14
клиента;банковская гарантия;другие банковские операции.Естественно, что для
выполнения этих задач и ведения дел банка требуются отдельные специалисты,
которые имеют экономическое или финансовое образование.Труд работника
банка является интеллектуальным, он требует специальных знаний и
умений,высокой культуры и стрессоустойчивости, определяющее значение
имеет ответственность работникабанка. Также можно говорить о том, что
персонал банков характеризуется достаточно высоким разнообразием, которое
вызывает необходимость стратификации персонала для наиболее
полногоосуществления управленческих действий, направленных на
формирование благоприятной трудовоймотивации.
Можно выделить ряд типичных факторов, специфичныхсобственно для
работников банков (таблица 1).
Таблица 1
Факторы мотивации деятельности персонала банка
19
Особенности содержания и
организациитруда в банке
Специфика мотивации трудаи
управления персоналом
А. Непосредственно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом
1. Большинство операций и услуг в
банкеневозможно выполнить
однимработником. Труд в
банковской сференосит по своей
сути коллективныйхарактер
Ориентация каждого из работников на
мысльо том, что собственное благополучие,
а такжеуверенность в завтрашнем дне
существеннымобразом зависят от
актуального финансовогосостояния банка,
имиджа банка, а такжеблагополучия
клиентов
2. Влияние фактора
специфическихусловий труда
Высокий уровень мотивации нужен, так
какон является фактором достижения
целейбанка, а также как инструмент
повышенияуровня психологической
устойчивостиработников
3. Высокий уровень ответственности
работников за осуществляемые
операции, а также за принятые
работником решения
Мотивация трудовой деятельности
повышает степень заинтересованности в
безошибочном осуществлении трудовой
деятельности, операций, а также
максимально взвешенном принятии
решений
4. Постоянное усложнение
спектраосуществляемых операций,
активноеиспользование новых
информационныхтехнологий
Нужен постоянный контроль
уровняквалификации работников, а также
степенисоответствия рабочему месту и
выполняемымфункциям работников
19
Якунина Э.В. Мотивация деятельности персонала банка // Economics – 2016 – №8. стр.39-40.
15
Продолжение таблицы 1
Б. Косвенно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом
1. Ориентированность рынка
банковскихуслуг с так называемого
«рынкапродавца» на «рынок
покупателя»
Важным является повышение
уровняконкурентоспособности, а также
качестваобслуживания клиентов и
работников
2. Высокий уровень
специализацииработников внутри
банка
Важным является развитие и
поддержаниегоризонтальных связей между
отдельнымиподразделениями банка –
междунеформальными и формализованными
3. В качестве основы
банковскойдеятельности может
рассматривать
трудинтеллектуальный, который
являетсяопределяющим фактором,
которыйобеспечивает успех в
конкурентнойборьбе
Нужны механизмы, которые могли
быстимулировать не только
достижениечастных целей, отдельных
конкретныхрезультатов трудовой
деятельности, но такжетакие, которые
способны бы должнымобразом
стимулировать интеллектуальную
итворческую активность работников банк
Следует отметить, что для управленческих работников необходимо
осуществлять учет отраженных втаблице 1 факторов для обеспечения наиболее
эффективного процесса мотивации деятельности персоналабанка.
Сильная мотивация трудовой деятельности – залог процветания и
развития банка, тогда как с другойстороны мотивация может рассматриваться
как фактор психологической устойчивости работника.Корректным образом
организованная система материального и нематериального
стимулирования,учитывающая индивидуальные особенности работника и
конкретные факторы организационной среды, способствует наиболее полному
раскрытию и использованию интеллектуального потенциала
работника.Мотивированный на развитие сотрудник банка лучше использует
свои способности, а также технологии итехнические средства на своем рабочем
месте, что приводит к получению желаемого результата, а такжеболее
эффективной деятельности организации.
Компенсационный пакет работника традиционно состоит из трех
компонентов
20
:
1) постоянной части (оклада);
20
Кадыбердиева Г.С. Роль кадровой политики и управление персоналом в организации в современных условиях
// Известия вузов – 2015 - №3. стр.26.
16
2) премиальной части (премии);
3) социальных льгот.
Материальное денежное стимулирование – это наиболее очевидный и
традиционный способ, который применяет организация для вознаграждения
сотрудников за их труд.Средняя зарплата в российском банке составляет около
35 000 рублей, то есть немногим больше, чем средний доход населения по
стране. Хотя если брать в расчет заработок высших руководителей и топ-
менеджеров, то средний доход сотрудников банковского сектора существенно
увеличится и достигнет 56,5 тыс. рублей. Это происходит за счет сверхвысоких
зарплат данной категории служащих, хотя основная масса работников банка
получает в разы меньше, в пределах 25–40 тыс. рублей
21
.
Моделирование структуры заработной платы исходя из постоянной и
переменной ее составляющих и их соотношение напрямую связано с теми
результатами и качеством работы, которых ожидает от своих сотрудников
организация (рис.1.2).
Рисунок 1 – Структура современной заработной платы
22
Постоянная часть – это своего рода гарантия предприятия в отношении
оплаты труда сотрудников. Оклад еще не является стимулом к повышению
21
Сколько получают работники банка в России и других странах - http://skolkozarabatyvaet.ru/professii/skolko-
poluchayut-rabotniki-banka-v-rossii-i-drugix-stranax
22
Самыгин С.И. Управление персоналом. – М.: Приор, 2014. стр.79.
17
производительности труда, поскольку не зависит от качества исполнения
работы. Как правило, оклад в банке формируется с учетом ряда факторов
23
:
значимости должности сотрудника для компании;
уровня ответственности и сложности решаемых задач;
уровня квалификации сотрудника;
стажа работы в компании.
Премии. В банковской сфере России существуют различные системы
премирования.
В ОАО «Сбербанк России» придерживаются принципа «платить за
достижение результата». Существует градация мотивации для работников
разного уровня.Например, менеджеры высшего звена оцениваются по системе
«Приоритетных проектов». Ее суть заключается в самостоятельной постановке
и координации целей с банковской стратегии топ-менеджером и дальнейшем их
перенесении на нижестоящие уровни в виде декомпозированных проектов.Для
оценки эффективности рядовых сотрудников при распределении премий за
выполнение групповых показателей существует система «5+», в основе которой
заложено 5 ключевых факторов: «личная результативность, совершенствование
профессиональных знаний, инновации и оптимизация рабочего процесса,
работа в команде и клиентоориентированность».Отдельные категории
работников тоже премируются. Так, премия операционистов зависит от объема
продаж определенного банковского продукта.Кроме этого, денежные премии /
бонусы выплачиваются сотрудникам за выполнение целей банка или КПЭ
(ежегодно, ежеквартально или по факту достижения показателей)
24
.
В ЗАО «ВТБ 24» в систему премиальных выплат включены следующие
виды премий: премия по результатам текущей деятельности, премия по
результатам деятельности за год, единовременная премия. Порядок
премирования работников различных подразделений и департаментов ЗАО
«ВТБ 24» производится на основании показателей и коэффициентов,
23
Пихало В.Т. Управление персоналом организации. – М.: Форум, 2014. стр.82.
24
Щерба И.И., Гончаров Д.А. Премирование как фактор повышения мотивации сотрудников банковской сферы
// Экономика и бизнес: теория и практика – 2015 – №9 – С.118-120. стр.118.
18
разработанных именно для каждого определенного подразделения.
Инструментами для определения эффективности деятельности банка /
подразделения / работника служат: оценка выполнения в отчетном периоде
установленных показателей деятельности (нормативов, плановых значений,
стандартов деятельности и пр.), а также выполнение установленных на
отчетный период индивидуальных целей с применением принципа
«Управление по целям». Индивидуальные показатели отражают качество
процесса деятельности работника. Учет индивидуальных показателей в ЗАО
«ВТБ24» ведется по каждому работнику непосредственным руководителем
25
.
При определении размера премиальной выплаты работника ЗАО «ВТБ 24» в
расчет принимается неисполнение или ненадлежащее исполнение работником
правил внутреннего трудового распорядка, а также трудовых обязанностей, в
том числе: нарушение финансовой дисциплины; нарушение режима
конфиденциальности установленных правил защиты информации, другие
нарушения.
Система премирования в ОАО «Альфа Банк» находится в прямой
зависимости от финансовых результатов работы банка, либо его подразделения.
Так, для кредитного отдела банка такими показателями являются: выполнение
месячного плана доходов от кредитных операций, снижение доли
просроченных ссуд в общей сумме задолженности, результаты работы по
возврату проблемных кредитов и др. При невыполнении хотя бы одного из этих
показателей фонд оплаты труда данного подразделения уменьшается.
Экономическая служба коммерческого банка может ежемесячно анализировать
выполнение основных определяющих показателей результатов деятельности по
каждому подразделению банка
26
.
25
Щерба И.И., Гончаров Д.А. Премирование как фактор повышения мотивации сотрудников банковской сферы
// Экономика и бизнес: теория и практика – 2015 – №9 – С.118-120. стр.119.
26
Щерба И.И., Гончаров Д.А. Премирование как фактор повышения мотивации сотрудников банковской сферы
// Экономика и бизнес: теория и практика – 2015 – №9 – С.118-120. стр.119.
19
Премии могут выплачиваться за инициативу, аккуратность в работе,
освоение новых банковских технологий и т.д. Они имеют большое моральное
значение для сотрудников банка.
АО «Тинькофф банк» для своих сотрудников также устанавливает
индивидуальную систему премирования
27
.
Система премирования в различных организациях банковской сферы
является ключевым фактором в системе повышения мотивации сотрудников.
Важным инструментом дополнительной мотивации являются социальные
льготы. Они призваны привлекать и удерживать высокопрофессиональных
сотрудников, побуждать их к производительному труду, создавать
благоприятное общественное мнение об организации; это способ проявления
заботы о сотрудниках и повышениях уровня их качества жизни. Другими
словами, корпоративные социальные программы должны быть приемлемы для
компании и привлекательны для сотрудников
28
.
В основу материального стимулирования труда в коммерческом банке
должна быть заложена система, в соответствии с которой доля переменной
части оплаты труда конкретного работника должна быть тем выше, чем
большее влияние он оказывает на размер прибыли, получаемой банком. Этого
можно достичь путем разделения всех сотрудников банка на различные
категории по единственному критерию – степени влияния того или иного
работника на объем прибыли, получаемой банком.
Например, к первой категории могут быть отнесены: руководство банка,
ведущие экономисты, сотрудники кредитного отдела, отдела ценных бумаг и
т.д., т.е. работники, чьи профессионализм, квалификация в наибольшей степени
определяют величину прибыли банка. Ко второй категории относятся
работники, чье влияние на размер прибыли сказывается в меньшей степени:
работники бухгалтерии, операционисты, кассиры, юристы. Наконец, третья
категория – это сотрудники вспомогательных служб, результаты труда которых
27
Щерба И.И., Гончаров Д.А. Премирование как фактор повышения мотивации сотрудников банковской сферы
// Экономика и бизнес: теория и практика – 2015 – №9 – С.118-120. стр.120.
28
Пихало В.Т. Управление персоналом организации. – М.: Форум, 2014. стр.87.
20
чрезвычайно трудно увязать с результатами работы банка и влияние которых на
результирующий показатель проявляется лишь косвенным образом.
Соответственно величина доли переменной части заработной платы
работников первой категории должна быть приблизительно в 1,5 раза выше,
чем работников второй категории, а работники третьей категории имеют только
фиксированную заработную плату в пределах должностного оклада
29
.
Частью материального и нематериального стимулирования банка все
чаще является применение льгот. Льготы разделяются две самостоятельных
группы: общие (базовые), переменные (дифференцированные).
Пакет общих льгот распространяется на всех сотрудников компании
(медицинское страхование, страхование жизни, пенсионное обеспечение,
страхование от несчастных случаев) в рамках существующего законодательства
и нацелен на обеспечение работникам компании необходимого и достаточного
уровня медицинского обслуживания, гарантий защищенности при
возникновении непредвиденных обстоятельств и повышения уровня
возмещения утраченного заработка при выходе на пенсию.
Набор переменных дополнительных льгот по дифференцированной
системе может определятся в зависимости от таких условий как
30
:
категория персонала, его должностной уровень, характер деятельности;
результат аттестации, оценка личного вклада сотрудника в дела
организации;
стаж работы в компании;
принадлежность к определенным защищаемым группам персонала.
Другой вариант дифференциации льгот – по должностным уровням
персона: высшее руководство компании, средний уровень управленческого
персонала, специалисты.
29
Даринин К.В. Стратегия управления персоналом / К.В. Даринин // Проблемы теории и практики управления. -
2014. - № 4. стр.29.
30
Кусакин В.А. Многоуровневая система мотивации персонала. // Управление персонала. – 2015. – № 11. стр.92.
21
Список и правила дополнительных льгот определяются в зависимости от
стратегии компании, ее финансовых возможностей, приоритетов политики
управления персоналом и могут быть изменены.
Кроме материальных стимулов в современных организациях все активнее
развивают формы нематериального стимулирования, ориентированные на
активизацию внутренней мотивации человека как личности.
К ним относятся
31
:
создание комфортных условий высокопроизводительного труда;
стимулирование свободным временем;
улучшение микроклимата в коллективе;
продвижение по службе;
признание заслуг и достижений в труде;
обогащение содержания трудового процесса.
Классическими приемами обогащения труда считаются
32
:
расширение или разнообразие работы или круга задач;
работа в автономных группах;
гибкое рабочее время;
делегирование полномочий;
ротация.
Форм и методов стимулирования труда очень много, каждая компания
выбирает свои в зависимости от вида производства, намеченных целей,
потребностей персонала. Процесс разработки системы стимулирования
рассмотрен в следующем разделе.
31
Орлова О.С. Управление персоналом современной организации: учебное пособие для студ. вузов / О. С.
Орлова ; Рос.акад. экономики и права. - М.: Экзамен, 2009. стр.152.
32
Орлова О.С. Управление персоналом современной организации: учебное пособие для студ. вузов / О. С.
Орлова ; Рос.акад. экономики и права. - М.: Экзамен, 2009. стр.153.
22
1.3 Формирование системы стимулирования персонала
Система мотивации существует практически на каждом предприятии.
Однако с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей:
повысить производительность труда, заинтересовать в результатах
деятельности компании рядовых сотрудников и т. д. В большинстве случаев
причина подобных неудач в том, что система мотивации не учитывает
особенностей конкретного предприятия.
Система мотивирования всегда зависит от политики компании в области
управления персоналом. Разумеется, нужно принимать во внимание системы
мотивирования, реализованные конкурентами. От того, насколько система
мотивирования эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть
текучесть кадров и результативность труда.
Следовательно, необходима тщательная проработка системы
стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия.
Главная цель построения, формирования и функционирования системы
мотивации и стимулирования труда работников – обеспечение достижения
целей организации с помощью привлечения и сохранения
высококвалифицированного персонала и посредством эффективной
мотивации,которая формируется на основе системного стимулирования. Это
означает,что вознаграждение людей должно соответствовать их ценности для
предприятия, которая может быть измерена непосредственно личным трудовым
вкладом в конечные финансовые результаты организации. Это такжеозначает
признание того, что работники имеют собственные потребностии цели и что
организация может развиваться только в том случае, есливознаграждение и
заложенные в его основу стимулы будут соответствовать социальным,
психологическим и профессиональным характеристикамперсонала
организации.
Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при
создании системы стимулирования:
23
объективность: размер вознаграждения работника должен определяться
на основе объективной оценки результатов его труда;
предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он
получит в зависимости от результатов своего труда;
адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому
вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его
опыту и уровню квалификации;
своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением
результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то
хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
справедливость: правила определения вознаграждения должны быть
понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе
с его точки зрения.
На формирование системы мотивации организации оказывают
воздействие факторы, представленные на рисунке 2.
Рисунок 2 – Факторы, влияющие на формирование корпоративной
системы стимулирования
33
33
Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. – М.: Феникс, 2014. стр.36.