64
Таблица 14
Недостатки системы управления персоналом в ООО «Двина»
Элемент
системы
управления
Недостатки
Подбор
персонала
подбор персонала осуществляется только по собеседованию,
не используются информационные технологии для оценки
кандидатов, не осуществляется психологическое
тестирование
Адаптация
отсутствие прописанной и закрепленной в стандарте
организации программы мероприятий по адаптации
персонала, отсутствие «Положения о наставничестве»
Мотивация
размер заработной платы не зависит от вклада работника,
слабо развита нематериальная мотивация
Управление персоналом в ООО «Двина» рассматривается как сочетание
принципов стратегической и текущей деятельности, индивидуального и
коллективного влияния комплексного решения проблем оплаты и дисциплины
труда, его защиты безопасности, гигиены, а также использование
эффективных коммуникаций, основанных на позитивных отношениях внутри
и за пределами предприятия.
Важными условиями, которые обеспечивают качественную работу,
является наличие высококвалифицированного персонала, эффективное и
целеустремленное применение современных методов управления и стиля
руководства, компетентность в определении политики, стратегии и
управленческих функций. Кадровая политика ООО «Ульянапродукт»
нацелена, прежде всего, на совершенствование управления персоналом,
повышение его качества и эффективности труда при оперативном решении
заданий, которые стоят перед организацией.
Для более подробного изучения эффективности сложившейся кадровой
политики была разработана анкета и проведено добровольное анонимное
анкетирование по следующей форме (таблица 15), в котором приняли участие
все работники.
65
Таблица 15
Образец вопросной карточки
Вопрос
Варианты ответа
1 .Устраивают ли Вас условия труда?
Да
Нет
2. Видите ли Вы перспективы карьерного роста в
своей работе?
Да
Нет
3. Устраивает ли Вас уровень заработной платы?
Да
Нет
4. К Вам хорошо относится вышестоящее руко-
водство?
Да
Нет
5. Вам нравится ваша работа?
Да
Нет
6. Вы хотели бы повысить свои навыки путём
обучения?
Да
Нет
7. Вы ответственно выполняете свою работу?
Да
Нет
8. Получали ли Вы за свой труд премии, грамоты,
поощрения?
Да
Нет
9. Нужно ли проводить корпоративные меро-
приятия?
Да
Нет
Итоги опроса представлены в таблице 16
Результаты анкетирования
Таблица 16
Вопрос
Да (%)
Нет
(%)
1 .Устраивают ли Вас условия труда?
75
25
2. Видите ли Вы перспективы карьерного роста в
своей работе?
62,5
37,5
3. Устраивает ли Вас уровень заработной платы?
25
75
4. К Вам хорошо относится вышестоящее руко-
водство?
100
0
5. Вам нравится ваша работа?
75
25
6. Вы хотели бы повысить свои навыки путём
обучения?
37,5
62,5
7. Вы ответственно выполняете свою работу?
100
0
8. Получали ли Вы за свой труд премии, грамоты,
поощрения?
87,5
12,5
9. Нужно ли проводить корпоративные меро-
приятия?
87,5
12,5
По итогам анкетирования можно сделать вывод, что в ООО «Двина»
66
необходимо уделить внимание:
67
- совершенствованию организации оплаты труда. Необходимо
привязать размер заработной платы к объему выполненных работ;
- проведению корпоративных мероприятий, которые позволят сплотить
коллектив и улучшить морально-психологический климат.
Таким образом, основными элементами кадровой политики ООО
«Двина» являются подбор, адаптация, мотивация, развитие и социальная
политика.
Поиск сотрудников осуществляется по объявлениям на специа-
лизированных сайтах в сети Интернет, подбор работников на вакантную
должность проводится по собеседованию.
Для адаптации нового сотрудника за ним на время испытательного срока
закрепляется более опытный сотрудник, который курирует его работу. По
результатам опроса, проведенного среди сотрудников, было выяснено что
средний период адаптации составляет 3,4 месяца, также период вхождения
нового работника в коллектив также составляет 3,4 месяца, что является не
совсем удовлетворительным показателем.
