46
Структура активов Банка за 2016 год не претерпела существенных
изменений, поэтому качество кредитного портфеля имеет определяющее
значение при оценке качества активов в целом. Основная часть активов Банка
представлена ссудной задолженностью высокого качества. По состоянию на
01.01.2017 92,8% (на 01.01.2016 – 92,7 %) активов были классифицированы в
I и II категории качества, в то время как удельный вес проблемной и
безнадежной задолженности, отнесенной к IV и V категориям, составил на
конец отчетного года 4,5 % (на конец предыдущего года - 5,8%). Такие
показатели свидетельствуют о сбалансированной кредитной политике Банка и
низком уровне кредитного риска. Доля просроченной задолженности в
активах Банка на 01.01.2016 составляет 7,0 % (7,2 % на 01.01.2016).
Информация о ссудной задолженности с просроченными сроками
погашения по срокам просрочки приведена в приложении Д по
максимальному сроку задержки платежей по основному долгу и начисленным
процентам.
Доля активов с просроченными сроками погашения по состоянию на
01.01.2016 снизилась до 6,9% с 7,1% по состоянию на 01.01.2015.
Таблица 11
Сведения о реструктурированных активах и видах
реструктуризации
Наименование показателя
Требования по ссудам,
ссудной и
приравненной к ней
задолженности
2016г
2015г
Объем реструктурированной задолженности,
в том числе, задолженность по видам
реструктуризации, в т.ч.
13 033
22 243
увеличение срока возврата основного долга
4 299
6 600
снижение процентной ставки
7 062
13 198
увеличение суммы основного долга
34
14
изменение графика уплаты процентов по ссуде
6
8
увеличение срока возврата основного долга и
снижение процентной ставки
1 304
1 651
снижение процентной ставки и изменение
графика уплаты процентов по ссуде
1
2
47
другое
325
768
Удельный вес реструктурированных ссуд, ссудной и приравненной к
ней задолженности в общем объеме ссудной и приравненной к ней
задолженности по состоянию в 2016 году составляет 1,0%, а в 2015 году
данный показатель составлял 2,24 %.
Качество реструктурированных кредитов несколько ухудшается. С
целью возврата кредитных средств Банком проводятся мероприятия,
направленные на контроль своевременного погашения таких кредитов.
Учитывая проводимые мероприятия и поведение реструктурированного
портфеля, Банк ожидает возврата не менее 50% от суммы
реструктурированного портфеля.
Далее произведем расчет некоторых коэффициентов, позволяющих
определить, насколько рисковой является деятельность ПАО «Сбербанк»
(таблица 10).
К ним относятся: коэффициент резерва; коэффициент риска;
коэффициент проблемности кредитов.
2.3 Организация мотивационной деятельности в банке
В ходе анализа внешней и внутренней среды ПАО «Сбербанк» по
состоянию на конец 2016 года были выявлены сильные и слабые стороны.
Сильные стороны: универсальный характер банка; единая разветвленная
филиальная сеть, охватывающая всю территорию области; развитая
инфраструктура и технологии массового обслуживания, что позволило
Сбербанку стать лидером крайне перспективного рынка кредитования
населения (доля на рынке потребительского кредитования - 40%, ипотечного -
свыше 60%); «раскрученность» бренда Сбербанка как крупнейшего банка
страны, высокое доверие со стороны населения; улучшение качества прибыли
банка вследствие увеличения доли более стабильных источников дохода
(главным образом кредитование физических и юридических лиц).
48
Из этих сильных сторон образуются конкурентные преимущества
Сбербанка.
Однако у Сбербанка на сегодняшний день есть и слабые стороны:
относительно высокая стоимость фондирования по сравнению с западными
конкурентами, связанная с преобладанием наиболее «дорогих» срочных
частных вкладов в структуре пассивов банка; относительно высокий уровень
операционных расходов (в 2016 г. отношение операционные расходы /
активы составили примерно 6,5% при среднем уровне для крупнейших
восточноевропейских банков 3,5-4%); низкая рентабельность инвестиций в
рублевые гособлигации, имеющие отрицательную реальную доходность. Так,
доходность к погашению наиболее «длинных» ОФЗ не превышает сейчас
7,5% годовых при инфляции в 2016 году на уровне 8,8%.
