16
- использование в системе всей номенклатуры административных,
экономических, социальных и психологических методов, обеспечивающих
комплексный характер воздействия на объект управления;
- относительная методическая простота организации системы в сочетании с
обеспечением необходимого уровня ее функциональности.
В соответствии с общей методологией менеджмента, структура системы
управления персоналом состоит из следующих элементов:
- кадровая стратегия;
- операционные подсистемы;
- блок обеспечения.
Кадровая стратегия кредитной организации официально или «по
умолчанию» базируется на одной из рассмотренных ранее доктрин
организации трудовых отношений, выступающих в качестве ее
«идеологической» основы, и включает в себя три показателя:
- стратегические цели по кадровому направлению деятельности;
- концептуальные подходы к их достижению;
- варианты практической реализации этих подходов.
Большинство не только отечественных, но и зарубежных банков при
определении кадровой стратегии (по крайней мере, в ее официально
декларируемом виде) ограничиваются перечислением общих задач и
принципов управления персоналом.
В результате кадровая стратегия в кредитных организациях выполняет
функции «политической программы», а не рабочего документа в системе
банковского менеджмента[35].
При таком подходе работники службы персонала в процессе решения
прикладных управленческих задач, естественно, руководствуются не
положениями «политической программы», а негласно сложившимися в
конкретном банке традициями и собственными представлениями о
целесообразности того или иного решения.
17
В результате кадровая стратегия присутствует лишь «на бумаге», что
заведомо снижает эффективность оперативного управления персоналом. Для
предотвращения подобной ситуации в соответствующем документе должны
быть четко сформулированы не только общие стратегические цели, но и
подходы к их практической реализации.
Основные направления кадровой стратегии кредитной организации:
1. Политика регулирования численности персонала, цель которой
является эффективная профилактика кадровых рисков количественного
характера, обеспечивающая, с одной стороны, полное удовлетворение
потребностей кредитной организации в трудовых ресурсах и, с другой
стороны, отсутствие нерациональных затрат на содержание не в полной мере
загруженных работой сотрудников.
2. Политика развития персонала, целью которой является эффективная
профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивающая
соответствие квалификационного уровня, а также ответственности и
лояльности сотрудников требованиям со стороны работодателя.
3. Политика мотивации персонала, целью которой является создание у
всех категорий сотрудников кредитной организации постоянной
заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных
должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. не
запланированных работодателем трудовых результатов.
4. Социальная политика, целью которой является обеспечение:
- дополнительных условий для формирования и поддержания в
трудовом коллективе кредитной организации корпоративного духа и общего
позитивного психологического климата;
наличия в системе управления персоналом дополнительного набора
мотивационных инструментов группового и индивидуального характера.
Операционные подсистемы - автономно функционирующие в составе системы
персонального менеджмента элементы, направленные на реализацию
18
формализованного перечня управленческих задач по одному из ее базовых
направлений.
Типовой перечень операционных подсистем:
- планирование персонала;
- регулирования кадрового состава организации;
- развития персонала, оплаты труда персонала;
- социально-экономической поддержки персонала;
- психологической поддержки персонала.
При формировании операционных подсистем необходимо соблюдать
следующие методические требования:
- подсистемы не могут содержать элементов (методов, процедур и т.п.),
практическое функционирование которых может объективно затруднить
эксплуатацию смежных подсистем;
- структура каждой из подсистем должна строиться по унифицированной
схеме: «определение цели процесса - планирование и организация процесса -
оперативное управление процессом - оценка результатов процесса путем
сопоставления их с запланированными целями»;
- во внутренних регламентах должно быть закреплено
персонифицированное распределение функций и ответственности за
эффективность функционирования каждой из подсистем между
специалистами службы персонала и руководителями других подразделений
кредитной организации.
Блок обеспечения — создающий необходимые условия для
функционирования системы управления в банке и включающий следующие
элементы[38]..
Информационное обеспечение как совокупность:
- информационных массивов и баз данных по всем аспектам
функционирования системы;
- каналов прохождения управленческой информации в рамках системы,
организованных по следующей принципиальной схеме: «источник
19
информации - содержание информации — сроки передачи информации —
получатель информации».
Нормативно-методическое обеспечение как совокупность внешних и
внутренних регламентов и методик, используемых банком при управлении
персоналом, условно разделяемых на следующие группы:
- внешние регламенты, устанавливающие требования и ограничения по
кадровому направлению деятельности кредитной организации со стороны
государства (Трудовой кодекс РФ, указы президента, постановления
правительства, законодательные и подзаконные акты местных органов власти.
- внутренние регламенты, документы, разработанные и утвержденные самим
банком, которые определяют конкретный порядок, механизмы и процедуры, а
также иные требования к управлению персоналом и имеют нормативный
характер для всех его подразделений и сотрудников (положения, стандарты,
приказы и т.п.);
- методические документы как внешней, так и собственной разработки,
которые призваны разъяснять, комментировать и предлагать различные
варианты решения конкретных управленческих задач в рамках системы
(комментарии к Трудовому кодексу, методические рекомендации для
руководителей подразделений и т.п.) [1].
