23
- Работники, для которых важны внутренние факторы вознаграждения.
- Работники, для которых важны внешние факторы вознаграждения.
- Работники, для которых важны смешанные факторы вознаграждения.
Концепции иерархии потребностей. (Маслоу) Пять групп мотивов,
которые выстраиваются в систему соподчинения. Более высокая группа
мотивов становится актуально для работника лишь в том случае, если
удовлетворены мотивы нижнего уровня.
Физиологические потребности.
Потребность в защите и безопасности.
Социальные потребности.
Потребность в уважении и самоуважении.
Потребность в самовыражении.
Применение концепции предполагает индивидуальный подход к
стимулированию ключевых сотрудников. Трудности состоят в том, что ее
нельзя использовать в качестве единственной модели для всей компании. Также
достаточно сложно найти человека, потребности которого по степени
значимости выстраиваются в систему соподчинения, предложенную Маслоу,
поэтому это скорее теоретическая модель, нежели практическая, так как
условия, которые мотивируют одних, могут быть нейтральными или не
значимыми для других.
Трехфакторная модель потребностей. (МакКлелланд)
На эффективности работы влияют три важные потребности человека.
Потребность во власти.
Потребность в успехе.
Потребность в причастности.
Три психологических типа сотрудников:
- Работники, имеющие потребность во власти. Отличаются такими
характеристиками, как открытость, стремление к откровенному общению,
энергичность, отсутствие страха перед конфликтами, стремление к
24
отстаиванию своих интересов, ораторские способности, стремление находится
в центре внимания. Эти сотрудники хорошо мотивированы к работе, если
имеют четкие карьерные перспективы.
- Работники, имеющие потребность в успехе. Ориентированы на личную
ответственность, проявляют инициативу, ждут, когда им передадут полномочия
в решении серьезной производственной задачи. Эти сотрудники хорошо
мотивируются сформулированными творческими задачами, делегированием
важных задач и применением поощрения за успехи.
- Работники имеющие потребность в причастности. Ценят хорошую
атмосферу, общение и возможность участвовать в корпоративных праздниках и
мероприятиях. Они будут мотивированы, если смогу реализовать
вышеперечисленное.
Основная трудность в применении данной модели заключается в поиске
методов, при помощи которых можно выявить ведущие потребности
сотрудников. И если в оценке сотрудника допущена ошибка и мотивирующий
фактор выбран неправильно, то производительность сотрудника снизится.
Двухфакторная модель мотивации. (Герцберг) Он рассматривает две
группы факторов: гигиенические и мотивационные. Гигиенические — не
мотивируют сотрудников, а предотвращают их неудовлетворенность и
снижают повышенную текучесть персонала. Мотивируют только лишь
мотивационные факторы. К гигиеническим относятся: политика компании,
условия и режим работы, отношения между коллегами, система контроля и
оценки, заработная плата. Мотивационные: возможность достижения успеха,
условия построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со
стороны руководства, наличие персональной ответственности, возможность
творчества.
Трудности в применении данной модели связанны с российскими
особенностями, так как гигиенические факторы часто выступают для
сотрудников такими же стимулирующими, как и мотивационные.
25
Теория ожидания. (Врумм) Значение имеют не только потребности
работников, но также их уверенность в том, что если они будут работать на
определенном уровне эффективности и выполнять необходимые требования, то
их ожидания реализуются. Сотрудник имеет следующие ожидания:
«Я получу хорошие результаты в своей работе, если затрачу достаточно
сил и времени».
«Если моя работа принесет хорошие результаты, я получу обещанное
вознаграждение».
«Я почувствую удовлетворенность своей работой, если получу
обещанное вознаграждение».
Если сотрудник видит, что прямая связь между затраченными усилиями,
временем и результатами работы отсутствуют, то его мотивация начнет
снижаться и он будет проявлять в своей деятельности пассивность.
Трудности применения данной концепцией связаны с тем, что ее
реализация предполагает наличие постоянной обратной связи от персонала.
