработной платой. Регуляция
имиджа предъявляет к менеджерам по кадрам серьёзные требования,
касающиеся специфики рекламы и толкам внутри и вне компании, т.к.
именно неформальная информация, поступающая от сотрудников,
18
формирует имидж организации, а не официальные рейтинговые показатели и
отметки.
Сфера имиджа простирается на всю управленческую культуру фирмы.
Управленческая культура предприятия должна иметь точки соприкосновения
с рыночным статусом, точнее статус предприятия и его управленческая
культура составляют неразрывное целое, в противном случае не может идти
речь о единой точке зрения потребителей о фирме и ее статусе. Нужно
помнить, что работники, импортеры и торговые представители составляют
внутреннюю клиентскую базу. Таким образом, их оценка организации не
должна сильно отличаться от внешней пропаганды. Данный аспект позволяет
говорить о возникновении т. н. «корпоративной религии» [17], следование
которой актуализирует разнообразные прорывные варианты развития
компании (к примеру, постоянное использование слогана «Лучшая
авиалиния для бизнесменов» помогло фирме SAS сохранить себя в
затруднительных обстоятельствах и существенно опередить своих
соперников).
Магистральным фактором HR-менеджмента в плане сохранения лица
компании в процессе деятельности представляется и управление
квалифицированными кадрами. В исследованиях высказывается ряд мнений
о необходимости управления ими, о возможности «выращивать [таланты] на
корпоративных полях», но законченного определения или исчерпывающих
их характеристик никто не дает. Большинство ученых останавливаются на
суждении, что талантливым работником является наиболее
«результативный» работник. Тем не менее, по мысли А. Робертсона и Г.
Эбби предыдущее мнение не всегда справедливо, поскольку выдающаяся
производительность зависит от остальных личностных качеств: «Талант
должен демонстрировать изобретательность и оригинальность. От
талантливых людей мы ждем не только достижения высоких результатов,
они должны быть новаторами, способными поступать нестандартно» [32: 23].
Иными словами, для развития талантов, на предприятии важно поощрять
19
творчество и креативных людей, а также и выявлять и поддерживать
новаторские методы решения спорных вопросов.
1.3. Принципы подбора персонала на малом предприятии
Кадровый состав представляет собой основной производственный
резерв, важнейший источник осуществления коммерческих задач, именно он
обеспечивает эффективность в достижении целей, определяет
конкурентоспособность организации. В этой связи регуляция
функционирования малого бизнеса находится в области кадровой работы.
Исследователь Е.В. Тихомирова выделяет следующие характерные
аспекты в работе с персоналом:
- его поиск, адаптация и развитие;
- разработка кадровой стратегии;
- комплексный и системный характер организации и управления трудом;
- использование различных приёмов воздействия на личности работников и т.
д. [38: 75].
Процесс открытия собственного предприятия предполагает некоторое
количество организационных шагов, сопряженных с формированием бизнес-
плана, арендой помещений и подбором персонала. Решение кадровых
проблем связано с мобилизацией лиц, располагающих необходимым
работодателю набором качеств и черт. Процедура привлечения кадров
весьма длительна и предполагает массу затрат, потому требует четкой
отладки. Сюда включаются такие элементы, как установление
соответствующего роду деятельности работников штатного расписания,
составление списка требований к претендентам, конкретизация спектра
должностных обязанностей.
Основные затруднения при наборе персонала связаны с финансовыми
расходами фирмы, которые прямо пропорциональны возможным просчетам
при назначении на должность новых кандидатов. Одновременно верная
20
методика выбора сотрудников увеличивает рентабельность и престижность
деятельности компании, ограничивает текучесть кадров. Рассмотрение не
только внешних, но и внутренних ресурсов привлечения претендентов
представляется в данном случае наиболее разумным. Однако такой подход к
работе с кадрами предполагает свои плюсы и минусы.
Преимущество набора сотрудников со стороны состоит в расширении
охвата вероятных соискателей той или иной должности, а также в отсутствии
точек соприкосновения в коллективе и внутренней договоренности. Новый
контингент внедряет новые идеи в рабочий процесс, тем самым внося свой
вклад в развитие компании и завоевывая доверие остального персонала и
руководства. Иногда возникают конфликты между давно работающими и
новичками, в результате ухудшается морально-психологический климат.
Кроме того, работодатель не владеет сведениями о степени квалификации
нового сотрудника, что, предполагает определенные временные затраты на
исследование особенностей организации.
Таким образом, прием внешнего найма более подходит для набора
персонала низших структур (где не нужны особые знания о работе компании)
либо, наоборот, для замещения высоких постов (когда в фирме появляются
незаурядные эксперты, которые силами данной компании не могут быть
подготовлены).
Вопрос служебного перевода внутренних сотрудников актуализируется
в связи с тем, что в таком случае уровень заработной платы может остаться
тем же, но в то же время открывается перспектива карьерного роста,
усиливается удовлетворенность работой, возникают различные
стимулирующие обстоятельства. При оптимизации штатов постоянный
командный состав остается на местах, хотя и происходит сокращение
персонала, а освободившиеся должности занимаются быстрее. С точки
зрения функциональности экономики, лучше иметь обученных сотрудников,
поскольку обучение неофитов представляется более простым видом
деятельности, чем переподготовка.
21
Надо заметить, что внутренняя кадровая перестановка
предпочтительнее, несмотря на некоторую узость выбора контингента,
необходимость дополнительных расходов на образование, напряжение в
команде из-за усиления соперничества на внутреннем рынке. Возникает
возможность продвижения «нужных людей», уменьшается активность
оказавшихся «за бортом» [8: 22].
Основной вопрос любой компании – привлечение компетентных
сотрудников — имеет несколько способов решения. Работодатель тесно
контактирует с соискателями-потенциальными служащими фирмы.
Организация разнообразных мероприятий, способствующих поиску кадров
нужной квалификации, расширяют коммуникативную сферу
предпринимателей (к примеру, ярмарки вакансий в учебных заведениях, в
государственных центрах занятости, в частных агентствах по набору
персонала).
Значительную целевую аудиторию приобретают объявления
работодателей, особенно на специализированных сайтах, таких как AVITO,
HeadHunter и нек. др. В настоящее время такие объявления популярны у
пользователей ПК, т.е., в основном, у молодежной и средневозрастной
категории. Людям пенсионного возраста удобнее осуществлять поиск
дополнительного заработка по публикациям в печатных изданиях, хотя и
среди этих кандидатов сейчас велик процент ищущих работу через Интернет.
Одной из специфических черт организации управления на малом
предприятии является постоянное сотрудничество персонала и
руководителей. Здесь нередко практикуется такая схема организации труда,
при которой между служащим и работодателем есть определенная
неофициальная договоренность, включающая основные аспекты трудового
распорядка, в то время как многие соответствующие регламентационные
моменты документально не закреплены. Такая система предполагает
индивидуальный подход к коллегам и к любым обстоятельствам, однако не
исключает возможность разногласий, связанных с проявлением
22
расположения к одним работникам и антипатии к другим. Существует
методика плодотворной кадровой работы на малых предприятиях,
использование которой способствует достижению целей руководства и
обеспечивает производительность труда.
Принципы работы малого предприятия предусматривают наличие у
руководителя широкого спектра профессиональных навыков в сфере HR-
менеджмента. Суммарные характеристики управления кадровым составом
малого предприятия вне зависимости от его формы собственности и сферы
деятельности имеют ряд особенностей.
1. Коллективный тип работы и эластичное устройство труда. Между
работниками администрации и производства нет отчетливого
функционального дробления, ввиду чего уменьшается коммуникативный
разрыв между должностями, хотя и социальные различия остаются
(например, в оплате труда). Служащим малого предприятия необходимо
исполнять обязанности, не характерные для рода их деятельности, поэтому
здесь требуются не узкопрофильный контингент, а профессионалы
универсального значения, сочетающие различные умения и способные
реализовывать многообразные функции. Одна из значимых черт малого
бизнеса — отсутствие скованности в распределении обязанностей и опыт
спокойного отношения к потенциальным быстрым преобразованиям.
2. Отсутствие должностной многоступенчатости. Следствием подобной
организационной структуры является осознание сотрудниками карьерного
роста не как продвижение в должностной иерархии, а, в первую очередь, как
развитие и углубление профессионального функционала, повышение
мастерства в различных сферах деятельности, роста заработной платы.
3. Сравнительное возрастание информированности персонала. Директор
предприятия сталкивается с проблемой доступности тех или иных сведений
для кадрового состава (к примеру, сотрудникам становится многое известно
о приемах работы и взаимоотношениях с клиентами и государственными
структурами). Такая осведомленность служащих приводит к определенного
23
рода зависимости работодателя от них и заставляет искать новые кадры
среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных
людей.
4. Уменьшение уровня бюрократизации. На малых предприятиях система
регулирующих директив в большинстве случаев заменена на концепцию
неофициальных предписаний. Это «включает» человеческий фактор в работе
с сотрудниками и ситуациями, но ведет к определенным столкновениям
интересов, когда отношение руководства к работникам перестает быть
нейтральным и беспристрастным (см., выше).
5. Недостаток занятий по переподготовке кадров и повышению
квалификации в связи с преуменьшением значимости необходимости
обучения, дефицитом финансирования, смутностью перспектив предприятия.
6. Администрация малых предприятий устанавливает слишком
высокий ценз личных качеств персонала. Небольшая группа людей
быстрее освобождается от сотрудников, чей набор качеств не отвечает
условиям и нормам данного предприятия.
7. Методика поиска новых работников иногда основывается не на
прямых, а на косвенных подтверждениях профессиональной
пригодности. Рекомендательные письма на малых предприятиях по сути
являются доказательством существования знакомых и сослуживцев
кандидата, способных рисковать своим реноме из-за возможных действий
новичка. Иными словами, авторитет приобретает не просто предмет и смысл
рекомендации, а личность (должность) предоставляющего ее индивида.
Характер кадрового отбора базируется не на непосредственной, а на неявной
аргументации профессиональной убедительности претендента. Предприятие
принимает сотрудника, владеющего определенным багажом в форме личных
контактов, должностных и неформальных знакомств, предполагающих
впоследствии прибыльные решения для предприятия.
8. Социальная незащищенность работников малого предприятия.
Преуспевание коллектива во многом обусловливается характером
24
руководящих структур. Низкая формализация трудовых отношений
(частотны варианты оформления устных трудовых договоров, мало гарантий
охраны труда, свободно используются способы давления на работников, в
том числе практика трудовых отношений без предоставления оплачиваемых
больничных и ежегодных отпусков. Большинство малых предприятий
лишены традиционного для крупных предприятий опыта оформления
коллективных договоров, внутри них нет профсоюзных отделов,
защищающих интересы служащих. Единственным документом,
координирующим трудовые взаимоотношения, является Трудовой кодекс
Российской Федерации.
9. Значительные расхождения начальных условий предприятий. Наличие
у бывших государственных организаций своих зданий, оснащения,
сформировавшейся схемы хозяйственных коммуникаций способствует
развитию и совершенствованию социально-бытовой среды и
финансированию переподготовки персонала. Тем не менее традиционные
подходы к ведению трудовой деятельности не гарантируют необходимой для
существования в рыночной среде гибкости, что влечет за собой сравнительно
малую рентабельность в отличие от новых предприятий.
Помимо рассмотренных особенностей в кадровой работе малых
предприятий выделяется ряд мотивирующих аспектов привлечения
высококвалифицированных рабочих и служащих:
удобное местонахождение организации;
оперативность принятия решений и коммуникативных процессов;
быстрота решения трудных вопросов в силу относительно малой
дистанцированности руководителя и служащего;
упрощение и ускорение процедуры вознаграждения достижений
персонала;
актуализация потенциала работников для карьерного роста;
учет мнения работников в процессе принятия решений;