Технологическое обеспечение как совокупность формализованных
управленческих технологий, с использованием которых обеспечивается
непосредственная эксплуатация всех операционных подсистем, а также
деятельность самой кадровой службы кредитной организации.
Инструментальное обеспечение как совокупность используемых в конкретном
банке административных, экономических, социальных и психологических
прикладных методов управления персоналом.
Финансовое обеспечение как совокупность денежных средств,
выделяемых руководством кредитной организации для поддержания
эксплуатации и дальнейшего развития системы.
20
Рассмотрим основные факторы, определяющие национальную специфику
управления персоналом кредитной организации.
Указанные факторы классифицируются на две группы:
- факторы макросреды, никак не зависящие от отдельно взятого кредитной
организации;
- факторы микросреды, определяемые индивидуальными особенностями
конкретной кредитной организации.
Факторы макросреды. Главным фактором, определяющим специфику
управления персоналом на любом отечественном предприятии и не
позволяющим в полном объеме использовать зарубежный опыт
персонального менеджмента, является национальный трудовой менталитет
россиян. До начала его анализа сформулируем несколько общих
теоретических положений.
Во-первых, в понятие национального трудового менталитета (или
ментальности) входят два составляющих элемента:
- с одной стороны, это заложенное на генетическом уровне и проявляющееся
в поведении подавляющего большинства представителей конкретной нации
отношение к трудовой деятельности, работодателю, непосредственному
руководителю и коллегам по работе;
- с другой стороны, это совокупность характерных для представителей
той же нации трудовых предпочтений и поведенческих моделей, связанных с
трудовой деятельностью.
Во-вторых, менталитет, в том числе трудовой, формируется на
протяжении всей истории существования конкретной нации под влиянием
объективных факторов политического, экономического, социального,
культурного и природно-климатического характера.
В-третьих, антинаучной и политически некорректной является попытка
односторонней оценки трудового менталитета той или иной нации. Не
существует «наций-трудоголиков» и «наций-тунеядцев».
21
У каждой из наций есть специфические особенности трудового
менталитета. С позиции работодателей соответствующей страны часть из них
очень выгодна, другие создают дополнительные проблемы.
В - четвертых, одна и та же особенность национального трудового
менталитета может по-разному проявлять себя в разных отраслях экономики,
в одном случае обеспечивая работодателю дополнительные преимущества, а в
другом - создавая для него дополнительные угрозы.
В соответствии с определенным выше понятием трудового
менталитета проведем краткий анализ его отечественной специфики.
Отношение россиян к трудовой деятельности и ее месту в системе жизненных
ценностей и приоритетов человека. Для большинства россиян трудовая
деятельность является второстепенным по значимости элементом в данной
системе.
Для большинства россиян руководитель это либо «союзник» в
противодействии работодателю, либо такой же «социальный противник»,
защищающий интересы работодателя.
Отношение россиян к коллегам по работе характеризуется большей
открытостью, постоянной готовностью к бескорыстной помощи, лучшей
способностью работать в составе «единой команды».
Вместе с тем, в отличие от стран с исторически сложившейся рыночной
экономикой, для наших сограждан свойственно психологическое неприятие
отношений открытой конкуренции за лучшие условия найма, а также резкой
дифференциации в уровне оплаты труда и социальной поддержки.
Причиной этого стала историческая привычка россиян к коллективному
труду (вплоть до 1909 года около 70 % населения жило и работало в условиях
сельской общины, а не индивидуальных крестьянских хозяйств, как в
большинстве стран мира). В результате до настоящего времени в
повседневном общении сохранились уничижительные выражения «карьерист»
и «рвач» (в отношении коллег, открыто стремящихся к быстрому
продвижению по службе и высокому заработку).
22
Трудовые предпочтения и поведенческие модели россиян имеют прямое
отношение к отраслевой специфике банковского дела.
Во-первых, оптимальным для наших сограждан режимом трудовой
деятельности выступает чередование «сверхактивной» и пассивной ее стадий
(«аврал» - «простой»). Для многих отраслей (строительство, междугородние
автоперевозки, аудит и т.п.) это является скорее преимуществом, чем
недостатком. В банковском же деле, напротив, необходима психологическая
адаптированность к строго регламентированному и размеренному труду,
требующему повышенной аккуратности и внимания.
Эта особенность трудовой ментальности россиян является следствием
неблагоприятного климата. В отличие от своих коллег в большинстве других
европейских стран, российский крестьянин (до середины прошлого века
представлявший большинство трудового населения) был вынужден
ориентироваться на очень короткую посевную и уборочную страду. Это
требовало максимального напряжения трудовых усилий, а затем - длительного
отдыха, предполагающего как физическую, так и психологическую
«разгрузку» [4].
Во-вторых, для трудовой деятельности россиян характерно постоянное
стремление к инновациям, в том числе не всегда согласованным с
непосредственным руководством.