Концепция справедливости. (Адамс) Многим руководителям известно,
что при выполнении одинаковой работы, сотрудники сравнивают сколько денег
получил каждый из них. Когда два сотрудника выполнили одинаковый объем
работы, но один из них получил большую заработную плату или другие
поощрения, второй сочтет, что нарушен принцип справедливости, будет
недоволен и заметно снизит свою мотивацию. Сравнение объемов работ и
заработной платы происходит по такой схеме изображенной на рисунке 3:
Собственные результаты
Результаты других
и
Собственные усилия
Усилия других
Рисунок 3 - Модель справедливости
26
Если размышляя так, сотрудник может поставить знак равенства, то он
может считать систему вознаграждения справедливой и проявит высокую
мотивацию. Если сравнение окажется не в его пользу, мотивация снизится.
Можно заранее прогнозировать реакцию сотрудников на несправедливую
оплату труда.
Таблица 2
Прогноз реакции сотрудников на несправедливую оплату труда
Оплата
Недостаточная оплата
Повышенная оплата
Почасовая
оплата
Работники, которым
недоплачивают при почасовой
оплате труда, будут работать с
более низкой мотивацией и
производительностью, чем те,
которым платят справедливо.
Работники, которым
переплачивают при почасовой
оплате труда, будут работать с
более высокой мотивацией и
производительностью, чем те,
которым платят справедливо.
Сдельная
оплата
Работники, которым
недоплачивают при сдельной
оплате, будут производить
большее количество продукции
более низкого качества, по
сравнению с теми, которым платят
справедливо.
Работники, которым
переплачивают при сдельной
оплате, будут производить
меньшее количество продукции
более высокого качества, по
сравнению с теми, которым платят
справедливо.
Применяя концепцию справедливости в практике мотивации персонала
нужно помнить, что для российского персонала принцип справедливости очень
важен и многие конфликты и противоречия возникают именно в результате его
нарушения. Учитывая это, руководству необходимо специально разъяснять,
почему одному работнику заработная плата повышена, а другому — нет. Если
принцип справедливости нарушен, необходима постоянная разъяснительная
работа среди подчиненных. При наличии несправедливости в оплате, у
работника необходимо сформировать мнение, что его коллега имеет более
значимый статус, нежели он. Важно также ввести положения об опыте, стаже и
другие характеристики в штатное расписание, чтобы эти объективные
характеристики сотрудника влияли на получение им вознаграждений. Если при
наличии дисбаланса в оплате и нарушения принципа справедливости работник
не видит позитивных изменений и не получает объяснений от руководства, он
27
может уволиться по собственному желанию. (В российской практике — до 25%
увольнений)
Комплексная теория мотивации.(Портер, Лоулер) Работник получает
удовлетворение от результатов своего труда, которые зависят от следующих
факторов: затраченные усилия, способности, знания и опыт, осознание своего
места в общей работе. Применение данной теории мотивации предполагает, что
удовлетворенность работника зависит не только от полученных высоких
результатов труда, но и от факта завершения собственных трудовых усилий. Но
если в работе присутствует большое количество стратегических задач,
завершение которых отсрочено по времени, это создает определенный стресс
незавершенности. И тогда необходимо воздействие специальных
мотивирующих мер, снижающих этот стресс, например повышение заработной
платы и дополнительных факторов нематериальной мотивации. Трудность
применения данной теории заключается в том, что перед руководством стоит
задача поиска способов представления крупных задач. Например: фотографии
на стене, на которых представлены этапы строительства производственного
комплекса; музей компании, в котором хранятся документы и фотографии, на
которых представлены этапы развития компании. В последнее время
популярными становятся корпоративные книги, где в форме текстовых
материалов и фотографий описана история компаний от ее учреждения до
настоящего времени.
Мотивация при помощи заработной платы. Заработная плата —
доминирующий фактор вознаграждения за труд. Для того, чтобы заработная
плата стала реальным мотиватором, необходимо учитывать следующие
условия: заработная плата становится фактором повышения мотивации труда в
том случае, если она непосредственно связана с результатами деятельности;
если работник придает ей решающее значение; если работник считает, что в
оценке его труда и труда сотрудника, выполняющего такую же работу,
присутствует принцип справедливости; если заработная плата соответствует
объективным характеристикам работника. Если перечисленные условия не
28
выполняются, то мотивирующее значение заработной платы снижаются и
результаты труда работника становятся ниже. Необходимо разрабатывать три
компонента заработной платы:
- стабильную часть заработной платы работникам определенной
категории за выполнение определенного труда;
- ежегодно меняющуюся часть заработной платы за выслугу лет, опыт и
стаж;
- ежемесячная часть заработной платы за конкретные результаты.