По результатам анализа определены эффективные стратегии, которых
должен придерживаться Сбербанк для достижения стратегических целей
своего развития:
1. Стратегии роста:
- стратегия обновления продукта: формирование полнофункциональной
многоканальной системы обслуживания клиентов и изменение структуры
транзакций за счет перевода большей части операций в автоматизированные
каналы продаж и обслуживания;
- стратегия развития рынка: выход на новые рынки, в т.ч. зарубежные;
- стратегия диверсификации: расширение спектра услуг.
2. Конкурентными стратегиями целесообразно выбрать:
- для устранения угроз и поддержки стратегии развития рынка -
стратегию лидерства в издержках (снижение ставок по кредитам);
- для усиления сильных сторон и поддержки стратегии обновления
продукта - стратегию дифференциации-индивидуализации (развитие и
укрепление бренда, переход от существующего «инертного» доверия («Банк
не обанкротится») к концепции «позитивного доверия» («Банк финансово
устойчив, удобен, в нем не обманут, в нем справедливые условия, в нем
49
хорошо обслужат, он поможет принять сложное финансовое решение исходя
из интересов клиента»));
- стратегию фокусирования (дифференциацию модели работы банка и
продуктового предложения по трем ключевым сегментам: крупным, средним
и малым предприятиям);
- стратегия наилучшей стоимости (обеспечение возможности продажи
клиентам всей линейки банковских продуктов, адаптированных под нужды
соответствующих сегментов).
В соответствии со стратегиями Амурское отделение сберегательного
банка №8636 ПАО «Сбербанк» осуществляет работу по трансформации
технологической платформы в целях более полного удовлетворения запросов
клиентов и обеспечения стабильности бизнес-процессов. Основная работа
велась в направлении развития ИТ-платформ, автоматизации бизнес-
процессов, переформатирования филиальной сети и централизации функций
бэк- и мидл- офисов.
В 2016 году были достигнуты значительные результаты в направлении
развития информационных технологий, а именно:
В области розничных ИТ - платформ: выпущены новые версии
мобильных банковских приложений для владельцев наиболее популярных
видов мобильных устройств; добавлен новый функционал: перевод средств
между счетами клиента, платежи по шаблонам, переводы клиентам Сбербанка
по номеру карты и номеру телефона и т.д.; в систему Интернет - банкинга
включена услуга персонального финансового планирования, которая
позволяет повысить лояльность клиентов и увеличить продажи банковских
продуктов;
Осуществлена интеграция каналов дистанционного обслуживания
Сбербанка с системой Аэрофлота и это позволило предоставить клиентам
удобный сервис по приобретению авиабилетов; внедрена новая услуга —
перевод денежных средств через информационно-платежные терминалы
Сбербанка для погашения кредитов, полученных в других банках; все
50
основные подразделения были оборудованы системами управления
электронной очередью с целью улучшения обслуживания клиентов.
Территориальные банки Сбербанка должны получить большую
самостоятельность в создании структурных подразделений для развития
направлений бизнеса, обладающих значительным потенциалом в данном
регионе.
В Благовещенском ОСБ № 8636 существует отдел управление и ведётся
следующая управленческая деятельность:
- организация управление банковских продуктов в области документарных
операций, валютного контроля, валютно-обменных и неторговых операций;
- анализ рынка и эффективности валютных операций и операций с
драгоценными металлами;
- проведение анализа регионального рынка государственных субфедеральных
и муниципальных ценных бумаг, подготовка предложений по
целесообразности проведения с ними операций отделению;
- подготовка и обобщение предложений по совершенствованию процентной и
тарифной политики с учетом региональных особенностей, оптимальной
структуры активов и пассивов;
- ведение деятельности по привлечению в банк новых корпоративных
клиентов;
- осуществление сбора и анализ информации о банках конкурентах на
территории действия отделения;
- изучение потребностей клиентов в продуктах и услугах, оценка
эффективности их сотрудничества с банком;
- ведение деятельности по привлечению на обслуживание крупных клиентов
региона;
- совместно с другими подразделениями принятие участия в разработке новых
банковских продуктов и услуг;
- организация привлечения средств населения, участие в разработке
предложений по совершенствованию вкладных операций;
51
- организация проведения операций по вкладам населения, проведение
управленческих мероприятий на рынке вкладов в регионе;
- организация проведения операций по вкладам населения, проведение
управленческих мероприятий на рынке вкладов в регионе;
- изучение спроса на банковские карточные услуги в регионе.
