33
1. Внешний поиск - поиск кандидатов, не являющихся сотрудниками
банка
2. Внутренний поиск (конкурс) - поиск претендентов на вакантную
должность среди сотрудников банка.
Таблица 8
Основные источники отбора персонала, используемые в
Дополнительном офисе №8605/0128 Брянского филиала №8605
ПАО «Сбербанк России»
Наименование источника, %
2014г.
2015г.
2016г.
Внутренние источники
Кадровый резерв организации
10
10
5
Внутрифирменное
перемещение персонала
5
6
7
Внешние источники,
Высшие и средние
профессиональные учебные
заведения, например:
ВЗФЭИ, БИУБ, БГУ, БГИТУ
32
35
33
Служба занятости населения
5
3
7
По рекомендации действующих
сотрудников
15
20
13
Самопроявившиеся кандидаты
5
–
2
Газеты, интернет, резюме
18
20
32
Всего
100
100
100
Анализируя данные таблицы 8, можно сделать вывод, что основным
источников отбора персонала в организации являются высшие
профессиональные учебные заведения, а также реклама в газете и интернете
– 33%, 13% и 32% соответственно. На внутренние источники приходится в
2016 году 8%. По рекомендациям действующих сотрудников приходится в
2016 году 13%, что на 2% меньше по сравнению с 2014 годом.
Внешний поиск кандидатов также осуществляется следующим
образом: информация о вакансии размещается специалистом по подбору
персонала на специализированных сайтах (rabota66.ru, zarplata.ru. hh.ru,
superjob.ru), сайте банка (http://www.sberbank.com/ru/about/careers/) и в других
в соответствии со спецификой вакансии. Также для поиска используется
корпоративная база данных кандидатов. Оценка кандидатов на соответствие
заявленной вакансии проводится специалистом по подбору персонала
34
посредством собеседования (телефонного, очного). В случае необходимости
оценки степени профессионального соответствия кандидата, специалист по
подбору персонала направляет его резюме (анкету) на согласование
руководителю профильного подразделения.
Резюме (анкеты) претендентов, а также всю информацию, касающую-
ся оценки кандидата, специалист по подбору персонала в течение 1 недели с
момента получения заявки направляет руководителю, который не позднее 2-х
рабочих дней принимает решение о порядке и сроках проведения
собеседования и сообщает об этом специалисту по подбору персонала. На
каждую вакансию специалист по подбору персонала представляет
руководителю не более пяти кандидатов. С кандидатами, отобранными
руководителем, специалист по подбору персонала организует собеседование.
В случае если руководитель не принял решение о найме кандидата,
либо в установленный срок вакансия не закрыта, начальник отдела
рекрутинга управления по работе с персоналом департамента персонала
обсуждает с руководителем необходимые изменения в требованиях Заявки и
методах поиска кандидатов.
Внутренний подбор персонала согласовывается с начальником отдела
кадров. В этом случае информация о проведении внутреннего конкурса
объявляется на информационной доске головного офиса банка, на
внутреннем корпоративной сайте или через служебную записку по
электронной почте на руководителей самостоятельных структурных
подразделений с указанием сроков окончания конкурса.
В Дополнительном офисе №8605/0128 Брянского филиала №8605
ПАО «Сбербанк России» отбор персонала осуществляется с помощью
следующих методов:
35
Рисунок 5. Использование методов оценки в
Дополнительном офисе №8605/0128 Брянского филиала №8605
ПАО «Сбербанк России» в 2016 году
Из рисунка 6 видно, что в основном предприятие использует такие
методы обучения как наставничество и мастер–класс, меньше всего в
организации используется метод «мозговой штурм».
Решение проблемы адаптации вновь принятых сотрудников является
одним из важных аспектов работы по управлению персоналом.
В Дополнительном офисе №8605/0128 Брянского филиала №8605
ПАО «Сбербанк России» успешно применяется система адаптации новых
сотрудников, состоящая из следующих этапов (рисунок 6):
Рисунок 6. Этапы адаптации новых сотрудников в
Дополнительном офисе №8605/0128 Брянского филиала №8605
ПАО «Сбербанк России»
15%
22%
10%
18%
35%
деловые игры
мастер-класс
мозговой штурм
обучение действием
наставничество
ЭТАПЫ АДАПТАЦИИ НОВЫХ
СОТРУДНИКОВ
Программа первого
дня работника
Первичное
информирование нового
сотрудника о компании
Составление
автобиографии нового
сотрудника
Социально-
психологическая
адаптация
Контроль удовлетворенности нового
сотрудника и его непосредственного
руководителя в период испытательного
срока
36
Адаптация подразделяется на организационную, социально-
психологическую и профессиональную.
Организационная адаптация в банке включает:
1. «Программа первого дня работника» – welcome-тренинг,
проводимый совместными усилиями специалистов по работе с персоналом и
руководителя структурного подразделения.
2. Для нового работника проводят экскурсию по зданию банка,
знакомят его с коллегами, сообщают ему основные справочные сведения об
организации, дарят рекламную продукцию (ручку, календарь, блокнот,
галстук), обеспечивают необходимыми канцелярскими принадлежностями,
озвучивают основополагающие моменты (регламент рабочего времени,
требования к внешнему виду, основные правила поведения в коллективе).
3. Для более содержательного по объему и непродолжительного по
времени знакомства работников компании с новым коллегой он составляет
свое резюме, кратко излагая в нем имеющийся профессиональный опыт (а в
отсутствие такового – просто автобиографию) и самостоятельно рассылает
его коллегам по электронной почте.
Социально-психологическая адаптация:
1. Специалист по персоналу активно поддерживает нового работника
на первом этапе его пребывания в коллективе; наблюдает за тем, принимает
ли он участие в неформальном общении с коллегами или большей частью
пребывает в одиночестве; проводит мониторинг выполнения им полученных
на текущий момент заданий; подмечает, что вызывает у него сложности в
работе; поддерживает обратную связь с руководителем подразделения по
вопросам ориента- ции его подчиненного в предметной области и адаптации
в коллективе.
2. Адаптация молодого специалиста в банке не заканчивается с
выполнением им своего индивидуального плана развития. На протяжении
всего адаптационного периода происходит активное взаимодействие нового
работника не только с наставником, но и со всем коллективом (при
37
моральной поддержке наставника, если в этом есть необходимость);
включение в различные организационные бизнес-процессы.
Профессиональная адаптация: для успешного прохождения самого
сложного и наиболее длительного этапа адаптации для молодых сотрудников
без опыта работы – профессиональной адаптации – в Дополнительном офисе
№8605/0128 Брянского филиала №8605 ПАО «Сбербанк России»
применяется один из наиболее эффективных методов, а именно
наставничество. Наставником назначается опытный работник, обладающий
такими качествами, как высокий уровень профессиональной компетентности,
системное представление о своем участке работы и о работе подразделения,
способность и готовность делиться своим опытом, лояльность по отношению
к организации. Основная задача наставника – ввести нового работника в
должность, показать на личном примере, как нужно выполнять работу на
отведенном ему участке.
Обучение сотрудников и руководителей в Дополнительном офисе
№8605/0128 Брянского филиала №8605 ПАО «Сбербанк России» заявлено
как приоритетная задача кадровой политики. В 2016 году в Сбербанке
действовали 164 образовательные программы, а также было разработано 254
новые централизованные программы. Всего за 2016 год сотрудниками
Дополнительного офиса №8605/0128 Брянского филиала №8605 ПАО
«Сбербанк России» было пройдено 2 тыс. обучающих мероприятий и
курсов.
В настоящее время в Дополнительном офисе №8605/0128 Брянского
филиала №8605 ПАО «Сбербанк России»применяется три основных
варианта организации обучения персонала, отличающиеся по степени
включенности в стратегию, общую деятельность компании:
обучение отдельных групп (категорий) персонала;
корпоративное обучение и развитие персонала;
обучающаяся организация
38
В таблице 9 проанализирована сумма затрат на обучения персонала в
Дополнительном офисе №8605/0128 Брянского филиала №8605 ПАО
«Сбербанк России» за 2014–2016гг.
Таблица 9
Затраты на обучения персонала в Дополнительном офисе
№8605/0128 Брянского филиала №8605 ПАО «Сбербанк
России» за 2014–2016гг.
Показатели
2014г.
2015г.
2016г.
2016/2014,
+/–
2016/2014,
%
Затраты всего, тыс.
руб.
389
412
425
36
109,3
В т.ч. на специалистов
182
191
195
13
107,1
руководителей
144
152
159
15
110,4
вспомогательный
персонал
63
69
71
8
112,7
Анализируя данные таблицы 9, можно сделать вывод, что в 2016 году
организация потратила на обучения 425 тыс.руб., что на 9,3% больше чем в
2014 году, в том числе затраты на обучения специалистов увеличились на 13
тыс.руб., на руководителей – 15 тыс.руб., а затраты на обучения
вспомогательного персонала увеличились на 8 тыс.руб.
Ключевыми тенденциями в области обучения сотрудников в 2016 году
стали следующие:
– Развитие внутренних ресурсов для обучения. Компанией активно
развивается процесс мультипликаторства, в рамках которого наиболее
результативные специалисты наделяются определенными полномочиями по
обучению сотрудников Сбербанка.
– Создание новых форматов обучения. Организована серия
практических семинаров «Диалог с экспертом», в рамках которых эксперты
функциональных блоков делятся своей экспертизой и умениями по разным
темам.
– Повышение финансовой грамотности персонала. Запущен проект
«Мастерская аналитика», в рамках которого сотрудники учатся
анализировать и структурировать большие массивы информации и развивать
системное мышление.
39
– Обеспечение преемственности. Разработана программа «Технологии
менеджмента», направленная на формирование необходимых знаний и
навыков у сотрудников, исполняющих роль преемника/заместителя
руководителя в своей текущей деятельности. Это позволяет сократить время
адаптации сотрудника при назначении на руководящую должность. Наряду с
курсами для специалистов, существует широкий выбор образовательных
программ руководителям, которые проходят обучение в Корпоративном
университете Сбербанка.
В 2016 году был окончательно сформирован программный портфель
Корпоративного университета. Кроме того, руководители банка приняли
участие в программе «Лидеры учат лидеров», в рамках которой они имеют
возможность передать свои знания и опыт коллегам. По итогам года
Корпоративный университет был признан лучшим образовательным центром
в рейтинге лидеров корпоративного образования по версии журнала «РБК».
Также Дополнительный офис №8605/0128 Брянского филиала №8605
ПАО «Сбербанк России» реализует программы обучения менеджеров
совместно с крупнейшими международными бизнес-школами, в частности с
Лондонской школой бизнеса (London Business School) и INSEAD.
Помимо очных курсов также активно используется формат
дистанционного обучения, так как он является наиболее удобным для
сотрудников и Сбербанка: проведение обучения не требует физического
присутствия человека в аудитории и сокращает расходы компании. В 2016
году Дополнительный офис №8605/0128 Брянского филиала №8605 ПАО
«Сбербанк России» организовал 18 дистанционных обучающих курсов
средней продолжительностью 2,3 академических часа.
Крупнейшим информационным порталом для сотрудников, на котором
представлен разнообразный выбор дистанционных программ обучения,
является Виртуальная школа Корпоративного университета Сбербанка.
40
Рисунок 7. Курсы виртуальной школы в 2016 году,
количество посещений страниц программ
В 2016 году организована обучающая программа «Мастерская
наставничества», в рамках которой изучаются разные инструменты
наставничества, техники контроля и обратной связи, способы оценки
текущего уровня развития подопечного и форматы обучения для людей
различных мотивационных типов.
В стратегии развития на 2014-2018 гг. заявлено, что направление
«команда и культура» является одним из пяти стратегических направлений
развития Сбербанка. Компания стремится к тому, чтобы сотрудники и
корпоративная культура банка стали одним из основных источников
конкурентного преимущества. Одним из инструментов развития
корпоративной культуры является Книга ценностей Сбербанка, главная
задача которой – показать сотрудникам, как можно применять ценности
компании на практике. В 2016 году начата новая традиция – проводить в
подразделениях банка день открытых дверей для детей сотрудников банка.
