24
системы мотивации требует определения условий получения
вознаграждения, жесткие рамки и регулярные дополнительные выплаты без
связи с какими-либо показателями могут привести к тому, что сотрудники
будут воспринимать получение премий как неотъемлемую часть заработной
платы. Это приведет к потере желаемого мотивационного эффекта.
В то же время непрозрачность или недостижимость поощрительных
выплат приводит к подрыву доверия сотрудников к руководству банка.
Установление показателей, связанных с получением премии, должно
базироваться на реальных условиях деятельности банка, чтобы сотрудники
стремились их достичь.
Специалисты по психологии в области управления персоналом
рекомендуют работодателям создавать прозрачную систему материальной
мотивации, предполагающую частые выплаты относительно небольшого
размера. Такие приемы материальной мотивации позволяют сохранить
доверие к руководству, веру в достижимость поощрения, а также создают
положительный эффект с моральной точки зрения.
Отметим, что к инструментам материальной мотивации относятся не
только поощрительные выплаты, но и санкции в виде штрафов.
Руководители банков и специалисты по управлению персоналом должны
принимать во внимание, что система материальной мотивации состоит из
поощрений и санкций в равной степени. Злоупотребление штрафами
приводит к повышению уровня текучести кадров и снижению
производительности труда. Некоторые специалисты предлагают отказаться
от внедрения системы штрафов, заменив ее отказом от поощрительных
выплат в случае не достижения сотрудником желаемого (или
запланированного) результата.
Мотивация банковских работников неразрывно связана с развитием
благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Взаимодействия с коллегами – это неотъемлемая часть работы любого
сотрудника банка. Если в коллективе поддерживается благоприятная
25
атмосфера: коллеги уважают, поддерживаю и признают заслуги друг друга,
то это отражается и на их работе и, скорее всего, может отразиться на
успешности сотрудников.
В комфортных условиях работнику легче выполнять свои
функциональные обязанности и достигать поставленных перед ним целей.
При этом предоставляемые банком условия работы могут также отражать
ценность данного сотрудника для банка.
Нематериальные методы трудовой мотивации порядка основаны на
признании сотрудников. Подобное признание может быть публичным или
личным. В первом случае речь идет об информировании общественности о
достижениях сотрудника, а во втором - об информировании выше стоящего
руководства об успехах и достижениях работника
15
.
Основными элементами социально-психологическом мотивации
выступают создание условий и присутствие вызова. В первом случае речь
идет о создании условий, позволяющих работникам испытывать
профессиональную гордость за свою причастность к порученной им работе и
личную ответственность за ее результаты.
Во втором случае имеется в виду создание возможностей для всех
сотрудников организации демонстрировать свои способности на рабочем
месте, иметь возможность справиться с заданием лучше остальных и
ощутить собственную значимость. Помимо прочего важным и весьма
эффективным инструментом нематериальной мотивации в менеджменте
считается карьерное продвижение сотрудников в должности. Зачастую оно
носит стратегический характер и имеет качественную ориентацию.
Построение мотивационной системы менеджеров банка - задача
непростая, требующая комплексного подхода. В целом алгоритм ее создания
соответствует общему принципу построения систем мотивации и
предполагает необходимость прохождения ряда этапов. Укрупненно они
15
Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала [Текст] / К. С. Крячко // Сборник материалов II
междунар. науч. конф. «Экономическая наука и практика» (г. Чита, февраль 2013 г.). — Чита: Издательство
Молодой ученый, 2019. — С. 65
26
состоят их трех групп: диагностика целей, проектирование, внедрение и
апробация.
На первоначальном этапе уточняются цели банка (в том числе
стратегические), а также определяются потребности, цели и мотивы
менеджеров.
Также производится определение реально используемых форм и
условий стимулирования управленцев к высокоэффективному труду. Все это
сопровождается необходимостью определения особенностей банка, которому
должна соответствовать система мотивации.
На втором этапе происходит непосредственно проектирование новой
(усовершенствованной) системы мотивации менеджеров. Оно предполагает
необходимость выбора новых форм и методов мотивации и стимулирования
управленцев, которые бы соответствовали их потребностям, целям и мотивам
с одной стороны, и возможностям самого банка - с другой.
Помимо выбора самого инструментария, на данном этапе
определяются условия применения стимулов, которые бы ориентировали
менеджеров на достижение целей, стоящих перед банком.
Третий, заключительный этап предполагает апробацию модели
мотивации и внедрение. Зачастую он сопряжен с документационным
закреплением положений о стимулировании менеджеров и их обучением
использованию новых методов мотивации нижестоящих сотрудников. Кроме
того, он предполагает необходимость контроля за экономической
эффективностью вновь внедряемой системы мотивации.
На практике мотивация менеджеров зачастую предполагает
ориентацию на качественные показатели их работы. Для менеджеров
низшего и среднего звена она может находить отражение в виде начисления
прибыли с продаж банковских продуктов. Для менеджеров высшего звена
она нередко предполагает участие в чистой прибыли
16
.
16
Кузнецов С.А. Недостатки системы мотивации в России как следствие несовершенной системы
управления персоналом / С.А. Кузнецов// Современные проблемы науки и образования, 2018 - №6, С. 207
27
Банки традиционно стремятся извлечь максимум из персонала в
стремлении повысить собственную конкурентоспособность. Это делается
путем правильного подбора подходов к мотивации персонала, который
приведет к росту эффективности и производительности трудовых ресурсов в
банковской сфере.
Поиск оптимальной стратегии мотивации сотрудников банковского
сектора всегда будет важным для достижения целей банка и эффективного
управления человеческими ресурсами. Мотивация представляет собой
комбинацию факторов, которые действуют на каждого сотрудника по-
разному. Для эффективности мотивационной системы в банковском секторе
требуется индивидуальный подбор мотивационных элементов (рисунок 7).
В современной конкурентной среде перед банками стоят проблемы
приверженности, участия, текучести кадров, высокой стоимости найма,
обучения и адаптации сотрудников, конкуренции и регулирования
деятельности со стороны ЦБ РФ.
Рисунок 7. Элементы системы мотивации персонала в банке
Мотивация банковского персонала должна сочетать в себе грамотное
руководство, справедливую систему вознаграждений и поощрений, чтобы
сотрудники были вдохновлены и компетентно выполняли свои обязанности.
Основными движущими мотивами сотрудников банка остаются:
1. Мотив вознаграждения – сотрудник выполняет возложенные на него
должностные обязанности ради денег и других благ.
2. Социальный мотив – сотруднику нужно одобрение со стороны
руководства и коллектива.
28
3. Процессный мотив – сотрудник выполняет определенные действия
ради получения удовлетворения от самого процесса работы.
4. Мотив достижения – сотрудник стремится реализоваться и
самоутвердиться.
5. Идейный мотив – сотрудник стремится не только к достижению
личных целей, но и целей банка.
В банковской сфере зачастую встречаются проблемы следующего
характера:
1. Высокий коэффициент текучести кадров. Текучесть кадров
происходит из-за множества факторов, это может быть уверенность
сотрудника, что его несправедливо оценивают, нестабильная оплата труда и
отсутствие премий, негативная атмосфера в коллективе и т. п.
17
2. Высокая конфликтность, заключающаяся в различии
организационных взглядов сотрудника или групп сотрудников относительно
друг друга. Часто такая проблема возникает в ситуациях, когда приходится
менять привычный тип деятельности, совершить переход к новой
организационной структуре и т.д.
3. Низкий уровень дисциплины в банке, т. е. халатное отношение
сотрудников к выполняемому труду.
Сотрудники не выполняют установленных трудовых норм и сроков
исполнения определенных действий, все это является результатом
несправедливой оплаты и оценки труда.
4. Отсутствие связи результатов труда работников и системы
поощрения, это приводит к снижению производительности труда и
инициативности персонала.
5. Отсутствие возможности самореализации сотрудника приводит к
увольнению из банка или переходу к конкурентам.
6. Отсутствие оптимального управления персоналом руководством,
выражающегося в его низком качестве и низких психологических критериях
17
Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // ЭКО. 2019. № 6. С. 103
29
групповой эффективности, что ведет к снижению качества выполняемой
работы.
7. Неопределённость в движении по карьерной лестнице оказывает
влияние на общий тонус сотрудников в банке, отражаясь на их
работоспособности и инициативности.
8. Недостаточный квалификационный уровень кадров является
следствием невнимательности к профессионализму персонала и нежелания
его обучать и переквалифицировать
18
.
С внедрением новых банковских технологий и повышением сложности
деятельности персонала банковской отрасли человеческие ресурсы
становятся востребованными для решения задач мотивации персонала банка
(рисунок 8).
Рисунок 8. Элементы системы мотивации персонала в банке
Выделим особенности мотивации сотрудников банка:
1. Желание каждого сотрудника понять, что его благосостояние зависит
от финансовых результатов банка;
2. Заинтересованность сотрудника в эффективном выполнении своих
обязанностей и самостоятельном принятии решений;
3. Наличие стабильного уровня оплаты труда и нематериальная
мотивация;
4. Чувство причастности к результатам деятельности банка.
18
Там же
30
Элементы системы мотивации рисунок 9.
Рисунок 9. Элементы системы мотивации персонала в банке
Усилить мотивацию банковского персонала можно следующими
способами
19
:
1. Расширение прав и возможностей сотрудников: отдельным лицам в
банке предоставляется автономия, полномочия, доверие и поощрение для
выполнения задач, эффективная мотивация персонала банков должна
поощрять сотрудников на новые идеи.
2. Обеспечение эффективной системы вознаграждения.
Таким образом, залогом эффективности построения всякой системы
мотивации считается ее соответствие целям кредитной организации, как
тактическим, так и стратегическим. Лишь в этом случае возможно
формирование требуемого поведения сотрудников, повышение
производительности и эффективности их труда, а также обеспечение роста
их заинтересованности и лояльности.
19
Яковлева Т.В. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. - М.: ИНФРА-М,
2009, С. 84
31
Выводы по главе 1.
Мотивы – это то, что заставляет человека действовать или является
стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для
достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-
либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный,
равнодушный или бездействующий – как немотивированный или
обладающий низкой мотивацией.
Стимулы могут быть материальными и нематериальными.
К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.)
и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.).
Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность
труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные
(уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность
самосовершенствования и самореализации).
Поиск оптимальной стратегии мотивации сотрудников банковского
сектора всегда будет важным для достижения целей банка и эффективного
управления человеческими ресурсами. Мотивация представляет собой
комбинацию факторов, которые действуют на каждого сотрудника по-
разному.
32
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА
ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»
2.1 Общая характеристика деятельности ПАО «Сбербанк России»
Публичное акционерное общество «Сбербанк России» является самый
крупным банком в стране, в рейтинге по активам №1.
12 ноября 1841 года российский император Николай I подписал указ об
учреждении в России сберегательных касс. Эта дата стала считаться днём
рождения Сбербанка.
На сегодняшний день деятельность Банка регулируется и
контролируется Центральным банком России, который является единым
регулятором банковской, страховой деятельности и финансовых рынков в
Российской Федерации.
Центральный банк РФ владеет 50,0% плюс одна акция от количества
выпущенных и находящихся в обращении обыкновенных и
привилегированных акций ПАО «Сбербанк России» (Сбербанк).
Сбербанк входит в топ-5 крупнейших работодателей России.
Фактическая численность сотрудников ПАО «Сбербанк России»
(полных штатных единиц) по состоянию на 30 июня 2019 года составила 291
726 человек (31 декабря 2018 года: 293 752 человека).
Зарегистрированный адрес и место ведения деятельности. Сбербанк
зарегистрирован по следующему адресу: ул. Вавилова, 19, Москва,
Российская Федерация.
Публичное акционерное общество «Сбербанк России» является одним
из крупнейших универсальных банков России. Так, на 1 июля 2019 года
активы банка достигли 315561 млрд. рублей, размер собственного капитала -
3982 млрд. рублей.
Основанный в 1990 г., на текущий момент банк является лидером
банковской сферы в стране, по данным Центрального Банка Российской
33
Федерации (ЦБ), это самый крупный банк России.
Банк входит в предусмотренные ЦБ перечни банков для работы с
социально значимыми организациями, в том числе - в сфере ЖКХ (ТСЖ,
ЖСК, управляющие компании и др.)
ПАО «Сбербанк России» является одним из крупнейших
универсальных банков России. Так, на 1 июля 2019 года активы банка
достигли 315561 млрд. рублей, размер собственного капитала - 3982 млрд.
рублей.
Целью системы управления персоналом банка является формирование
и поддержание высококомпетентного персонала для выполнения целей и
миссии.
Основными направлениями кадровой политики определены:
прогнозирование и планирование потребности в персонале, подбор, отбор,
найм и увольнение персонала, адаптация персонала, резерв и ротация
кадров, планирование, координация обучения и индивидуальное развитие
специалистов, аттестация и оценка персонала, мотивация персонала,
пенсионное обеспечение и социальные льготы.
В то же время, одной из актуальных проблем управления персоналом в
банке является вопрос мотивации сотрудников на результаты труда и
отношение к работе.
В региональную сеть ПАО «Сбербанк России» входят 11
территориальных банков с 14 200 подразделениями в 83 субъектах РФ.
Филиал ПАО Сбербанк России» №9038/1 находится в городе Москва,
по адресу, улица Новокузнецкая, 18, офис 7.
Организационная структура филиала № 9038/1 ПАО «Сбербанк
России» линейно-функциональная.
Во главе филиала стоит управляющий филиалом, всего работает в
филиале 140 человек.
Представим организационную структуру № 9038/1 ПАО «Сбербанк
России», рисунок 10.