Отдел управление Сбербанка занимается в основном внешним
управлением: клиенты, конкуренты и т.д., а функции внутреннего управление
практически отсутствуют, хотя они очень важны для банка.
Рисунок 5 Организационная структура управленческой службы
ПАО «Сбербанк»
Положение о службе управление представлено в приложении В.
В связи с этим в функции маркетологов ПАО «Сбербанк» включаются:
1) изучение потребностей и мотивационной структуры персонала;
2) создание такой организационной культуры, такой атмосферы, которая
обеспечивала бы идентификацию работников с организацией (личного успеха
с успехом банка), способствовала бы интенсификации усилий всего
персонала, заставляла бы всех вкладывать все свои силы и знания в успех
банка, использовать все личные и групповые возможности для обеспечения
развития банка.
У Сбербанка есть своя четкая ценовая политика - он устанавливает цены
на различные банковские продукты и вносит в них изменения в соответствии
с изменением рыночной конъюнктуры. Объектами ценовой политики филиала
Начальник отдела управления
Специалист по организации
сбыта услуг
Юридически
м лицам
Физическим
лицам
Специалист по
маркетинговым
исследованиям
Специалист по
разработке
продуктов и услуг
52
являются процентные ставки, тарифы, комиссионные, премии, скидки,
минимальный размер вклада.
Сбыт банковских услуг очень специфичен. В Благовещенском
отделении он имеет собственные каналы сбыта, например, сбыт банковских
услуг, производится с использованием автоматизированных банкоматов и
терминалов. На территории г. Благовещенска насчитывается около 80
банкоматов.
Мотивирование сбыта в банке проводится по двум основным
направлениям: стимулирование потребителей, стимулирование работников
банка. К средствам мотивации потребителей банковских продуктов можно
отнести персональные продажи, образцы, т.е. возможность пользования
данной услугой в течение какого-либо времени бесплатно или на льготных
условиях (например, молодежные карты Visa Classic & MasterCard Standard,
льготный период кредитования - до 50 календарных дней).
Кроме того, скидки постоянным клиентам (бонусная программа
«Спасибо от Сбербанка»)), демонстрации банковских продуктов (проведение
семинаров и презентаций), лотереи среди клиентов банка (Сбербанк
предоставляет возможность принять участие в лотереях путем реализации
лотерейных билетов на всей территории страны от Калининграда до
Владивостока). Все эти средства мотивации направлены на стимулирование
большего использования услуг, привлечение новых клиентов, поощрение к
использованию отдельных услуг и т.п.
Мотивирование работников в Благовещенском отделении Сбербанка
предполагает поощрение усилий сотрудников банка по оказанию какого-либо
вида банковских услуг, поощрение к улучшению обслуживания
существующих клиентов или привлечению новых, поощрение к
совершенствованию банковских продуктов. Коммуникационной политикой
занимается служба управление Сбербанка непосредственно в Москве, а
службы управление в благовещенском филиале реализует эту политику в
Амурской области. В обязанности службы управление входит:
53
непосредственно взаимодействие со средствами массовой информации;
размещение рекламных и информационных материалов в СМИ; согласование
рекламных и информационных материалов с территориальным банком;
заключение хозяйственных договоров со СМИ; изготовление сувенирной
продукции отделения; освещение в СМИ информации о проводимых
корпоративных мероприятиях отделения.
Банк предоставляет полное информирование о продуктах и услугах
практически всем субъектам (целевым аудиториям, органы государственной
власти и управления, СМИ), анализ ситуации и прогнозирование возможной
реакции тех или иных субъектов на деятельность банка. Эта деятельность
направлена как на внешнюю среду, так и на сотрудников самого банка. Одна
из задач банка - выполнение определённых социальных обязанностей перед
сотрудниками. Проанализировав сильные, слабые стороны и угрозы
выявили оптимальные стратегии мотивации, которые приведут к
эффективности и результативности работников и возможности для
дальнейшего развития ПАО «Сбербанк» такие как:
1. Разработка и внедрение нововведений для разработки банковских
продуктов. Привлечение к разработке новых кредитных продуктов конечных
потребителей с учетом основной цели деятельности Банка – получение
прибыли.
2. Внедрение системы внутренней мотивации для работников
кредитной организации.