Основная трудность в применении фактора заработной платы в практике
мотивирования персонала заключается в том, что обычно ему придается
слишком большое значение, а другие факторы мотивации недооцениваются.
Поэтому необходимо иметь информацию о том, какое значение заработная
плата имеет для конкретного работника.
Постановка целей и достижение результата как мотивирующий
фактор. (Локк) Многие сотрудники говорят, что им нравится работать в
компании, если в ней присутствуют порядок и дисциплина и многие хотят уйти
из организации, если в ней присутствует хаос и непредсказуемость. Порядок в
компании складывается из способности руководства к четкой постановке к
четкой постановке задач и обеспечения сотрудников ресурсами для их
выполнения. Чем выше цели, которые ставит перед собой работник, тем больше
усилий он прикладывает к их достижению и вследствие этого работает более
эффективно.
Цель должна иметь следующие характеристики:
- должна выражаться в конкретной формулировке;
-уровень сложности поставленной задачи должен находится в диапазоне
от среднего до высокого; степень сложности оценивает не только руководитель,
но и сам сотрудник;
- чтобы мотивирующее значение задачи присутствовало для работника,
он должен понять и принять цель и стремится к ее достижению; принятие цели
29
зависит от авторитета руководителя, влияния группового мнения, стремления к
конкуренции, веры в свои силы и возможности достижения цели;
- постановка цели должна быть обеспечена обратной связью, то есть
сотрудник должен иметь информацию о критериях оценки руководителем
степени успешности решения поставленной им задачи.
Применение данной концепции в практике мотивации персонала связано
с хорошей организацией работы и эффективным руководством компании. Для
квалифицированных специалистов цель выступает эффективным мотиватором,
если имеются условия для того, чтобы они само формулировали задания
(самостоятельность и доверие к их компетентности). Трудности применения
возникают в тех компаниях, которые не могут позволить себе высококлассных
специалистов, не имея финансовых средств для их достойной оплаты и
стабилизации.
Виды дополнительных материальных вознаграждений.
Под вознаграждением персонала понимаются все затраты, которые несет
работодатель на основании трудового соглашения.
Процесс определения материального вознаграждения работника должен
с одной стороны учитывать деятельность работника, а с другой —
мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности.
Материальное поощрение может выступать в виде заработной платы,
премии и продвижения по службе. Для руководящих работников — в форме
признания их заслуг.
К материальным мотиваторам относят так называемые дополнительные
льготы — отпуск, оплачиваемый отпуск, пенсионное и социальное
обеспечение.
Разрешенные способы психологического воздействия: внушение,
убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение,
требование, запрещение, порицание, командование, намек, комплимент,
похвала, просьба.
30
Глава 2. Анализ моделей мотивации и стимулирования
труда на примере АО «Благовещенская ТЭЦ»
2.1 Краткая характеристика предприятия
История строительства Благовещенской ТЭЦ начинается с
шестидесятых годов XX-го века. В 1968 году Ленинградское отделение
«Промэнергопроекта» разработало проектное задание по Благовещенской ТЭЦ,
которое было утверждено Министерством энергетики и электрификации СССР
16 июля 1969 г. Для уменьшения стоимости строительства Госпланом СССР
было предложено для покрытия пиковой нагрузки вместо энергетического
котла установить водогрейные. Для водогрейных котлов в качестве
дополнительного топлива к Райчихинскому бурому углю был определен мазут.
Строительство первой очереди Благовещенской ТЭЦ было начато в 1974
году, а уже в 1976 году с вводом первых водогрейных котлов станция была
зачислена в разряд действующих. Полностью строительство первой очереди
станции было завершено в декабре 1985 года пуском третьего котла и третьей
турбины. Установленная электрическая мощность достигла 280 МВт, тепловая
- 689 Гкал/час.
Развитие промышленности области, строительство жилья в
Благовещенске неуклонно вели к увеличению количества потребителей
тепловой и электрической энергии. Стал актуальным вопрос расширения
Благовещенской ТЭЦ - строительства второй очереди. В 1988 году начались
строительно-монтажные работы по данному проекту. Согласно проекту, вторая
очередь строительства предусматривала ввод в эксплуатацию двух
котлоагрегатов и одного турбоагрегата. Однако по факту был введён только
один котлоагрегат, четвертый по счету на ТЭЦ, он был сдан в эксплуатацию в
декабре 1994 года. 20 декабря 1999 года сдана в эксплуатацию градирня №3.
Благовещенская ТЭЦ – базовое предприятие энергетики Амурской
области. Благовещенская ТЭЦ на 85 % обеспечивает потребности предприятий
промышленности и жилищно-коммунального хозяйства столицы Приамурья в
31
тепле и вырабатывает седьмую часть всей электроэнергии, потребляемой в
области. Основное оборудование станции: три турбоагрегата: ст. №1 типа ПТ-
60-130/13 и ст. № 2,3 типа Т-110/120-130; четыре энергетических котла типа
БКЗ-420-140-7; два водогрейных котла типа КВГМ-100. Основное топливо –
бурый уголь Райчихинского, Ерковецкого и Харанорского месторождений.
Толчком к решению вопроса об источниках финансирования
строительства на Дальнем Востоке новых энергетических объектов тепловой
генерации, послужили решения Правительства Российской Федерации о
передаче в управление ОАО «РусГидро» Государственного пакета акций ОАО
«РАО Энергетические системы Востока» и увеличении доли Государства в
активах ОАО «РусГидро» на сумму 50 миллиардов рублей, путем выкупа
пакета дополнительной эмиссии акций.
После реализации принятых решений 2011 году ОАО «РАО Востока
заключило договор на проектирование строительства второй очереди
Благовещенской ТЭЦ.
Новый энергоблок Благовещенской ТЭЦ, построенный в рамках
совместного проекта ПАО «Рус Гидро» и ПАО «РАО ЭС Востока», успешно
прошел аттестационные и гарантийные испытания и получил право поставлять
электроэнергию на оптовый рынок.
За 72 часа аттестационных испытаний турбоагрегат №4 работал при
максимальной и минимальной нагрузке, разгружался до нижнего предела
мощности и прошел тестирование набора и сброса нагрузки. После завершения
диагностики Системным оператором был подписан акт, позволяющий новому
энергоблоку Благовещенской ТЭЦ поставлять электроэнергию на оптовый
рынок.
200 часов гарантийных проверок котлоагрегата №5 и турбоагрегата №4,
проведенные на ТЭЦ, подтвердили, что оборудование соответствует
гарантийным показателям и способно работать в штатном режиме. Всего за
период испытаний (декабрь 2015 г. – апрель 2016 г.) новый энергоблок
32
выработал более 31 млн кВт-ч электрической и свыше 34,4 тыс. Гкал тепловой
энергии.
Основное оборудование энергоблока - отечественного производства,
идентичное работающему на станции, но усовершенствованное - изготовлено
на заводах генподрядчика проекта ОАО «Силовые машины». Обслуживают
новые мощности 96 сотрудников, прошедших специализированное обучение.
Координация работы энергоблока ведется с щита управления, оснащённого
самым современным компьютерным оборудованием.
2 очередь увеличила установленную электрическую мощность
Благовещенской ТЭЦ на 120 МВт, тепловую - на 188 Гкал/ч. Станция получила
резерв мощности, а областной центр избавился от фактора, сдерживающего его
развитие.
2 очередь Благовещенской ТЭЦ – один из четырёх проектов
инвестиционной программы ПАО «РусГидро» по строительству новых
энергообъектов на Дальнем Востоке, реализуемых совместно с ПАО «РАО ЭС
Востока» в соответствии с Указом Президента РФ. Бюджет проекта - 8,2 млрд
рублей.
Фактически строительство второй очереди началось в декабре 2013 г. с
подписания договора генерального подряда между Заказчиком-застройщиком
проекта АО «Благовещенская ТЭЦ» и ОАО «Силовые машины». В рамках
проекта на станции был установлен пятый котлоагрегат, четвертая паровая
турбина с генератором. В строительстве была задействована 21 подрядная
организация. В пиковые дни численность строительно-монтажного персонала
доходила до 1300 человек.
Группа «Рус Гидро» - один из крупнейших российских энергетических
холдингов, объединяющий более 70 объектов возобновляемой энергетики в РФ
и за рубежом. Установленная мощность электростанций, входящих в состав Рус
Гидро, составляет 38,6 ГВт, включая мощности ПАО «РАО Энергетические
системы Востока», а также самую новую и современную гидроэлектростанцию
России – Богучанскую ГЭС.