В результате негативные последствия ситуации «хотели как лучше, а
получилось - как всегда» на российских предприятиях проявляются намного
чаще, чем за рубежом. В большинстве отраслей суммарный эффект от
изобретательской и рационализаторской деятельности многократно
перекрывает соответствующие потери. В банковском деле инициативно
нарушенная технология проведения даже одной финансовой операции чревата
неприемлемым риском.
Руководство Кредитной организации России считает, что подобная
деятельность выходит за рамки его компетенции и должна осуществляться
исключительно самими заинтересованными кредитной организации.
23
Действие данного фактора вынуждает периферийные российские банки
ориентироваться при разработке системы управления персоналом
исключительно на свои силы, а также использовать нестандартные и
малоэффективные подходы к решению наиболее важных кадровых проблем.
Факторы микросреды.
Таким образом, главным фактором микросреды, проявляющим себя на
уровне конкретных кредитных организаций, выступает непонимание многими
собственниками и руководителями российских банков роли кадрового
направления, что находит отражение в принципиальном подходе к решению
любых кадровых проблем не в режиме профилактики, а лишь после их выхода
на кризисный уровень.
1.3 Организация и мотивационные процессы в банковской системе
Современное управление персоналом — это система идей и приемов
эффективного построения и управления организациями. Она складывалась
под влиянием реалий деловой жизни развитых стран, и в настоящий момент
достигнуто понимание того, что управление персоналом не может быть
представлено в виде четко сформулированных правил и рецептов
деятельности.
В нем находит отражение тот факт, что мы живем в очень сложном и
быстро меняющемся мире, в котором подвержены изменениям даже сами
закономерности, по которым этот мир существует и развивается. Поэтому
современное управление персоналом российского банка — это, скорее,
система наиболее общих представлений об организациях, новая
«управленческая философия», нежели свод готовых рецептов.
На сегодняшний день возможности роста материального вознаграждения
банковским работникам в большинстве банков ограничены, поэтому растет
значение морального стимулирования, среди которых в практике банков
можно выделить следующие:
24
достижение - это предоставление работникам возможности решать
ответственные задачи развития банка,
обучение - это ориентация работников на планирование своей карьеры и
профессионального роста, работа в банке должна иметь потенциальную
возможность карьерного роста,
корпоративная культура - создание в банке атмосферы, при которой
работники будут получать удовольствие от работы,
признание - заключается в оценке успехов работников и их вкладе в
увеличение благосостояния банка.
Задачи реформирования и ускоренного развития банковской системы
требуют усовершенствования персонального менеджмента. Заслуживают
внимания поиски и достижения зарубежных специалистов в сфере управления
трудом. В общем объеме мотивов банковского служащего зарубежных стран
к высококачественному труду заработная плата составляет лишь 13%, более
весомые другие мотивы: надежность, стабильность, престиж, стиль
управления [10].
Изложены методы мотивации, которые используются в зарубежных
странах, бесспорно, имеют ценность для теории и практики управления
банковским персоналом в нашей стране.
Итак, для совершенствования механизма эффективной мотивации
банковского персонала, который бы обеспечил устойчивое и успешное
развитие банковского учреждения, необходимо:
- приблизить интересы банка к интересам его работников и наоборот,
внедрить систему экономической демократии;
- осуществлять объективную оценку человеческих возможностей и их
целесообразное использование в банке;
- создать условия для развития и реализации трудового потенциала
персонала.
Также следует направлять развитие мотивации на усиление
индивидуализации вознаграждения, шире использовать моральное поощрение
25
как один из самых дешевых и наиболее эффективных элементов системы
мотивации, наладить постоянный контроль эффективности системы
мотивации. Такой взгляд на работу с персоналом в новых условиях будет не
только отвечать современным мировым подходам к управлению, но и даст
возможность корректировать применение зарубежного опыта управления, с
учетом условий посткризисного периода.
Банки – это важнейшие экономические агенты. В рыночных условиях
конкуренция среди финансово-кредитных организаций крайне высока.
Ограниченность ресурсов, ужесточение банковского законодательства,
нестабильная политическая ситуация в мире вынуждают банки находить
наиболее эффективные способы работы для того, чтобы удержаться на рынке
банковских услуг. На этом фоне особую актуальность приобретает проблема
мотивации персонала, так как именно от правильно построенной системы
стимулов будет зависеть результат работы сотрудников и дальнейшее
развитие организации[7, 9].
В системе российских банков существует ряд способов материального
стимулирования работников, которые можно условно распределить на две
группы – денежные и неденежные стимулы.
К первой категории кроме заработной платы (базового оклада) относят:
денежные премии/бонусы за выполнение целей банка или KPI
(выплачиваемые ежегодно, ежеквартально или по факту достижения
показателей);
комиссионные выплаты за заключение определенного количества
сделок;
индивидуальные денежные вознаграждения за особые навыки, верность,
большой стаж работы, и прочее
разделение прибыли банка между сотрудниками;
дополнительные пособия.
В неденежную группу входят следующие виды: