13
Рисунок 1 - Потребности, мотивы, стимулы
Каждый человек обладает собственной структурой мотивов, которая
формируется в процессе его развития, проявления и самооценки своих
способностей, достижения каких–либо результатов. Мотивы определяются
потребностями человека, осознанием степени и возможностей их
удовлетворения. Мотив выступает как причина, объективная необходимость
что–то сделать, побуждение к какому–либо действию. Создание, поддержание
и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным
делом, так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей
работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие
принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по
возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее
творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте.
Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их
суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу
по уровню взаимодействия на человека. Отсюда
мотивационная структура индивида является основой претворения им в
жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной
стабильностью, но в то же время способна изменяться, в том числе сознательно,
в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов.
Изучить эту структуру — это задача менеджера.
Анализ
Работник
Мотивы
Потребности
Внешняя среда
Действие
14
Мотивация высокопродуктивного труда позволяет обеспечить, наряду с
восстановлением нормальной трудоспособности работников, повышение места,
занимаемого ценностью труда, в общей структуре социальных ценностей,
формирование нового трудового сознания и трудовой этики. В общем случае
основами решения этой проблемы являются мотивация трудовой деятельности
и стимулирования, как часть этого процесса.
Мотивация основана на долговременном воздействии на работника в
целях изменения по заданным параметрам структуры его ценностных
ориентаций и интересов развития, формирования соответствующего
мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Такое
воздействие называют мотивированием.
К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия
мотивации не существует. Разные авторы дают определение мотивации, исходя
из своей точки зрения. Например, с точки зрения профессора А.Я. Кибанова:
«Возможно отчетливо представлять, что мотивация — это внутренний процесс
сознательного выбора человеком того или иного типа поведения,
определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних
(мотивы) факторов».
У В.М. Масловой встречается такое определение: «Мотивацию труда (от
французского Motif — побуждение) можно определить как побуждение
человека к трудовой деятельности, основанное на удовлетворении важных его
потребностей, для достижения личных целей или целей организации».
Достаточно широко раскрывает понятие мотивации следующее
определение Б.М. Генкина: «Мотивация — это воздействие на поведение
человека для достижения личных групповых и общественных целей. Кроме
того, это состояние личности, определяющее степень активности и
направленности действий человека в конкретной ситуации. В данном
определении мотив характеризуется двумя составными элементами: активность
и направленность».
15
Другими словами, трудовая мотивация есть процесс выбора и
обоснования способа участия человека в производственной деятельности, то
есть работник мотивирует свое трудовое поведение.
Процесс формирования мотивации — чрезвычайно сложный феномен,
поскольку он зависит не только от человеческой индивидуальности, но и от тех
социально–экономических условий, в которых осуществляется процесс
мотивации. В частности, в условиях рынка мотивация труда в значительной
степени определяется местом и ролью работника в системе труда.
Различают индивидуальную и групповую мотивацию. Субъектом
индивидуальной мотивации является конкретный человек, объясняющий
мотивы своих конкретных действий. Субъектом групповой мотивации обычно
выступает исследователь (социолог, психолог, экономист), который предлагает
некую общую схему формирования мотивов представителей той или иной
социальной группы.
Мотивация наемного работника определяется в значительной степени
тем профессиональным и личностным потенциалом, который он может
предложить на рынке труда в обмен на гарантии получения достойных
материальных и духовных благ. Отсутствие соответствующих условий снижает
также уровень мотивации творческого труда или предпринимательской
деятельности. Мотивация может быть внутренней и внешней. Структура
процессов мотивации представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 - Виды мотивации
Мотивация
Внутренняя
Внешняя
Содержательная
Ролевая (по значимости)
Административная
Экономическая
Структурная
16
Рынок, как правило, может мотивировать не только уровень занятости
работника, но и оказывать существенное влияние на его внутреннюю и
внешнюю мотивацию.
Внутренняя мотивация работника определяется содержанием и
значимостью работы. Наряду с содержанием существенным внутренним
мотивом может быть значимость работы для развития отдельных качеств
человека. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному
достижению, завершению работы, познанию и т. д. В ином случае, мотивы
деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне.
Внешняя мотивация может уступать в трех формах: административной,
экономической и статусная. Здесь в этом качестве выступают процессом
мотивирования оплата труда, премии, распоряжения, правила трудового
распорядка и другое.
Статусная мотивация основана на изменении положения (статуса)
сотрудников организации. Чаще всего это связано с местом в иерархии.
Изменение статуса сотрудника в конечном счете обусловлено результатами его
деятельности.
Большинство авторов, рассматривая проблему содержания и источников
(оснований) формирования мотивов, включают в их число потребности,
интересы, ценности и нормы трудового поведения. На процесс мотивации
воздействуют кроме внутренних факторов (мотивов) внешние факторы. Речь
идет о стимулировании.