В организации применяется как материальное, так и нематериальное
стимулирование. Экономическая эффективность материального
стимулирования работников за 2016-2017 гг. увеличивается, но сотрудники не
удовлетворены сложившейся системы мотивации, так как не видят связи
между размером оплаты труда и объемом выполненных работ.
Система обучения в организации представлена организацией тренингов,
в большей мере по продажам. Но оценка эффективности системы обучения в
ООО «Двина» не производится.
Мероприятия социальной политики в организации нацелены на
поддержку и защиту работников организации.
Для оценки сложившейся кадровой политики было проведено
анонимное анкетирование работников, в котором приняло участие 8 человек.
По итогам анкетирования можно сделать вывод, что в ООО «Двина»
необходимо предусмотреть мероприятия по совершенствованию организации
68
оплаты труда и осуществлять психологическое тестирование кандидатов на
работу.
69
Глава 3. Разработка рекомендация по совершенствованию
кадровой деятельности в ООО «Двина»
3.1 Мероприятия по совершенствованию кадровой работы
Разработка стимулирующей системы вознаграждений в организации
предполагает:
-привлечение в организацию квалифицированного конкуренто-
способного персонала;
-мотивирование сотрудников к более производительному труду,
достижению высокого уровня индивидуальных (групповых, орга-
низационных) показателей деятельности (уровней результативности);
-стимулирование желательных видов поведения работников
(профессиональный рост, творчество, трудовая активность, дисциплина и
ответственность);
-формирование лояльности работников, их приверженности
организации, удержание персонала.
В качестве направления совершенствования системы материального
стимулирования предлагается разработать систему премирования на основе
KPI.
KPIпозволяют производить контроль рабочей активности персонала,
подразделений и предприятия в целом.
В принципе это система, которая называется управление по целям,
которая позволяет предусматривать возможные результаты и помогает
планировать пути их достижения.
KPIи мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с
помощью данных показателей можно создать совершенную и эффективную
систему мотивации и стимулирования сотрудников предприятия оптовой
торговли.
Внедрение системы позволит:
- мотивировать сотрудника на выполнение поставленных целей;
-установить соотношение между сформированным планом и реальным
70
положением дел в каждый момент времени;
- увидеть результаты работы.
Система будет создана для удовлетворения интер сов и потребностей
персонала и организации в целом.
На рисунке 9 представлена новая методика расчета премии.
Рисунок 9 Состав доходов сотрудников в ООО «Дива»
В таблице 17 приведены основные изменения в системе материального
стимулирования сотрудников ООО «Двина».
Таблица 17
Основные изменения в системе оплаты и стимулирования труда
ООО «Двина»
Изменения
Содержание
Значение
Изменена
Введены:Постоянная
-Повышение управля-
структура
часть.Ежемесячное
емости.Усиление взаимосвязи
дохода сотруд-
премирование.Бонус по
между результатами труда и
ников
итогам года.
выплатами.
Изменены
Перераспределение
постоянной и переменной
части в зависимости от
влияния на бизнес-
результат.
соотношения
-Увеличение персональной
постоянной и
ответственности за основной
переменной ча-
результат.Увеличение управ-
стей дохода со-
ленческого рычага.
трудников
В Положение о премиро-
Изменены
вании войдут наиболее
Все показатели разработаны с
условия и
значимые показатели из
учетом стратегии предприятия
показатели пре-
персональных карт
и нацелены на выполнение
мирования
ключевых показателей
установленных целей и задач.
эффективности.
Введено
понятие
«целевое»
значение
Помимо установленных
базовых показателей,
вводятся показатели,
направленные на
агрессивные результаты.
Активизация резервов с целью
получения дополнительного
дохода.
70
Показатели премирования конкретным структурным подразделениям
(работникам) рекомендовано устанавливать исходя из назначения и роли
каждого подразделения (работника) в деятельности ООО «Двина»,
выполняемых ими функций, поставленных задач, потенциальных
возможностей улучшения данного показателя и его значимости для
повышения эффективности деятельности и качества работы.
Цель ООО «Двина» должна быть тесно связана с целями подразделений,
так же необходимо учитывать функции и зоны от- ветственности сотрудников,
в соответствии с их должностными ин- струкциями.
При разработке KPIрекомендуется использовать не более 10 ключевых
показателей, что позволит исключить перегрузки руководства по
планированию и отслеживанию показателей. Для мотивации сотрудников
принято использовать 3-5 показателей KPI.
Рассмотрим схему новой системы премирования на примере менеджера
по продажам (таблица 18).
Таблица 18
Показатели эффективности деятельности менеджера по
продажам ООО «Двина»
Показатель
деятельности
Измерение/расчет
Увеличение
выручки от
реализации
КПЭ > 120 % 15%110% < КПЭ < 120% 13% 105% <
КПЭ < 110% 11%100% < КПЭ < 105% 10%
Привлечение
новых клиентов
КПЭ > 10 10%6 < КПЭ < 9 7%1 < КПЭ < 5 5%
Дебиторская
задолженность
КПЭ < 100 % 10%101 < КПЭ < 110 5%КПЭ > 111 %
0%
Согласно данным, представленным в таблице 18, при выполнении плана
по выручке на 120 % и более менеджеру по продажам будет начислена премия
в размере 15 % от оклада, при выполнении плана по выручке в размере 110-
119 % премия составит 13 % и т.д.
Аналогичный расчет по показателям количество привлеченных новых
71
клиентов и дебиторская задолженность.
Максимально возможный размер ежемесячной премии составит 35 % от
оклада.
Данные по выполнению КПЭ фиксируются на 1-е число месяца,
следующего за отчетным.
Для осуществления указанных рекомендаций требуется выполнить
мероприятия по реализации стратегии совершенствования системы оплаты
труда. Данные мероприятия представлены в таблице 19.
Таблица 19
Мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда в
ООО «Двина»
Действие
Сроки
1. Формирование проектной группы в количестве 3
человек
10 дней
2. Определение проектной группой показателей и их
коэффициентов на основе опроса руководителей
структурных подразделений
15 дней
3. Проведение мозгового штурма по определению
окончательных показателей
10 дней
4. Разработка проектной группой плановых показателей
для премирования персонала
15 дней
5. Окончательное утверждение новой системы оплаты
труда и премирования
3 дня
Ожидается, что новая система оплаты труда и премирования будет
введена с 01.05.2020 года.
Помимо изменения системы премирования считаем целесообразным
проведение следующих мероприятий:
1 Поощрение менеджера, выполнившего наибольшую выручку по
итогам месяца, сертификатом Гиппо на сумму 50 руб.
2 Поощрение сотрудника, проработавшего в ООО «Двина» 1, 5 и 10 лет
ценными подарками. Например, сотруднику, проработавшему один год может
вручаться электрочайник или фен, работник, который проработал в
организации 5 лет может вручаться более ценный подарок - мультиварка,
72
планшет, если же сотрудник проработал 10 лет, он может поощряться
путевкой на отдых на море.
3 Поощрение дополнительного образования. Например, сотруднику,
который окончил какие-либо курсы или посетил тренинги по специальности,
может предоставляться бонус в виде абонемента в бассейн или в спортзал.
Делая общий вывод, можно сказать, что после внедрения данных
предложений повыситься уровень сервиса в ООО «Двина» и на прямую
увеличение лояльности клиентов. Все это повлечет за собой повышение
уровня продаж, что напрямую связано с ростом выручки от реализации ООО
«Двина», даже без учета привлечения новых клиентов.
Для совершенствования процедуры отбора персонала рекомендуется
повысить эффективность методов оценки персонала, чтобы:
-повысить достоверность результатов измерения эффективности труда и
уровня компетенции сотрудников;
-выявить проблемные места в действующей системе оценки и
выработать план по их устранению или корректировке;
-обеспечить принятие управленческих и кадровых решений в
максимальной степени отвечающим стратегическим целям компании.
Кандидатов в ООО «Двина» предлагается оценивать на базе,
разработанной фирмой 1С - программы оценки персонала на основе
специальных методов.
В продукт входят соответствующие модули:
- Профессионального и психологического тестирования.
- Модели компетенций.
- Оценки результатов труда по KPI.
Функциональными направлениями программы 1С: Предприятие в
подсистеме «Оценка персонала» являются:
- Аттестация персонала и анализ результатов труда.
-Мониторинг социально-психологического климата в коллективе в
процессе реализации новых либо рискованных управленческих решений.