22
общества, обеспечивающей подготовку населения и переход всего хозяйства
страны в мир рыночной экономики.
Успешное развитие малого предпринимательства возможно лишь при
наличии политической воли государства сформировать благоприятные
социальные, экономические, правовые, политические и другие условия,
поддержание и укрепление которых, в свою очередь, обеспечивается
широкомасштабным развитием малого бизнеса [16, с.59].
Современные тенденции управления человеческим капиталом требуют
системного подхода и позволяют организациям выбрать нужных людей и
развить их в полной мере для бизнес-целей организации. Для конкурентного
преимущества и экономического развития организациям необходимо
применять современные инновационные технологии и практики управления
человеческим капиталом [9, с.103].
Управление персоналом представляет собой малосистемный,
неформализованный порядок действий. Система управления персоналом в
классическом виде для малых предприятий в настоящее время в полном ее
объеме не применима. В то же время преимущественно комплексный характер
труда и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для
организации системы управления персоналом по классическим схемам в
самом ближайшем будущем, способной эффективно противодействовать
кадровым рискам в организации.
23
2. ПРАКТИКА ОРГАНИЗАЦИИ HR-МЕНЕДЖМЕНТА НА
МАЛОМ ПРЕДПРИЯТИИ «ЯрДеколь»
2.1 Краткая характеристика предприятия и анализ динамики его
кадрового потенциала
Объектом исследования выпускной квалификационной работы является
предприятие «ЯрДеколь». Общество с ограниченной ответственностью
«ЯрДеколь», создано в соответствии с ФЗ «Об обществах с ограниченной
ответственностью» и Гражданским Кодексом Российской Федерации.
Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на
основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.
Местонахождение Общества: Ярославль, Спартаковская, 1д. В
соответствии с классификацией торговых предприятий» «ЯРДЕКОЛЬ»
занимается производством деколированных сувенирных изделий.
Производство включает в себя все стадии - разработку макетов, печать,
нанесение, изготовление изделий из глины и фарфора, на любой вкус. На
данный момент продукция компании "ЯрДеколь" представлена более чем в
100 городах России.
Учитывая то, что любая организация представляет собой технико-
экономическую и социальную систему, то описать ее можно, определив
характер ее взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия
подразделений организации друг с другом, а также взаимодействие индивида
с организацией. Немаловажное место в этом занимает структура организации,
посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.
Управление численностью и составом работников «ЯрДеколь» является
наиболее ответственным звеном в общей системе функций менеджмента
персоналом торгового предприятия. Основной поставленной задачей
менеджмента численностью и составом персонала фирмы является
оптимизация затрат труда на выполнение основных видов работ, связанных с
деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения
24
необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий,
специальностью и уровнем квалификации.
«ЯрДеколь» имеет линейную организационную структуру,
представленную на рисунке 1.
Рисунок 1 – Организационная структура «ЯрДеколь»
При такой структуре четко осуществляется принцип единоначалия: во
главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми
полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными
ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
Линейная организационная структура управления имеет следующие
достоинства:
единство распорядительства, простота и четкость подчинения;
полная ответственность руководителя за результаты деятельности
подчиненных ему подразделений;
оперативность в принятии решений;
согласованность действий исполнителей[8,c. 58].
К недостаткам этого вида структуры относят:
Учредитель
Директор
Коммерческий
директор
Главный
бухгалтер
Продавцы
Вспомогательн
ый персонал
25
большую информационную перегрузку руководителя,
множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и
смежными звеньями;
высокие требования к квалификации руководителя;
отсутствие гибкости, что не позволяет решать задачи, обусловленные
постоянно меняющимися условиями внешней среды[7,с. 126].
Линейная организационная структура управления применима, как
правило, только в низовых производственных звеньях (группах, бригадах и
т. п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.
Произведем расчет оптимальности организационной структуры
управления «ЯрДеколь» за 2014 -2016 гг. по формуле 1:
Опт = Что / Чау (1)
где Опт – оптимальность структуры управления;
Что – численность торгово-оперативного персонала;
Чау – численность аппарата управления.
Опт 2014 = 5 / 2 = 2,5 человека;
Опт 2015 = 6 / 2 = 3 человека;
Опт 2016 = 8 / 2 = 4 человека.
Оптимальной структуру можно назвать, когда на одного управляющего
приходится от 6 до 8 работников. Согласно расчетам существующая структура
управления на предприятии «ЯрДеколь» не оптимальна, потому что на одного
работника аппарата управления предприятия приходится 4 работника.
Таким образом, организационную структуру «ЯрДеколь» можно считать
оперативной, надежной и устойчивой, так как это линейная структура, в ней
четкая система взаимных связей функций и подразделений, решения
принимаются быстро и информация не искажается за счет малой звенности
структуры и подчинению всех работников одному человеку – генеральному
директору. Но такую структуру нельзя считать гибкой, потому что она с
трудом приспосабливается к изменению ситуации.
26
В организации решаются вопросы товарной политики. Подбор
ассортимента товара для дальнейшей продажи играет важную роль в сбытовой
политике организации. Для этого анализируются продажи товара за последний
период времени. Логист отдела продаж принимает заявки от покупателей,
менеджеров, рассматривает продажи товара за предыдущий квартал и на
основании этого составляет перечень ассортимента, его количества и сроки
закупок у производителей и торговых представителей (таблица 1).
Таблица 1
Динамика изменения объема и структуры ассортимента
«ЯРДЕКОЛЬ», 2015 и 2016гг
Наименование товарных групп
Оборот (выручка), тыс.руб.
Темп
роста, %
Абсолютное
отклонение
2015 год
2016 год
1
2
3
4
5
Изделия из керамики
2753
2732
99,2
-21
Текстильные изделия
2409
2893
120,1
484
Кухонная утварь
2065
1607
77,8
-458
Сувениры с вышивкой
1204
1286
106,7
81
Сувенирные разделочные доски
1721
1768
102,7
47
Магниты
2409
1607
66,7
-802
Флешки
688
804
116,7
115
Городские сувениры
344
482
140,1
138
Елочные игрушки
1032
964
93,4
-68
Итого
14625
14143
96,7
-482
Анализ данных показывает, что сумма товарооборота за 2016 г. к 2015
году снизилась на 482 тыс. руб. т.е. динамика выручки отрицательна, темп
роста составил -3,3%. Снижение товарооборота в 2016 г. по сравнению с
2015г. произошло в результате уменьшения спроса на товары предприятия:
изделия из керамики (-21 тыс. руб.), кухонная утварь (-458 тыс. руб.), елочные
игрушки (-68 тыс. руб.) и магниты (-802 тыс. руб.). Тем самым видим
уменьшение спроса.
В конце 2016 года поставки товарной продукции в предприятие
«ЯрДеколь» осуществлялись по большей части силами региональных
производителей и логистических компаний (учитывая специфику
расположения торговых объектов предприятия). В настоящее время
27
проводится работа по введению централизованных поставок крупных
производителей различных групп товаров и развития своих региональных
логистических предприятий с целью оптимизации затрат при доведении
товарных потоков от поставщика к покупателю путем исключения
посредников и дистрибьюторов, а также усиления прозрачности в области
закупочной политики предприятия.
Необходимость стимулирования продаж обусловлена неотъемлемым
желанием руководства «ЯРДЕКОЛЬ» перманентно оптимизировать
деятельность магазина с целью увеличения прибыли. Прибыль – это конечный
финансовый результат деятельности предприятия. Нормой прибыли считается
показатель рентабельности.
Рассчитаем рентабельность продаж «ЯрДеколь» за 2015-2016 гг. по
формуле (2):
R= П / ТО, (2)
где R – рентабельность продаж;
П – прибыль, тыс.руб.;
ТО – товарооборот, тыс.руб.
R(2015 г) = 7863 / 14625 = 0,54
R(2016 г) = 6740 / 14143 = 0,48
Таблица 2
Динамика рентабельности продаж «ЯРДЕКОЛЬ» за 2015-
2016 гг.
Наименование
2015 год
2016 год
Абсолютное
отклонение (+/-)
Относительное
отклонение,%
Рентабельность от
продаж
0,54
0,48
- 0,06
0,89
Таким образом, при анализе динамики рентабельности «ЯрДеколь»
можно сделать вывод, что рентабельность от продаж уменьшилась в 2016 году
по сравнению с 2015 годом. Такая динамика связана с уменьшением объемов
продаж, увеличению издержек обращения и появлением новых конкурентов.