Таким о
б
р
а
з
о
м
, поведя итог второй главы, можно с
к
а
з
а
т
ь
, что для
э
ф
ф
е
к
т
и
в
н
о
г
о
в
о
з
д
е
й
с
т
в
и
я
на э
м
о
ц
и
о
н
а
л
ь
н
у
ю
сферу с
о
т
р
у
д
н
и
к
о
в
ПАО
«Сбербанк», Амурского отделения сберегательного банка №8636 -
ж
е
л
а
т
е
л
ь
н
о
п
р
о
в
е
д
е
н
и
е
с
е
м
и
н
а
р
о
в
и т
р
е
н
и
н
г
о
в
по э
м
о
ц
и
о
н
а
л
ь
н
о
й
к
о
м
п
е
т
е
н
т
н
о
с
т
и
для м
е
н
е
д
ж
е
р
о
в
к
о
м
п
а
н
и
и
.
Это п
о
з
в
о
л
и
т
м
е
н
е
д
ж
е
р
а
м
н
а
у
ч
и
т
ь
с
я
к
а
ч
е
с
т
в
е
н
н
о
у
п
р
а
в
л
я
т
ь
своими
э
м
о
ц
и
я
м
и
и влиять на эмоции своих с
о
т
р
у
д
н
и
к
о
в
в и
н
т
е
р
е
с
а
х
дела.
54
Н
е
б
о
л
ь
ш
и
е
и
з
м
е
н
е
н
и
я
в с
т
а
н
д
а
р
т
н
ы
х
п
р
о
ц
е
д
у
р
а
х
так же дадут
п
о
л
о
ж
и
т
е
л
ь
н
ы
й
эффект. У
п
р
а
в
л
е
н
и
е
п
е
р
с
о
н
а
л
о
м
о
б
я
з
а
т
е
л
ь
н
о
должно
з
а
т
р
а
г
и
в
а
т
ь
э
м
о
ц
и
о
н
а
л
ь
н
ы
е
ф
а
к
т
о
р
ы
ПАО «Сбербанк».
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
МОТИВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В
ПАО «СБЕРБАНК»
3.1 Основные направления управленческой деятельности в банке
Основные направления совершенствования управленческой
деятельности для Благовещенского ОСБ №8636 предлагается развивать
одновременно в двух направлениях: внутренние и внешнее управление и
совершенствовать мотивационные процессы для работников банка.
Так как служба управления филиала ограничена не только головной
организацией (Москва) но Дальневосточным филиалом (Хабаровск), то и
система мероприятий основана в рамках «свободы» филиала, а именно
разработка кредитных продуктов, проведение исследований, мотивация
персонала.
К внешнему управлению будет отнесена система разработки кредитных
продуктов с учетом пожеланий конечных потребителей.
Внутренние управление полностью сосредоточен на служащих офиса и
их мотивации.
Внутренние управление - это особая философия компании. Внутренние
управление имеет целью систематическую оптимизацию процессов,
происходящих внутри компании, методами кадрового и управленческого
менеджмента.
Таким образом, внутренние управление подразумевает, что
взаимоотношения компании и ее сотрудников строятся по тому же типу, что
55
и отношения компании и ее клиентов: компания предлагает «продукт» -
конкретную должность, подразумевающую определенные обязанности и
права, а сотрудник «приобретает» этот товар, оплачивая его своей трудовой
деятельностью.
В этом случае традиционная основа управления – ориентация на клиента и
его потребности – дополняется ориентацией на сотрудника как потребителя
«внутреннего».
Внутренние управление служит для обеспечения высокого качества
продукта на всех стадиях производства и реализации, потому что мотивация
сотрудников повышается, если их удовлетворяют условия труда, оплата,
обстановка и атмосфера в коллективе. Поэтому внутренний управление также
рассматривается как инструмент управления качеством.
Слабые стороны в системе управления персоналом банка:
- Низкое качество побора персонала из-за большого количества
открытых вакансий и сжатых сроков закрытия вакансий;
- Долгий процесс согласования претендентов на вакантные должности;
- Большая загруженность рекрутера;
- Долгий процесс документооборота;
- Несвоевременное обучение персонала, которое влечет за собой
денежные убытки;
- Недостаточное количество адаптационных мероприятий для вновь
принятого персонала;
- Недостаточное количество обучения новым стандартам и регламентам
(переквалификации) уже работающего персонала;
- Отсутствие системы наставничества.
Для снижения негативных последствий неэффективного внутреннего
управления в банке предлагается проведение деловых тренингов.
Конечными результатами внедрения внутреннего управления:
- заинтересованность сотрудника в деятельности Банка;
- преданность своему делу, своей работе;