На это мероприятие приглашаются дети сотрудников, для того чтобы
они могли видеть, где работают их родители, а также узнать больше о том,
как работает Сбербанк. Также ежегодно проводится опрос вовлеченности
сотрудников, который был в 2016 году оптимизирован: опрос впервые
полностью прошел в онлайн-формате. Данное мероприятие позволило 194
1331300
181440
66820
59620
58150
0 500000 1000000 1500000
мастерская руководителей ВСП (для руководителей
точек обслуживания Сбербанка)
Я-наставник
Настивничество
Риск-менеджмент
HR-менеджмент для руководителей
41
тыс. человек принять в нем участие. Индекс вовлеченности сотрудников
Сбербанка показал значительный рост и составил 75,6 п.п., увеличившись на
6,7 п. п. по сравнению с 2014 годом. Абсолютные цифры результатов опроса
достаточно высоки по всем показателям. На результаты опроса, повлиял как
вклад компании в формирование комфортной рабочей среды, так и
сложившаяся в стране экономическая ситуация, ввиду которой люди в
большей степени ценят наличие и стабильность рабочего места.
Важное место в организационной культуре компании занимают
корпоративные мероприятия, такие как: празднование 8 марта, Нового года,
Дня работника Сбербанка, Дня Победы, проведение детских праздников,
оздоровительного отдыха, конкурса детского рисунка, эстафеты «Большие
гонки Сбербанка», проведение «Сбербанкиады», «Фестиваля искусств». В
группе компаний налажен диалог с сотрудниками.
В Сбербанке действует открытая система внутрикорпоративных
коммуникаций. В качестве ключевого канала взаимодействия между
представителями высшего руководства и сотрудниками используется прямая
линия с Председателем Правления Германом Грефом. Прямая линия
Президента, Председателя Правления банка Германа Грефа с сотрудниками,
состоявшаяся в декабре 2015 года, была удостоена серебряной премии IC
Brilliance Awards в номинации Best Employee Engagement как мероприятие,
способствующее развитию корпоративной культуры и эффективному
вовлечению сотрудников. Всего в 2016 году по разным каналам внутренних
коммуникаций было собрано 4,2 тыс. вопросов от 6,4 тыс. человек.
Проведенный анализ позволяет сделать вывод, Дополнительный офис
№8605/0128 Брянского филиала №8605 ПАО «Сбербанк России» уделяет
значительное внимание развитию системы управления персоналом и
повышению его конкурентоспособности посредством создания максимально
комфортных условий для совершенствования и эффективного использования
сотрудниками своего интеллектуального, творческого и профессионального
потенциала:
42
активно разрабатываются, совершенствуются и внедряются
программы оценки, мотивации и развития персонала;
внедряются корпоративные системы ценностей, направленные на
сплочение трудового коллектива, формирование командного духа и
стремления развиваться вместе с компанией;
значимая роль отводится обучению персонала с использованием
передовых методик и технологий;
развиваются отношения с ведущими учебными заведениями.
Современная экономическая ситуация определяет управление
персоналом, как один из важнейших факторов управленческой деятельности,
оказывающего большое значение, как на эффективность текущей
производственной деятельности предприятия, так и ответственного за
перспективы его конкурентоспособности и развития в будущем. В ПАО
«Сбербанк России» прекрасно понимают, что успешная деятельность банка
напрямую зависит от профессиональных компетенций, а, следовательно, и
конкурентоспособности его сотрудников.
2.3 Состояние мотивации персонала кредитных организаций в
ПАО «Сбербанк»
На сегодняшний день мотивация персонала занимает центральное
место в системе управления персоналом организации, так как именно она по
существу выступает причиной поведения сотрудников. От того насколько
мотивированы сотрудники, зависит их ориентация на цели организации,
желание их достигать, обеспечивать необходимый результат. А это, в свою
очередь, является основой для эффективной работы организации в целом.
ПАО Сбербанк – крупная организация, руководство которой уделяет
большое внимание качеству услуг, росту производительности труда. Поэтому
процесс оценки работы сотрудников имеет многосторонний характер. В нем