Стимулирование — это ориентация практики управления на
фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на
более полную реализацию его трудового потенциала. Как управленческое
воздействие на работника стимулирование предполагает наличие
определенного набора благ (стимулов), получить которые работник может
только при условии выполнения определенных действий.
Стимул (от лат. stimulus — остроконечная палка, которой погоняли
животных) — это мотив работника, сформированный в ситуации, когда его
17
внешняя среда подвергается целенаправленному управляющему воздействию
работодателя, который стремится добиться желаемого поведения работника в
организации.
Стимулирование — создание стимулов для работника по средствам
изменения или поддержания условий его трудовой деятельности. Субъектом
стимулирования служит работодатель (менеджер), а объектом — наемный
работник. Концепция стимулирования — это управленческая концепция,
основанная на той или иной теории мотивации и содержащая комплекс
практических мероприятий по изменению или поддержанию трудовой среды
работников в целях направления их трудовых усилий в желаемом направлении.
По содержанию стимулы могут быть экономическими и не–
экономическими. В свою очередь последние делятся на организационные и
моральные. Однако четкой грани между ними не существует; на практике они
тесно переплетены, обусловливают друг друга, а зачастую взаимопереходящи,
так что их просто невозможно разделить.
Принципиальное отличие стимула от мотива состоит в том, что стимул
является продуктом высшей деятельности ни одного, а двух человек —
работодателя и работника. Внешняя среда работника предстает одновременно
объектом целенаправленного творческого воздействия работодателя и
объектом творческого анализа работника в процессе формирования им мотива
трудовой деятельности. Если термин «мотив» относится исключительно к
человеку — субъекту действия, то понятие «стимул» подразумевает
рассмотрение двух субъектов действия: работодателя как субъекта
управляющего воздействия на среду организации и работника как субъекта
трудового действия в среде, сформированной работодателем.
С одной стороны, между понятиями «мотив» и «стимул» нет четкой
границы. Если степень воздействия работодателя на среду организации
незначительна в силу его низкой активности или неэффективности действия, то
ролью работодателя в формировании стимула можно пренебречь, а значит,
стимул в данном случае фактически тождествен мотиву. В ситуации, когда
18
управляющие воздействия работодателя на среду организации приняли
устойчивый, рутинный характер, они воспринимаются работником как
неотъемлемые, неизменные элементы его внешней среды, поэтому стимулы в
данном случае также отожествляются с мотивами. Таким образом,
стимулирование более зримо вышло непосредственно на мотивы человека. В
качестве мотивов выступают все актуальные потребности работника
(достижения, лидерство, достаток, удовлетворение трудом, признание, условия
труда, жилищные условия, профессиональное обучение).
С другой стороны, мотивирование принципиально отличается от
стимулирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это
одно из средств, с помощью которого осуществляется мотивирование. При
этом, чем выше уровень корпоративной культуры в организации, тем реже в
качестве средств управления людьми применяется стимулирование.
Отождествление мотивации и стимулирования приводит к стиранию
грани между внутренними и внешними источниками активности и в конечном
счете выводит за пределы анализа внутренние источники активности
работника.
1.3 Модели мотивации и их использование с целью стимулирования труда
Система мотивации персонала в компании — комплекс мероприятий,
стимулирующих персонал не только к работе, но, прежде всего, к особой
старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к
получению высоких результатов в своей деятельности, к лояльности по
отношению к руководству.
Трудности в разработке системы мотивации персонала.
Недостаточное понимание значения мотивации персонала. Данный
недостаток заключается в том, что мотивирующим признается наличие
рабочего места. Тем не менее, имея одно и тоже положение и заработную плату
в одной компании, работник может трудиться с полной самоотдачей, а в другой
«спустя рукава».
19
Преобладание «карательной системы» в мотивации персонала. Это
можно наблюдать во многих российских компаниях. Чаще всего это
культурологическая привычка. Дисциплинарные требования и санкции за
ошибки и нарушения рабочего графика являются необходимыми, но
карательные меры не должны быть единственными мотивирующими
факторами, чтобы не создавать атмосферу напряжения и страха у персонала.
Страх может стимулировать в течении непродолжительного времени, а затем
он притупляется и сотрудники начинают «выкручиваться», искать предлоги
или идти на прямо обман. Например, они легко придумывают объяснения
своим регулярным опозданиям или задержкам при выполнении срочных
заданий. Страх также блокирует стремление к творчеству, поиску новых
нестандартных решений. Нежелательно мотивировать карательными методами
менеджеров по продажам.
Не учитываются ожидания сотрудников. Данная проблема возникает
тогда, когда руководство принимает решение по мотивации сотрудников без
получения от них обратной связи. Например, принято решение повысить
заработную плату молодому специалисту, но, получив более высокую
заработную плату, он написал заявление об увольнении. При собеседовании с
сотрудником выяснилось, что он несколько лет мечтал о должности начальника
отдела. И, более того, когда его принимали на работу в компанию,
руководитель обещал карьерный рост.
Не учитываются интересы сотрудников. Желая поощрить сотрудников
за успехи, руководство компании использует привычные способы мотивации,
не всегда задумываясь о достижении мотивирующего эффекта. Интересы могут
меняться у одних и тех же сотрудников от изменения их жизненной и
профессиональной ситуации.
Большой временной интервал между получением хорошего результата
и поощрением. Выдача поощрения сотрудникам через слишком большой
интервал времени после получения хорошего результата в работе является
20
серьезной ошибкой. Это вызывает резкую и обоснованную критику в адрес
руководства.
Отсутствие мониторинга системы мотивации. Контроль и отслеживание
эффективности работы системы мотивации является важным условием, которое
должно выполняться не только по тому, что у сотрудников меняются ожидания
и интересы, а потому что они привыкают к мотивирующему фактору и он
перестает влиять на повышение эффективности их работы. Наблюдаются
случаи, когда мотивирующие мероприятия позитивно оцененные сотрудниками
в последствии критикуются ими в связи с понижением качества.
Отсутствие поддержки системы мотивации. Недостаточно разработать
систему мотивации персонала, не менее важно поддерживать ее на работающем
уровне. К поддержке системы мотивации относятся не только условия
выполнения обещанного, но и четкое соблюдение сроков тех мероприятий,
которые обещаны в качестве поощрения. Руководитель должен разъяснить
сотрудникам причины задержки по срокам.
Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации.
Сотрудники должны знать на какую поощрительную оценку со стороны
руководства могут рассчитывать после получения хорошего результата в
работе. Так как если сотрудники не знают что их ждет, мотивирующие факторы
не будут оказывать влияние на их производительность.
Нестабильность системы мотивации. Если в компании практикуются
определенные мотивирующие мероприятия, не следует отменять их без
серьезной причины. Если же приходится сокращать объем социального пакета,
руководителю необходимо при помощи аргументов убедить персонал в
исключительной необходимости таких мер.
Таким образом, необходимо знать типичные трудности в разработке и
реализации системы мотивации для того, чтобы не допускать их или вовремя
устранять.
Формы мотивации персонала.
21
Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой
в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников
разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации.
Формы мотивации:
Мотивация персонала.
Материальная.
Внешняя.
Самомотивация.
Нематериальная.
Внутренняя.
Положительная.
Общекорпоративная.
Отрицательная.
Положительная мотивация — направлена на поощрение работников за
высокие результаты.
Отрицательная мотивация — система наказаний и санкций за низкие
результаты и нарушения дисциплины.
Внутренняя мотивация — учитывающая самооценку сотрудниками
своих результатов.
Внешняя мотивация — связаны с оценкой степени успешности работы
сотрудников руководством компании.
Общекорпоративная мотивация. В последнее время все чаще говорят о
необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а
также группового стимулирования отдельных групп работников. Так как у
различных сотрудников разные потребности и интересы, индивидуальная
форма мотивации ценных сотрудников компании становится все более
популярной.
Самомотивация — основывается на выделении сотрудниками
внутренних значимых личностно для них стимулов к труду. Это могут быть
22
интерес к работе, признание своей деятельности, нужной для общества,
удовольствие от творчества, желание помочь клиенту решить его проблемы и т.
д.
Выделение потребностей, которые значимы для сотрудников и
организация мероприятий по их мотивации — необходимое внешнее условие
активизации механизмов поддержки и самомотивации. Если знать реальные
интересы и желания сотрудников и разработать систему мотивации,
отвечающую этим потребностям, то между руководством и персоналом
возникнет настоящее партнерство.
Модель вознаграждения или позитивного подкрепления. (Джевелли) Эта
концепция отражает наличие прямой связи между результатами труда и
вознаграждением работника. Работники продолжают совершать действия и
принимать решения, результаты которых вознаграждаются. Сотрудники
избегают действия, которые наказываются. Работники постепенно перестают
проявлять активность и мотивацию, если их действия не вознаграждаются и не
наказываются.
Способы вознаграждения разделены на две группы: внутренние и
внешние. К внешним относятся: стремление к достижению результата; интерес
к содержанию труда; значимость деятельности для общества; общение с
коллегами. К внутренним: заработная плата; карьера; символы служебного
статуса; признание; дополнительные льготы.
Для эффективного применения теории вознаграждения необходимо
учитывать следующие факторы:
- при наличии системы подкрепления результатов труда,
заинтересованность сотрудников повышается, а при мотивации не зависящие от
результатов деятельности — снижаются;
- данная модель может быть применена при индивидуальном подходе к
стимулированию ключевых сотрудников, но лишь после оценки их
предпочтений.
Три психологических типа сотрудников: