34
Существует различие между понятиями стимулирования и
мотивации. Стимулирование осуществляется с внешней стороны, с его
помощью компания воздействует на сотрудников. Мотивация же является
более широким понятием, включающим кроме стимулирования внутреннюю
составляющую. Внутренняя мотивация – мотивация, обусловленная
интересом работника к профессии, к заданиям, которые он выполняет.
Изучение мотивации в менеджменте имеет долгую историю и может
быть обобщено в содержательных и процессуальных теориях.
Все теории внесли свой вклад в изучение мотивации и
стимулирования персонала организаций. Данные модели используются для
диагностики мотивационного потенциала работников и разработки общих и
индивидуальных систем поощрения.
При всей эффективности и универсальности денежных поощрений,
ограничение только материальной мотивацией не всегда приносит желаемых
результатов, таких как повышение лояльности работников к организации и
повышение эффективности работы сотрудников.
Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить
заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на
повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении
прибыли компании.
Все существущие инструменты нематериального стимулирования
сотрудников можно объединить в четыре группы: корпоративная культура,
морально-психологический климат, возможность самореализации и
интересное содержание работы.
Для успешной деятельности любой бизнес-структуры необходима
разработка гибкой системы мотивации с использованием как материального,
так и нематериального поощрения. Причем, некоторые элементы системы
нематериального стимулирования должны быть разработаны индивидуально
для каждого сотрудника, исходя из его потребностей и желаний.
35
Глава 2. Анализ существующей системы стимулирования
персонала на предприятии общественного питания в семейном
итальянском ресторане «Чиполучо»
2.1. Краткая характеристика деятельности предприятия
Незадолго до Нового года ресторанный холдинг Milimon Family
представил две премьеры — семейный итальянский ресторан «Чиполучо» и
кафе-пекарню «Софи и Аннабель». За долгие каникулы ресторанный
комплекс на Молодогвардейской, 182 посетила половина города. «Большая
Деревня» прорвалась сквозь толпу ожидающих посадку гостей и
познакомилась с блюдами по рецептам итальянского шефа, насыщенным
интерьером и просторной детской комнатой.
Ресторанный комплекс продолжает гастрономическую кругосветку
холдинга: вслед за ближневосточной, японской, паназиатской, английской и
американской кухней команда Milimon Family освоила итальянские и
французские рецепты. Над меню новых ресторанов трудился Андреа Галли,
прибывший в Самару по специальному приглашению, — до этого шеф
заведовал кухней в ресторанах Милана, а также на Багамах, в Швейцарии,
Дании, США и Германии, в том числе работал в заведениях, отмеченных
звездами Michelin. Сегодня Андреа трудится шеф-поваром в московском
ресторане Piccolino, но ежемесячно приезжает на Волгу, чтобы
контролировать работу кухни «Чиполучо» и «Софи и Аннабель». Напарник
Андреа по кухне — шеф-повар Сергей Корнев, переместившийся в
«Чиполучо» из «Кембриджа».
«Чиполучо» — семейный итальянский ресторан, который
расположился на 2 этаже ресторанного комплекса в центральном районе
Самары — на Молодогвардейской, 182. «Европейский квартал» — удобная
локация, эпицентр жизни самарцев — в шаговой доступности
от «Чиполучо»: Самарский Архитектурно-Строительный Университет,
36
театры, модные магазины молодежных и дорогих брендов, флористические
салоны, салоны красоты, банки.
В меню «Чиполучо» вошли традиционные итальянские блюда, но в
авторской подаче бренд-шефа. Например, «Карбонара» готовится по истинно
итальянскому рецепту — без сливок. Также гости могут попробовать пасту
«Капулетти» (349 рублей) с тигровыми креветками и кальмаром или
равиолло с жареными грибами и муссом из козьего сыра (320 рублей),
лазанью а-ля «Болонез» (340 рублей), зеленое ризотто с брокколи (320
рублей), традиционные итальянские супы в лице «Минестроне» (229 рублей)
и грибного крем-супа «Белуччи» (260 рублей). В числе горячих блюд —
мраморные стейки от российской марки Prime Beef, с которой «Чиполучо»
запартнерился первым из самарских ресторанов, и местный специалитет —
фаланги краба, отварные в специальном рассоле (590 рублей).
Гордость ресторана — двухтонная дровяная печь, в которой выпекают
пиццу. Аромат дымка можно ощутить, заказав «Черную жемчужину» с
морепродуктами (469 рублей), «Барбекю» с беконом (389 рублей) или
«Росселлини» (369 рублей) с баклажанами и копчеными домашними
колбасками. В общей сложности, в меню тринадцать разновидностей,
включая закрытую «Кальцоне».
В барной карте 24 вида вин по бокалам (от 180 рублей). Из фирменного
— земляничный вермут и авторский лимончелло по рецепту бренд-бар
менеджера Александра Булавцева.
Все блюда готовят на открытой кухне, задрапированной панорамными
окнами: следить за кулинарным реалити-шоу можно через стекло. Также
самарским ревизорро могут организовать экскурсию на кухню.
Интерьер насытили миллионом мелочей: на полках «Чиполучо»
соседствуют статуэтки, книги, баночки и бутылки. Из отличительного —
живые цветы в горшках и настоящий мопед в зале, выкрашенный в цвета
итальянского флага.
37
Работу ресторана контролирует консультант по производству, он
решает все вопросы, связанные с внешней средой. За весь ресторан отвечает
директор. Он следит и контролирует всю работу внутри. Заместитель
директора – это первый ассистент директора. Все направления координируют
вторые ассистенты.
В ресторане существуют несколько направлений:
1. Обучение
2. MR
3. Безопасность пищи
4. Маркетинг и реклама
Направление обучение – это обучение всех работников е. Со временем
его обучают на все позиции в ресторане (гриль, тостер, прилавок, фритюр и
т. д.). Второй ассистент обучения должен отслеживать, чтобы работников во
время обучали на все позиции. Он занимается развитием работников и
инструкторов. Чтобы развивать работников, для них заводят прогресс-листы.
В них указано, что должен знать каждый работник и инструктор.
Обучение работников в ресторане проводят инструктора, их для этого
специально обучают.
Направление MR – это кассовая комната. Второй ассистент
контролирует, как считывают кассы, сдают инкассированные деньги в банк.
Следит за работой всех кассовых аппаратов. Контролирует сумму денежной
наличности в сейфе.
Направление безопасность пищи – это направление отвечает за
безопасность пищи. Следит, чтобы мясо дожаривалось, продукты хранились
в нужных температурных режимах, оборудование работало исправно.
Контролирует правильность заполнения бланков безопасности пищи.
«ЧИПОЛУЧО» всегда следит за безопасностью пищи и уделяет этому много
внимания. Начиная от выбора качественного поставщика сырья до
правильности процедур в ресторане, которые выполняют работники.
38
Направление маркетинг – это направление отвечает за рекламу в
ресторане. Все рекламные материалы приходят из головного офиса
компании, а второй ассистент отвечает за правильное расположение
рекламы. Контролирует как хозяйки общаются с детьми.
Каждому второму ассистенту помогают свинг-менеджеры и свит-
менеджеры. Им дают задания по своему направлению, которые они
выполняют.
Организационную структуру можно считать функциональной, но имеет
свои минусы: каждый второй ассистент только занимается своим
направлением, когда возникает вопрос по этому направлению, а этого
ассистента нет в ресторане, его никто не может решить.
В компании также есть карьерный рост, все менеджеры и директора
вышли из простых работников. Переходя на каждый новый уровень,
работники проходят специальные классы. Где получают теоретическую базу.
Компания очень много внимания и денег уделяет обучению персонала.
Основные задачи управления предприятием «ЧИПОЛУЧО» являются:
поступательное и динамичное развитие; повышение капитализации
предприятия; получение высокой и стабильной прибыли.
2.2 Анализ состава и структуры персонала
Проведем анализ численности работников по некоторым
категориям:
а)
По категориям (см. рисунок 1):
1)
руководители организации - более 10%;
2)
специалисты - около 85%;
3)
обслуживающие работники – около 5%.
б)
По образованию (см. рисунок 2):
1)
высшее – 78%;
2)
среднее профессиональное – 15%;
39
3)
начальное профессиональное – 2%;
4)
среднее – 5%.
в)
По возрасту (см. рисунок 3):
1)
до 30 лет – 40% (бухгалтера, специалисты);
2)
30 – 50 лет – 45% (в основном ведущие и старшие
специалисты);
3)
Старше 50 лет – 15% (обслуживающий персонал).
Руководители
10%
Специалисты
85%
Обслуживающ
ие работники
5%
Руководители Специалисты Обслуживающие работники
Риснок 1. Численность работников по категориям
высшее
78%
среднее
5%
начальное
профессиональное
2%
среднее
профессиональное
15%
среднее профессиональное начальное профессиональное
высшее среднее
Рисунок 2. Качественный состав работников по образованию
40
старше 50
лет
15%
до 30 лет
40%
30-50 лет
45%
до 30 лет 30-50 лет старше 50 лет
Рисунок 3. Состав работников по возрасту
Эффективное использование потенциала работников включает:
1) совершенствование работы с персоналом;
2) планирование работы с персоналом;
3) развитие квалификации работников;
4) поддержка квалификации работников;
5) поддержка способностей работников;
6) развитие способностей работников.
Основными задачами кадровой службы в компании:
1) мощная кадровая политика;
2) создание необходимых условий для творческой деятельности
сотрудников;
3) создание необходимых условий для инициативной деятельности
сотрудников;
4) совместная разработка социальных и материальных стимулов с
финансово-экономической службой;
5) взаимодействие с профсоюзным комитетом по вопросам
медицинского обслуживания, организации общественного питания, развития
41
спорта и физкультуры, социальной защиты отдельных категорий
сотрудников.
В
«ЧИПОЛУЧО»
разработано и реализуется большое количество
учебных программ. Они, прежде всего, ориентированы на:
1)
специальную профессиональную подготовку
2)
специальную управленческую подготовку
3)
развитие необходимых навыков в работе.
Новая программа обучения и подготовки персонала затрагивает все
уровни сотрудников.
«ЧИПОЛУЧО»
уделяет большое внимание обучению руководящего
звена. Все руководители среднего и высшего уровней должны проходить
оценку по корпоративной модели управленческих компетенций.
Общепринятые нормы и ценности
«ЧИПОЛУЧО»
расписаны в так
называемом Кодексе корпоративной этики, который включает в себя
обязательные правила поведения всех сотрудников. При приеме на
работу сотрудники подписывают «Декларацию о согласии с этическими
нормами».
Для адаптации новых сотрудников разработан комплекс
мероприятий, который:
1)
облегчает процесс вхождения в должность;
2)
адаптирует к новой корпоративной культуре.
Существует так называемая «Книга новичка» - интерактивное
медиа-издание, которое содержит необходимую информацию для
сотрудников. В некоторых территориальных филиалах проводятся
специальные тренинговые программы для новичков. Кроме того,
существует практика закрепления на период прохождения
испытательного срока персональных наставников из числа коллег,
которые имеют продолжительный опыт работы.
42
Основной инструмент внутренних коммуникаций - Интернет-
портал, который содержит следующие компоненты:
1)
рубрика по ПСС;
2)
разделы структурных подразделений;
3)
внутренние информационные документы;
4)
внутренние нормативные документы.
Внутренний портал - самый важный канал обратной связи в
системе «Сотрудник –> менеджмент».
В «ЧИПОЛУЧО» действует система подготовки кадрового резерва. В
еѐ основе – ключевые компенсации. Для перспективных сотрудников
эксперты по карьерному развитию разрабатывают индивидуальные
специальные планы, позволяющие:
1) раскрыть трудовой потенциал;
2) занять должность в соответствии со своими навыками и
умениями.
Анализ обеспеченности «ЧИПОЛУЧО» рабочей силой
осуществляется сопоставлением плановых и фактических данных о
численности работников. Информация о численности работников
«ЧИПОЛУЧО» сведена в таблицу (см. Таблица 1.).
Таблица 1
Информация о численности работников «ЧИПОЛУЧО»
Показатель
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Среднесписочная
численность, чел.
27
25
21
принято
6
3
7
выбыло
5
7
9
Коэффициент
текучести
58 : 1105 x 100 =
5,2%
69 : 1073 x 100 =
6,4%
76 : 1017 x 100 =
7,4%
Показатель текучести персонала считается одним из наиболее
распространенных критериев, по которым оценивают эффективность работы
кадровых служб. Высокая текучесть кадров отрицательно сказывается на
деятельности предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит, и
43
корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение
производственных показателей и эффективности работы.
Для начала определимся с данным понятием. На практике часто под
текучестью персонала подразумевается движение рабочей силы,
обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или
неудовлетворенностью организации конкретным работником. Этот
показатель вычисляется по формуле:
:
TB
K = P P 100
,
где
T
K
- текучесть персонала;
B
P
- количество уволившихся из компании за определенный период;
Р - среднесписочная численность за тот же период.
Таблица 2
Расчет коэффициента текучести персонала «ЧИПОЛУЧО»
на период с 2015 по 2017 г.
Показатель
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Среднесписочная
численность, чел.
27
25
27
принято
6
3
7
выбыло
10
13
15
Коэффициент
текучести
10 : 27 x 100 =
37%
13: 25 x 100 =
52%
15 : 27 x 100 =
55%
Для выявления истинных причин увольнения можно использовать либо
устную беседу, опрос или интервью, либо анкетирование. Устный метод
может принести больше результатов, поскольку личный контакт
предполагает большую степень доверия. В этом формате все зависит от
умения HR-менеджера ненавязчиво, но эффективно выяснить актуальную
причину увольнения. Письменный способ тоже может быть весьма
результативным, особенно если анкетирование предполагает анонимность,
однако такой метод не может предусмотреть всех нюансов, которые от