28
Предложения по активизации продвижения товаров с учетом
проведенного анализа:
1 .Провести стимулирование среди персонала.
2. Стимулирование производителей.
3. Применение различных средств рекламы.
Также, нами был проведен анализ динамики товароооборота (выручки)
«ЯрДеколь» за 2015-2016 годы, представлен в таблице 3.
Таблица 3
Динамика оборота (выручки) «ЯРДЕКОЛЬ» за 2015-2016 гг.
Наименование товарных
групп
2015 г.
2016 г.
Темп
роста,
%
Отклонение, (+,-)
тыс.
руб.
%
тыс.
руб.
%
абсолют
ное, тыс.
руб.
относ
ительн
ое, %
Изделия из керамики
2753
17
2732
15
99,2
-21
-2
Текстильные изделия
2409
20
2893
22
120,1
484
2
Кухонная утварь
2065
12
1607
10
77,8
-458
-2
Сувениры с вышивкой
1204
9
1286
10
106,7
81
1
Сувенирные разделочные
доски
1721
10
1768
12
102,7
47
2
Магниты
2409
18
1607
16
66,7
-802
-2
Флешки
688
4
804
6
116,7
115
2
Городские сувениры
344
3
482
5
140,1
138
2
Елочные игрушки
1032
7
964
5
93,4
-68
-2
Итого
14625
100
14143
100
96,7
-482
0
Анализ данных показывает, что сумма товарооборота за 2016 г.
снизилась на 482 тыс. руб. т.е. динамика выручки отрицательна. Снижение
товарооборота в 2016 г. по сравнению с 2015г. произошло в результате
уменьшения спроса на товары предприятия: изделия из керамики (-21 тыс.
руб.), кухонная утварь (-458 тыс. руб.), елочные игрушки (-68 тыс. руб.) и
магниты (-802 тыс. руб.). Можно предположить, что снижение спроса было
вызвано появлением нового конкурента предприятия «Творческая мастерская
керамики» в г.Ярославле, обилием приезжих продавцов, которые
специализируются на торговоле в местах скопления туристов. Конкурентное
предприятие имеет аналогичный ассортимент товаров, что и исследуемое
предприятие.
Практически все товарные группы показали снижение в абсолютных
показателях, за исключением: текстильные изделия, сувениры с вышивкой,
29
сувенирные разделочные доски, флешк и городские сувениры.
Наибольший прирост товарооборота наблюдался по текстильным
изделиям (484 тыс. руб.).
Наиболее высокий темп снижения продаж показали вкусовые товары.
Проведем анализ динамики валового дохода, уровня валового дохода.
Уровень валового дохода к товарообороту определим по формуле:
Увд = ВД /Т *100, (3)
где Увд – уровень валового дохода;
ВД – валовой доход;
Т – объем товарооборота.
Увд 2015 = 9446 / 14625 *100 = 64,5 %.
Увд 2016 = 8025 /14143 *100= 56,7 %.
Аналогичным образом рассчитаем уровень валового дохода по каждой
товарной группе. Результаты занесем в таблицу 4.
Таблица 4
Динамика валового дохода «ЯРДЕКОЛЬ» за 2015-2016 гг.
Наименов
ание
товарных
групп
Выручка, тыс.
руб.
Валовой
доход, тыс.
руб.
Уровень вал.
дох., %
Удельный
вес, %
Темп
роста,
%
Отклонение,(+,-)
2015 г.
2016 г.
2015 г.
2016 г.
2015 г.
2016 г.
2015
г.
2016 г.
абс.,
тыс.
руб.
относ., %
уровен
ь вал.
дох.
уд.
вес
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Изделия
из
керамики
2753
2732
1985
1889
72,1
69,1
21
24,5
95,2
-96
-3,0
2,5
Текстильн
ые
изделия
2409
2893
1423
1166
59,1
40,3
17,2
16,5
81,9
-257
-18,8
-0,5
Кухонная
утварь
2065
1607
1222
778
59,2
48,4
13,9
12,7
63,7
-444
-10,8
-3,2
Сувениры
с
вышивкой
1204
1286
887
992
73,6
77,2
10,5
13,4
111,8
105
3,5
3,0
Сувенирн
ые
разделочн
ые доски
1721
1286
666
554
38,7
43,1
8,8
7,9
83,2
-112
4,4
-0,1
30
Магниты
2409
1607
1092
775
45,3
48,2
17,6
15,7
71,0
-317
2,9
-1,9
Флешки
688
804
243
251
35,3
31,2
3,6
3,1
103,3
8
-4,1
0,6
Городские
сувениры
1032
964
234
221
22,7
22,9
4,6
3,8
94,4
-13
0,3
0,3
Елочные
игрушки
344
482
111
114
32,3
23,6
2,8
2,4
102,7
3
-8,6
0,2
Итого
14625
14143
7863
6740
53,7
47,6
100
100
807,2
1123
-6,1
0
Уровень валового дохода на предприятии имеет отрицательную
динамику. В 2015 году он составил 53,7 %, в 2016 году- 47,6 %. За
анализируемый период данный показатель снизился на 6,1 процентных
пункта.
Динамика снижения уровня валового дохода говорит о том, что
предприятие ведет неэффективную деятельность по продаже товаров. На
снижение уровня общего валового дохода оказало влияние снижение валового
дохода. Снижение валового дохода составило 1123 тыс. руб. Снижение уровня
валового дохода было вызвано появлением нового конкурента предприятия.
Предприятию необходимо предпринять меры по увеличению общего валового
дохода и по увеличению уровню валового дохода от товарооборота.
Анализ показателей деятельности предприятия представлен в таблице 5.
Расчет представлен по формуле 4.
Рентабельность продаж = прибыль от продажи/выручка от продажи * 100,
(4)
2015 = 6213:17206 х100 = 36,1%,
2016 = 3711:16070 х100 = 23,1%.
Таблица 5
Экономическая эффективность «ЯРДЕКОЛЬ» за 2015-2016 гг.
Показатель
Единицы
измерен
ия
2015
г.
2016
г.
Темп
роста,
%
Откло
нение,
(+,-)
Выручка от продажи
товаров
тыс. руб.
14625
14143
96,7
-482
Себестоимость проданных
товаров
тыс. руб.
7760
8045
103,7
285
Валовая прибыль
тыс. руб.
9446
8025
85,0
-1421
в процентах к выручке
%
54,9
49,9
91,0
-5,0
31
Издержки обращения
тыс. руб.
3233
4314
133,4
1081
в процентах к выручке
%
18,8
26,8
142,9
8,1
Прибыль от продажи
тыс. руб.
6213
3711
59,7
-2502
в процентах к выручке
%
36,1
23,1
64,0
-13,0
Прочие доходы
тыс. руб.
-
-
-
-
Прочие расходы
тыс. руб.
76
290
381,6
214
Прибыль до
налогообложения
тыс. руб.
6137
3421
55,7
-2716
в процентах к выручке
%
35,7
21,3
59,7
-14,4
Текущий налог на прибыль
тыс. руб.
-
-
-
-
в процентах к выручке
%
-
-
-
-
Чистая прибыль
тыс. руб.
6137
3421
55,7
-2716
в процентах к выручке
%
35,7
21,3
59,7
-14,4
Анализ данных таблицы 5 показывает, что выручка от продаж снизилась
на 482 тыс. руб., при этом себестоимость увеличилась на 285 тыс. руб. В
результате снижения выручки и роста себестоимости валовая прибыль
уменьшилась на 15 %. Прибыль от продажи снизилась на 2502 тыс. руб. или
на 40,3 %, что говорит об ухудшении работы предприятия.
2.2 Анализ организации кадровой работы на предприятии
Кадровая политика организации – довольно сложный процесс, который
предусматривает генеральное направление кадровой работы, совокупность
принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей
и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового
потенциала, а также на создание квалифицированного и
высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно
реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии
развития организации и стратегии управления ее персоналом. Кадровая
политика является частью общей политики организации и должна полностью
соответствовать концепции ее развития [12, с. 59].
Цель кадровой политики организации – обеспечение своевременного
обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и
его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями
действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое