44
Таблица 7
Анализ состава персонала по стажу работы, чел.
Стаж
в том числе
Всего
Руководител
и
Специалист
ы
Служащ
ие
Работники
До 3 лет
0
0
15
10
25
от 3 до 5 лет
2
1
13
6
22
От 5 до 7 лет
1
2
15
9
27
Свыше 7 лет
1
0
1
0
2
Итого
4
3
44
25
76
Рисунок 6 – Структура персонала по стажу работы, %
Анализ показал, что в Бурятском филиалеПАО КБ «Восточный»работают
преимущественно работники со стажем от 5 до 7 лет. Однако, доля сотрудников
работающих менее 5 лет составляет свыше 61%.Также высока доля
сотрудников, работающих менее 3 лет.
Соответствие фактического уровня образования каждого работника
занимаемой должности представлено в таблице 8.
Таблица 8
Анализ квалификационного потенциала персонала
Наименован
ие
Образование
Высше
е, чел.
Структу
ра, %
Среднее
специально
е, чел.
Структ
ура,
%
Средне
е
Структу
ра, %
Руководители
4
10,53
0
0,00
0
0,00
Специалисты
3
7,89
0
0,00
0
0,00
Служащие
17
44,74
20
68,97
7
77,78
Работники
14
36,84
9
31,03
2
22,22
Итого
38
100,00
29
100,00
9
100,00
33
29
36
3
До 3 лет
от 3 до 5 лет
От 5 до 7 лет
Свыше 7 лет
45
50% от числа работающих имеют высшее образование, при этом 22,36% -
это служащие. Кадровой службе следует учесть этот потенциал для их
карьерного роста. 38,15% сотрудников со среднеспециальным образованием. И
лишь 11,85% имеют среднее образование. Учитывая эти данные, руководству
Бурятского филиала ПАО КБ «Восточный» следует рассмотреть возможность
для получения ими высшего или среднего специального образования.
Анализ состава и структуры персонала показал, что в Бурятском
филиалеПАО КБ «Восточный» персонал не является конкурентным: невысокий
стаж работы большинства сотрудников, слишком молодой возрастной состав
для отрасли. Все это свидетельствует, что в системе мотивации существуют
проблемы.
Эффективность применяемых методов мотивации была оценена путем
письменного опроса. В опросе принимали участие 30 сотрудников Бурятского
филиала ПАО КБ «Восточный». В опросе участвовали сотрудники различных
профессиональных групп, руководители. Анкеты для проведения письменного
опроса представлена в Приложении.
Для начала респондентам были предложены простые вопросы
«Удовлетворены ли Вы своей работой?» «Оцените Ваш уровень трудовой
активности» по шкале от 0 до 100% (Приложение 1). Результаты представлены
в таблице 9 и на рисунке 7.
Таблица 9
Относительная удовлетворенность работой и трудовая активность
Оценка критерия,
%
Степень удовлетворенности,
% от общей численности
опрошенных
Степень трудовой
активности, % от общей
численности опрошенных
0
0
0
10
13
0
20
7
3
30
3
0
40
0
0
50
10
10
60
7
3
70
27
10
80
23
30
90
10
20
100
3
23
46
Рисунок 7 – Степень удовлетворенности и деловой активности
персонала
Максимальный уровень удовлетворенности у сотрудников Бурятского
филиала ПАО КБ «Восточный» оказался 70%, а средний - 62%. При этом 13%
сотрудников указали уровень удовлетворенности работой 10%. Пятая часть
сотрудников, которые должныпринимать решения и определять тактику работы
показали неспособность к достижению целей.
В Бурятском филиале ПАО КБ «Восточный» присутствует достаточно
высокий уровень трудовой активности. У сотрудников - 80%. При этом средний
уровень трудовой активности выше, чем средний уровень удовлетворенности
работой.
Таким образом, наблюдается низкая удовлетворенность трудом, то есть
применяемые стимулы не находят должного отклика у персонала банка. Для
определения значимых факторов были проведены ряд опросов.
Участникам опроса было предложено выбрать из списка 3 фактора, в
наибольшей степени способствующихактивной работе.Полученные результаты
представлены в таблице 10.
0
13
7
3
0
10
7
27
23
10
3
0 0
3
0 0
10
3
10
30
20
23
0
5
10
15
20
25
30
35
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Степень
удовлетворенности
Степень трудовой
активности
47
Таблица 10
Факторы, способствующие активной работе, %
Характеристика
% респондентов
Имидж предприятия
43
Возможность обучения
43
Достойная оплата труда сотрудников
47
Низкая текучесть кадров
29
Возможность самореализации
37
Возможность профессионального роста
34
Личность руководителя
16
Для респондентов важны «имидж компании», «высокая оплата труда по
сравнению с другими компаниями», «возможность обучения». Интересно, что
«личность руководителя» играет самую незначительную роль, лишь 16%
включили ее в основной критерий выборки. С другой стороны, указанные
факторы входят в противоречие с тем фактором, что размер оплаты труда ниже
средне российского и среднего отраслевого показателя. Это можно связать с
тем, что специалисты по уровню подготовки и стажу не претендуют на места в
более высокооплачиваемых банках или компаниях.
Для определения ценностных ориентаций, социальных установок,
интересов проведен тест по методике «Якоря карьеры» Э.Шейна
43
(Приложение
2).Полученные результаты представлены на рисунке 8.
По результатам методики Э. Шейна можно выделить три уровня
выраженности карьерных ориентаций:
высокий(профессиональная компетентность – 7,6 балла, стабильность
работы – 7,3 балла, служение – 7,1 балла);
средний (интеграция стилей жизни – 6,9 баллов, стабильность места
жительства – 6,6 баллов, вызов – 6,4 балла, менеджмент – 6,2 балла);
низкий(автономия – 5,1 балла, предпринимательство – 4,8 балла).
43
Ясырев А.Д. Построение системы мотивации в организации.//Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - №
1. стр.58.
48
Рисунок 8 – Ценностные ориентации специалистов ПАО КБ
«Восточный»
Карьерные якоря с высоким уровнем выраженности относятся к
стереотипу исполнителей и профессионалов, которые ценят стабильность и
поступательный карьерный и профессиональный рост.
В таблице 11 представлены ценностные ориентации сотрудников в
зависимости от возраста опрашиваемого.
Таблица 11
Ценностные ориентации по возрастным группам
Ориентации
18 – 25 лет
25 - 35 лет
35 – 50 лет
Менеджмент
6,3
6,7
7,4
Вызов
7,5
6,5
6,2
Профессиональная компетентность
6,2
7,1
6,8
Автономия
7,4
6,8
6,1
Служение
4,3
5,6
5,2
Предпринимательство
6,5
6,3
6,3
Стабильность работы
6
6,4
6,8
Интеграция стилей жизни
6,1
6,3
6,9
Стабильность места жительства
5,3
5,8
6,7
В возрасте до 25 лет среди сотрудников преобладает направленность на
решение трудных задач и свободы деятельности. В данной возрастной
категории преобладают рабочие и специалисты со стажем до 3 лет. Выбранная
профессия позволяет им начать профессиональный путь, не имея большого
7,6
7,3
7,1
6,9
6,6
6,4
6,2
5,1
4,8
0
1
2
3
4
5
6
7
8
49
опыта работы, при этом энергия и стремление к личной свободе позволяют
добиваться хороших результатов в деятельности.
В возрасте 25-35 лет указанные ориентации имеют средние значения, но
еще значимы. На первый план выходит – профессиональная компетентность.
Люди в данном возрасте, уже получают определенный опыт и начинают его
совершенствовать. Среди штатных специалистов преобладает стремление к
росту профессионализма, продвижения по карьерной лестнице.
В возрасте 35-50 лет наиболее выражено начинают проявляться
ориентации, характеризующие стабильность (стабильность работы, интеграция
стилей жизни, стабильность места жительства) и качества работы (менеджмент,
профессиональная компетентность).
Для определения мотивационного профиля персонала проведен тестШ.
Ричи и П. Мартин
44
.(Приложение 3)
Результаты теста представлены на рисунке 9.
Рисунок 9 – Мотивационный профиль персонала
44
Бугаков В.М., Гончаров В.Н. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2014. стр.57.
0
2
4
6
8
10
12
заработная плата,
вознаграждение
комфортные условия труда
значимость своей работы для
организации
потребность в социальных
контактах
близкие доверительные
отношения
самоутверждение
возможность достижения
целей
власть и влияние
интересная работа
потребность в креативности
самореализация и
самообучение
общественная полезность
18 – 25 лет
25 - 35 лет
35 – 50 лет
среднее
50
Согласно результатам исследования основным мотивационным фактором
является получение заработной платы и материального вознаграждения, среди
сотрудников, возраст которых превышает 45 лет, существенным фактором
является также наличие власти.
К незначительным факторам относятся: близкие и доверительные
отношения, потребность в креативной, интересной работе.
На вопрос: «Формализована ли в ПАО КБ «Восточный» система
поощрения и наказания?» 59% респондентов ответили «Да», 41% - «Нет».
Причем, руководитель говорит «да», а сотрудник «нет». Под системой
поощрения подразумевалось наличие четко прописанных правил,
разъясняющих, какое поведение поощряется, награждается, приветствуется.
Под системой наказания - правила, разъясняющие, чего делать нельзя, способы
контроля исполнения, последующее наказание.
Таким образом, практически единственным методом стимулирования в
ПАО КБ «Восточный» является система материального вознаграждения. Кроме
того, постепенно создаются более благоприятные внешние условия для
эффективного трудового процесса.
Из анализа выделены следующие проблемы мотивации персонала в ПАО
КБ «Восточный»:
отсутствие социальных стимулов;
отсутствие системы оценки работы сотрудников;
применяемые стимулы не находят должного отклика у персонала банка
Выводы по главе 2
ПАО КБ «Восточный» специализируется наэкспресс-кредитовании
частных клиентов. В структуре пассивов банка преобладают средства
физических лиц 71%. Наибольшую долю в доходах составляют процентные
доходы от ссуд, предоставленных физическим лицам –91,5% всех процентных
51
доходов. Организационная структура ПАО КБ «Восточный» является линейно-
функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной.
Система оплаты труда в Банке – повременно-премиальная. Основную
долю заработной платы составляет оклад, который начисляется согласно ставки
заработной платы и отработанных часов.Начисление премий осуществляется
ежемесячно в зависимости от результатов труда банка в целом, подразделения
и отдельного работника. Оценка производится руководителем.
Среди проблем существующей системы мотивации выделены:
невысокий размер оплаты труда по отношению к средней по отрасли и
в России в целом;
отсутствие единого подхода к оценке труда сотрудников, постоянная
изменчивость системы, субъективность;
небольшое число дополнительных материальных и нематериальных
методов стимулирования;
отсутствие социальных стимулов;
применяемые стимулы не находят должного отклика у персонала
банка.
52
Глава3.НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ
ПЕРСОНАЛАПАО КБ «ВОСТОЧНЫЙ»
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию методов мотивации
персонала банка
Чтобы не потерять высококвалифицированный персонал, в банках
осуществляется формирование системы трудовой мотивации работников,
важнейшим инструментом которого многие ведущие специалисты и
менеджеры считают сегодня создание корпоративных программ материального
неденежного стимулирования труда: внедрение социального пакета или
компенсационных систем.
В настоящее время многие, устраиваясь на работу, интересуются не
только зарплатой, но и социальным пакетом, который предлагает банк. Таким
образом, оплата труда становится более многогранной, а значит, необходим
системный подход к ее организации. При этом следует отметить, что «живые»
деньги, выплачиваемые в разных формах, это не единственное, что удерживает
сотрудника в организации. Большую эффективность демонстрируют
материальные неденежные методы стимулирования труда.
Готовность банков идти на дополнительные расходы, стремясь удержать
ценного или ключевого работника, объясняется тем, что зарплата воспри-
нимаемся многими только как плата за возможность банка использовать их
труд, даже если эта плата высока. Отсутствие социального пакета может
восприниматься сотрудником как то, что о нем не заботятся и его не ценят, что,
в конце концов, может привести к накоплению неудовлетворенности у
работника и его уходу из организации.
Анализ системы мотивации персонала Бурятского филиала ПАО КБ
«Восточный» выявил, что она не выполняет своих функций, что является
причиной отсутствия стимулов к продуктивному труду, обеспечивается лишь
общий, средний уровень усилий.
53
В целях совершенствования системы мотивации персонала ПАО КБ
«Восточный»предлагается:
изменить систему дополнительного стимулирования в зависимости от
вклада сотрудника в деятельность банка для чего ввести систему бальной
оценки;
ввести набавки к заработной плате за стаж свыше 5 лет;
предоставлять полиса добровольного медицинского страхования.
1. Во-первых, предлагается предусмотреть систему премий, тесно
увязанных с качеством обслуживания.
Система премий, которая может четко привязать заработную плату к
качеству обслуживания может включать следующие критерии, представленные
в таблице 12.
Таблица 12
Система показателей для оценки работы обслуживающего
персонала
Показатель
Метод оценки
Влияние
на
результат
Соблюдение трудовой дисциплины
журнал по учету
трудового времени
5%
Соблюдение стандарта обслуживания
(приветствие, вежливое обращение,
уважительное, отсутствие безразличия,
предоставление полной и достоверной
информации)
оценка клиентов
6%
наблюдение,
выявленные
нарушения
руководителем
6%
Соблюдение требований относительно
формы одежды и внешнего вида
соблюдение
внутренних правил
3%
При этом премиальная часть сотрудников в целом должна остаться
прежней, меняется система премирования, которая будет зависеть от
конкретных результатов, известных работнику.
Для учета данных требований, предъявленных в системе премирования,
предлагается ввести систему оценки работы сотрудников банка, как клиентами,
так и внутренний контроль.