24
улучшении результатов работы человека, когда он находится в окружении
людей. Исследователями этого вопроса установлено, что в присутствии других
людей повышает продуктивность у 40% испытуемых, у четверти она
снижается, а у остальных практически не изменяется, т.е. работа в группе, в
окружении других людей в целом положительно влияет на производительность
труда работников. Зная этот факт, можно управлять мотивацией путем
балансирования индивидуальной и групповой мотивации для достижения
высокой производительности труда как отдельного работника, так и
коллектива.
Отношения людей в коллективе, играющие важную роль в управлении
коллективом его мотивацией, формируются на протяжении всей жизни
человека в процессе воспитания, обучения, практики и постепенно
закрепляются в поведении человека, становятся свойствами личности,
проявляются в различных формах и способах поведения: поступках, действиях,
реакции словесной и эмоциональной на различные события и т.д.
По направленности различают отношения людей к: обществу, людям,
самому себе, труду.
Все отношения подразделяются на: положительные и отрицательные.
Первые активизируют психические и физические силы человека, ведут к
повышению производительности труда. Вторые же тормозят развитие
способностей личности, снижают экономические результаты труда, повышают
неудовлетворенность работой, собой, окружающими людьми.
Размер коллектива не имеет принципиального значения для повышения
производительности труда и удовлетворенности его членов. Даже при его
увеличении, силы, сплачивающие коллектив, не ослабевают за счет более
мелких групп, составляющих коллектив. Групповая работа – одна из
особенностей работы в коммерческом банке, поэтому улучшению
психологического климата менеджеры должны уделять достаточное внимание.
20
Основы банковского дела: Учебник / Е.Б. Стародубцева. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ
ИНФРА-М, 2015. – С. 181
25
5. Возможность самореализации (возможность реализации мета-
потребностей по Маслоу). Наряду с материальными и моральными стимулами,
мотивировать высокоэффективный труд могут и мотивы, способные
удовлетворить потребности в самореализации и самовыражении. В иерархии
потребностей Маслоу они (потребности) относятся к потребностям высшего
уровня (или мета-потребностям).
Мета-потребности Маслоу относит к инстинктоподобным потребностям,
так как человек нуждается в их удовлетворении также, как нуждается в
удовлетворении потребностей более низких уровней, а мета-мотивами
являются сущностные, высшие ценности бытия - либо в чистом виде, либо в
сочетании с низшими потребностями. Среди высших ценностей - правда,
благость, красота, совершенство, необходимость, осмысленность,
приверженность процессу и другие. Мета-потребности требуют своего
удовлетворения, чтобы
21
:
– избежать "болезни";
– достигнуть "вочеловеченности".
В качестве "болезней" Маслоу приводит безразличие, отчуждённость,
апатию, генерализованное сомнение и т.д., способные демотивировать
деятельность. Также, как нереализация низших потребностей может привести к
болезни физиологической, невозможность реализации потребностей высшего
уровня может привести к болезням духовным.
У каждого человека своя субиерархия потребностей высшего уровня в
зависимости от его ценностей, талантов, особенностей психики. Но можно
выделить ценности, общие для трудового поведения работников коммерческого
банка.
Роль и место реализации мета-потребностей, несомненно, один из
эффективных методов мотивации, но невозможность реализации и
21
Маслоу, А. Мотивация и личность /А.Маслоу. – СПб, 2012. – С. 68
26
удовлетворения потребностей высшего уровня может значительно ослабить
мотивацию.
Важное значение при изучении организации процесса мотивации
персонала имеет изучение зарубежного опыта, о котором пойдет речь в
следующем параграфе выпускной квалификационной работы.
1.3. Зарубежный опыт мотивации персонала в кредитных организациях
Разные страны имеют свои национальные особенности мотивации труда
персонала, связанные с менталитетом населения, сложившимися традициями,
религиозными представлениями и т.д.
Рассмотрим особенности управления персоналом в целом и мотивации
труда в частности в коммерческих банках США, Японии, Германии, Франции и
Италии. Бесспорно, управление персоналом в коммерческих банках и
управление персоналом любых других организаций имеет общие национальные
черты, но банковский менеджмент имеет свои особенности.
Основные черты американского банковского менеджмента
22
:
– недостаточное внимание к вопросам повышения квалификации
банковских служащих, отсутствие специализированных учебных программ для
этих целей;
– обучение банковских служащих происходит по различным
программам, что иногда приводит к неувязкам в практической деятельности
банков;
– повышенное внимание служб по работе с персоналом к вопросам
тестирования, не всегда дающего объективные характеристики кандидатам на
открывшиеся вакансии;
– подбор высших руководящих работников банков из других кредитно-
финансовых структур;
– повышенная текучесть кадров, до 20-25% в год, неэффективная работа
с резервом на выдвижение;
27
– контрактная система с ограничением до 3-4 лет;
– широко практикующаяся система социальных льгот, адекватная по
стоимости 60-65% годового дохода банковских служащих.
Некоторые учёные считают, что японская система управления кадрами в
коммерческих банков позволяет эффективнее управлять персоналом, чем
система, принятая в европейских и американских банках. Производительность
труда в банках США, управляемых японцами, выше на 30-40%, чем в банках,
где менеджеры - американцы. Наиболее важные особенности банковского
менеджмента в Японии
23
:
– наличие в штате банков специалистов по менеджменту. Эффективно
действующие фирмы, консультирующие деятельность банков в области
финансов и менеджмента;
– отбор будущих работников банка на первых курсах
специализированных учебных заведений. Кандидаты на работу в банке
дополнительно слушают лекции практиков из числа руководящего состава
банков. Банк для перспективных студентов выделяет дополнительные средства
для полной или частичной оплаты учёбы и повышенных стипендий.
Затраченные средства могут быть долгосрочными кредитами, либо погашаются
после нескольких лет работы;
– родителям, работающим в банках и желающим в порядке семейной
традиции подготовить своих детей специалистами по банковскому делу
предоставляются ссуды и подготавливаются рабочие места;
– используемая в банках система "пожизненного найма" гарантирует
постоянное повышение заработной платы и получение различных социальных
льгот в зависимости от выслуги лет;
– осуществляется повышение квалификации сотрудников в
специализированных учебных центрах с отрывом от работы;
22
Ричи, Ш. Управление мотивацией [Электронный ресурс] : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся
по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации», «Психология» / Ш. Ричи, П.
Мартин; пер. с англ. [Е. Э. Лалаян]; под ред. Е. А. Климова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – С. 160
23
Парамонов А. Система управления производительностью труда: роль кадровой службы [Текст] // Человек и
труд. – 2016. - № 2. – С. 63
28
– широко практикуется система моральных поощрений сотрудников,
применяется ранговая система продвижения по службе;
– используются методы самооценки сотрудниками своей работы
параллельно оценкам, даваемым менеджерами;
– постоянно практикуется горизонтальное перемещение работников,
способствующее изучению смежных профессий;
– регулярно проводятся семинары и конференции для менеджеров
банков;
– наличие в штатах банков "крёстных отцов" - опытных менеджеров,
осуществляющих наставничество над молодыми сотрудниками в течение
нескольких лет.
Американский и японский стили управления имеют некоторое сходство,
и часто можно наблюдать заимствование и смешение этих школ. Сходство
проявляется в принципе движения кадров, участии персонала в прибылях,
подготовке сотрудников.
Различия можно увидеть, если обратить внимание на то, какими
принципами руководствуются менеджеры Японии и США при мотивации
персонала. Если в большинстве американских компаний делают акцент на
денежное вознаграждение, конкуренцию, страх потерять работу, сокращение,
увольнение и другие методы, то в Японии наоборот – на внутреннюю
сознательность, причастность к группе, объединение и отождествление целей
работника с целями компании, подготовку, повышение уровня квалификации,
признательность сотрудника компании, в которой он работает, за хорошие
условия жизни и труда, которые она ему предоставляет, за стабильность и
гарантии. Следовательно, мотивация в Америке в большей степени реализуется
через внешнее воздействие и влияние, а в Японии, напротив, характеризуется
внутренними качествами работника, его потребностями. Мотивацию в США
условно можно назвать экстенсивной, потому что она направлена на
использование внешних исчерпаемых ресурсов (денег, льгот, благ и т.д.), в то
время как интенсивность японского метода мотивации персонала определяется
29
использованием внутренних неисчерпаемых ресурсов – индивидуальных
талантов и способностей, потребностей, безграничных возможностей
самосовершенствования и образования, технического и научного прогресса,
последних достижений в области управления персоналом.
Японский метод управления кажется более прогрессивным – его рычаги
и механизмы безграничны, но он не сложился бы именно в таком виде, не будь
поставлены японцы в столь жесткие условия существования, как нехватка
природных ресурсов и даже пространства. Отсюда – формирование
рационализма и поиск внутренних резервов для развития.
Некоторые американские компании обратили внимание на Восток и кое-
что переняли у японских коллег. Например, в компании IBM основными
методами мотивации являются: уважение к личности; гарантированная
пожизненная занятость; единый статус работников.
Уважение к личности понимается как развитие талантов и способностей
каждого работника, индивидуальный подход к любому сотруднику,
предоставление возможности для творческого роста, генерирования новых
идей, повышения статуса. При этом уровень мотивации растет, т.к. уважение к
личности является залогом приверженности сотрудников организации, а
значит, их стремления к качественному выполнению своей работы, стремления
к повышению благосостояния компании.
В компании существует система, согласно которой зарплата и «вес»
работника определяются его уровнем, обозначаемым двумя цифрами. Первая –
это должность сотрудника (код работы), а вторая – его потенциал, который не
зависит от занимаемой должности. Таким образом, исключается жесткая борьба
за власть, стираются границы между начальством и подчиненными (иногда
подчиненный имеет более высокий уровень статуса – значит, в компании его
ценность выше, чем у руководителя), снижается возможность произвола на
местах; повышается гибкость кадровой системы. Все это позволяет сотруднику
найти внутри фирмы то место работы, которое бы отвечало по статусу и доходу
его пожеланиям. Такая система является весьма прогрессивной, позволяет
30
работникам повышать доход независимо от должности и способствует
рациональному использованию рабочего времени (каждый занимается своим
делом). В то же время руководство компании выявляет наиболее
квалифицированных, талантливых и перспективных сотрудников и позволяет
им совершенствоваться на тех местах, которые раскроют их таланты и
способности.
Уважение к личности понимается как развитие талантов и способностей
каждого работника, индивидуальный подход к любому сотруднику,
предоставление возможности для творческого роста, генерирования новых
идей, повышения статуса
Таким образом, доход сотрудника компании складывается: из его
уровня; оценки по результатам собеседования и аттестации; уровня
предыдущей зарплаты.
В основном мотивация для работы в компании направлена на
стимулирование «изнутри», создание атмосферы увлеченности. Материальное
вознаграждение здесь не является основным, определяющим фактором и
рассматривается как косвенный стимул, дополнительный эффект от работы.
Свои приемы мотивации – политика карьерного продвижения и
выявления молодых талантов – используются в американской компании
«Литтон Индастриз». Она пользуется большой популярностью у молодых
специалистов, потому что дает большие возможности, хотя первоначальная
зарплата и невелика. Молодой специалист принимается на испытательный срок
от 6 месяцев до 1 года и за этот срок перемещается по всем подразделениям,
работает в каждом из них и решает различные производственные задачи.
Классическим примером применения американской школы управления и
мотивации персонала является известная американская компания
«Макдоналдс». В ней используются следующие принципы управления:
формирование жесткой иерархической структуры кадров – никакого
двоевластия, у каждого подчиненного один начальник; четкие должностные
инструкции, в которых до мелочей описано, каковы обязанности каждого
31
работника и как он должен их правильно выполнять; хорошо организованная
система контроля качества изготавливаемой продукции, принцип сдачи с
первого раза; строго почасовая система оплаты труда, наказание за опоздание и
выговоры за приход раньше времени (в этом случае придется заплатить больше
– согласно отработанному времени). Действует принцип «точно и вовремя»,
система работы персонала отлажена и не предусматривает никаких вольностей;
формирование атмосферы равенства и единства (совместные обеды, равные
ставки для работников одинаковых должностей, отсутствие дискриминации);
возможности карьерного роста, открытые перспективы; высокая степень
ответственности начальства за подчиненных.
Банковская система Германии широко известна сочетанием финансово-
кредитных организаций и сохранением традиций в менеджменте. На немецкий
банковский менеджмент оказало значительное влияние слияние банков ГДР и
ФРГ в конце 80-х-начале 90-х гг. Особенности происходящей реорганизации
следующие
24
:
– наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб
работы с персоналом по специальным программам. Организована стажировка
слушателей в лучших банках страны и за рубежом;
– осуществляется постоянная переподготовка различных категорий
персонала, проводятся тренинги на смежных должностях. Наличие
высококвалифицированных кураторов, опекающих молодёжь;
– разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами
и обязанностями;
– используются различные виды оплаты труда в зависимости от уровня
квалификации, опыта, овладения новыми методами работы, знания
иностранных языков и т.п.
24
Ричи, Ш. Управление мотивацией [Электронный ресурс] : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся
по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации», «Психология» / Ш. Ричи, П.
Мартин; пер. с англ. [Е. Э. Лалаян]; под ред. Е. А. Климова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – С. 157
32
Жёсткая конкуренция на финансовом рынке Франции обусловила
следующие особенности управления персоналом в банках
25
:
– повышенные расходы на подготовку персонала (до 12% против 5-6% в
США);
– координирующая роль Центрального банка Франции, выражающаяся в
разработке методологии процессов финансово-кредитной системы и
персонального менеджмента;
– использование конкурсов при замещении различных должностей;
– тесная связь продвижения по службе с переподготовкой и
повышением уровня знаний;
– обучение всех банковских служащих по программе "Психология
общения";
– высокий удельный вес менеджеров и специалистов-женщин (до 20%);
– постоянное информирование персонала о деятельности банка за
определённые периоды об открывшихся вакансиях и используемых элементах
кадровой политики.
В итальянских банках на севере страны используются американские
методы управления персоналом. В южных районах с чисто итальянской
спецификой управление в банках осуществляется без определённой системы
(по отклонениям в результате возникших ситуаций). В Италии практически
советская система подбора и перемещения кадров на основе субъективных
факторов
26
: родственных и дружеских связей и т.п.; отсутствуют стимулы,
способствующие повышению квалификации; отдаётся приоритет
административным методам управления, а не методам экономико-социального
характера.
Подводя итог материалу, изложенному в первой главе выпускной
квалификационной работы можно сделать следующие выводы.
25
Банковский менеджмент: Учебник / Ю.Ю. Русанов, Л.А. Бадалов, В.В. Маганов, О.М. Русанова; Под ред.
Ю.Ю. Русанова. - М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – С.332
26
Тавасиев, А.М. Банковское дело: управление кредитной организацией [Электронный ресурс] : Учебное
пособие / А. М. Тавасиев. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°»,
2017. – С. 467
33
Мотивация труда – процесс побуждения личности и коллектива в целом
к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Мотивация
труда основана на материальном и моральном стимулировании.
К материальным стимулам относятся: материальное вознаграждение за
труд (заработная плата, премии, льготы); нормальные условия труда.
К моральным стимулам относятся: моральное удовлетворение от
работы; чувство достижения поставленной цели; здоровый социально-
психологический климат в коллективе; чувство стабильности и защищенности;
служебный рост, статус и престиж.
Выделяют следующие специфические особенности мотивации
банковских работников: стремление каждого работника к осознанию того, что
собственное благополучие и уверенность в будущем зависят от финансового
состояния банка, ее клиентов; повышение заинтересованности в эффективном
выполнении услуг и максимально взвешенном принятии решений; обеспечение
стабильного уровня заработной платы, моральное стимулирование; осознание
того, что работа приносит неоценимую пользу (положительно влияет на
мотивацию сотрудников банка).
Сильная мотивация труда, с одной стороны, – залог процветания и
развития банка; а с другой стороны – фактор психологической устойчивости
работника на достаточно высоком уровне продуктивности. Хорошо
продуманная система мотивации позволяет организации (в том числе и
финансово-кредитной сферы) более полно раскрывать и использовать
интеллектуальной потенциал работников, а персоналу дает возможность
удовлетворить более широкий спектр своих потребностей. Мотивированный
на развитие работник лучше использует свои способности, новые технологии и
технические средства на своем рабочем месте, что приводит к получению
желаемого результата и более эффективной деятельности всей организации.
Мотивация – это процесс, который заставляет сотрудника совершать
определенный выбор и направлять свою энергию к достижению результата.