54
данному параметру средняя оценка составила 5,5 баллов. Во многом такую
ситуацию можно объяснить недостаточно эффективной на данном предприятии
системой контроля и оценки персонала, которая была оценена в 5,1 балл.
Таким образом, полученные результаты опроса работников указывают
на необходимость улучшения мотивационной среды на данном предприятии.
Для того чтобы выявить основные направления ее улучшения было проведено
исследование удовлетворенности работников ООО «МРП Групп» трудом,
применяемыми в организации стимулами, а также определено, какие формы и
методы мотивации являются для них наиболее значимыми. С этой целью также
было проведено анкетирование работников. Анкета, на основе которой
осуществлялся опрос, представлена в Приложении 4.
Обобщение результатов анкетирования осуществлялось по основным
направлениям исследования. Так, оценка степени удовлетворенности
работников ООО «МРП Групп» трудом проведена в таблице 12.
Таблица 12
Результаты исследования степени удовлетворенности работников
различными сторонами трудовой деятельности
Оцениваемый
фактор
Распределение ответов по категориям персонала,%
Руководители и
специалисты
Основные
рабочие
Вспомогательные
рабочие
удовле
творен
не
удовле
Затруд
няюсь
ответит
удовле
творен
Не
удовле
Затруд
няюсь
ответит
Удовле
творен
Не
удовле
творен
Затруд
няюсь
ответит
Размер заработка
49,2
33,7
17,1
22,7
67,1
10,2
24,3
63,2
12,5
Режим работы
32,8
42,4
24,8
38,2
47,6
14,2
58,2
27,3
14,5
Разнообразие
работы
59,2
12,8
28
37,9
42,6
19,5
32,5
44,6
22,9
Самостоятельность
в работе
72,4
9,6
18
65,2
23
11,8
71,1
16,6
12,3
Возможность
продвижения по
службе
42,4
40,6
17
35,7
36,9
27,4
24,9
29,8
45,3
Санитарно-
гигиенические
условия
88,6
11,4
-
82,5
16,3
1,2
91,4
8,6
-
Отношения с
коллегами
77,4
22,6
-
92,5
7,5
-
89,6
10,4
-
Отношения с
непосредственным
руководителем
69,3
23,3
7,4
72,6
17,6
9,8
66,2
21,9
11,9
55
Из таблицы 12 видно, что результаты опроса показали разную степень
удовлетворенности различных категорий персонала. Так, у руководителей,
специалистов и рабочих основного производства наименьшая степень
удовлетворенности была выявлена по таким факторам, как режим работы и
возможности карьерного роста.
В отношении рабочих персонала была выявлена наименьшая степень
удовлетворенности величиной заработной платы, режимом работы,
возможностью проявить самостоятельность и инициативу при решении
определенных трудовых задач. Именно на эти факторы руководство
предприятия должно обратить особое внимание при определении основных
направлений совершенствования действующей на предприятии системы
мотивации.
Значимость отдельных стимулов для работников ООО «МРП Групп»,
выявленная по результатам опроса, проанализирована в таблице 13. Из таблицы
видно, что в качестве наиболее значимых сотрудники предприятия
рассматривают в первую очередь материальные стимулы. В то же время более
половины работников в каждой из исследуемых категорий, указывают на то,
что нематериальные стимулы также способны положительно повлиять на
трудовую деятельность и полученные в ходе ее осуществления результаты.
Таблица 13
Наиболее действенные факторы стимулирования для работников
ООО «МРП Групп»
Оцениваемый
фактор
Распределение ответов по категориям персонала,%
Руководители и
специалисты
Основные
рабочие
Вспомогательные
рабочие
Сниж
ает
Повыша
ет
Не
действу
ет
Сниж
ает
Повыша
ет
Не
действу
ет
Снижает
Повыша
ет
Не
действу
ет
Материальное
стимулирование
-
64,8
35,2
-
97,4
2,6
-
98,2
1,8
Моральное
стимулирование
-
58,7
41,3
-
53,6
46,4
-
57,9
42,1
Трудовой настрой
коллектива
7,2
66,8
26
4,1
71,9
24
5,3
69,9
24,8
Нововведения в
организации
11,2
53,4
35,4
59,2
18,8
22
61,7
22,8
15,5
56
Следует отметить, что различные категории работников предприятия по-
разному относятся к возможным нововведениям. Если руководители и
специалисты в целом склонны к нововведениям, то рабочие в целом не готовы
их принять. Такое отношение к нововведениям в целом можно оценить
отрицательно, так как оно может вызвать сложности при внесении изменений в
систему мотивации.
Для оценки основных направлений улучшения мотивационной среды
ООО «МРП Групп», а также предотвращения возможного сопротивления
изменениям были выявлены и проанализированы доминирующие потребности
сотрудников предприятия. Для этого работникам было предложено оценить,
какие потребности они планирую удовлетворить, осуществляя свою
деятельность на предприятии. Полученные результаты опроса показаны на
рисунке 19.
Рисунок 19. Наиболее значимые потребности работников ООО
«МРП Групп»
Как видно из рисунка, доминирующие потребности работников ООО
«МРП Групп» можно разделить на 6 основных групп. Наибольшее значение для
работников имеют потребности, связанные с улучшением материального
благосостояния (76,4%). Для более чем половины сотрудников достаточно
значимым являются потребности в профессиональном развитии и улучшении
профессионально – квалификационных навыков. Таким образом, система
57
мотивации на предприятии должна быть в первую очередь ориентирована
именно на удовлетворение данных групп потребностей.
Опрос работников ООО «МРП Групп» также позволил выявить наиболее
значимые для них материальные и нематериальные стимулы, способные
оказать наиболее сильное мотивационное воздействие с учетом выявленных
потребностей. Результаты опроса работников ООО «МРП Групп» по данному
направлению представлены в таблице 14.
Таблица 14
Стимулы, обеспечивающие повышение уровня мотивации
работников ООО «МРП Групп»
Стимул
Распределение ответов по категориям
персонала,%
Руководители
и специалисты
Основные
рабочие
Вспомогательные
рабочие
Повышение основной
части заработной платы
49,4
71,3
74,8
Премирование в
зависимости от
достигнутых результатов
деятельности
81,2
73,4
76,2
Доплаты за увеличение
объема выполняемых
работ, за сверхурочную
работу, работу в выходные
и праздничные дни
89,8
92,4
93,8
Льготные путевки
11,6
33,4
18,2
Оплата обучения
77,2
52,1
27,3
Оплата проезда до работы
7,4
12,3
37,2
Разработка и реализация
программ управления
карьерой
71,3
21,4
19,8
Награждение лучших
работников
44,9
56,7
62,5
Организация
корпоративных
мероприятий
9,2
8,4
5,3
Из таблицы 14 видно, что определяющее значение для работников
предприятия имеют именно материальные стимулы, прежде всего связанные с
повышением заработной платы и премиальных выплат. Стимулы, не связанные
непосредственно с заработной платой, можно дифференцировать в зависимости
от категории персонала. Для руководителей и специалистов это в первую
58
очередь возможность карьерного роста и обучение за счет организации, для
рабочих основного производства – оплата за обучение и награждение лучших
работников, для вспомогательных рабочих – награждение лучших работников и
оплата проезда. Наименее значимыми с точки зрения возможностей
удовлетворения потребностей работники считают предоставление льготных
путевок и проведение корпоративных мероприятий.
Таким образом, анализ мотивационной среды и степени
удовлетворенности трудом и действующей системой мотивации работников
ООО «МРП Групп» позволяет сделать следующие выводы. Наиболее
значимыми для работников являются материальные стимулы, при этом в
результате исследования была выявлена недостаточная степень
удовлетворенности тем, как данные стимулы применяются в организации, что
не обеспечивает полного удовлетворения их основных потребностей. Таким
образом, результаты исследования указывают на необходимость
совершенствования системы мотивации, действующей в настоящее время на
предприятии.
Выводы по главе 2:
1. ООО «МРП Групп» - это коммерческая организация, работающая в
сфере строительства. Это успешно развивающаяся организация, что
подтверждается динамикой показателей, характеризующих объем
выполненных работ, финансовые результаты и рентабельность деятельности
предприятия.
2. Функции управления мотивацией и стимулированием персонала в ООО
«МРП Групп» возложены на отдел кадров организации. Состав и структура
персонала ООО «МРП Групп» определяются характером деятельности
предприятия. Структура персонала предприятия характеризуется
преобладанием рабочих основного производства, преимущественно мужчин в
возрасте 25 – 35 лет. Анализ качественных характеристик ООО «МРП Групп»
показал, что фактический средний тарифный разряд рабочих ниже среднего
59
тарифного разряда работ. Данное обстоятельство можно оценить негативно, так
как это может привести к менее качественному выполнению работ.
3. В системе мотивации и стимулирования персонала ООО «МРП Групп»
применяются материальные и нематериальные стимулы. Основу системы
материального стимулирования составляет заработная плата. Для различных
категорий работников на предприятии применяются различные системы и
формы оплаты труда: сдельная, повременная и аккордная. Наряду с
материальными, в системе мотивации ООО «МРП Групп» используются и
материальные неденежные стимулы. Они отражены в типовом социальном
пакете предприятия, включающем льготы для всех категорий работников. В
системе нематериального стимулирования на предприятии преобладает
организационное стимулирование, а также стимулирование свободным
временем.
60
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию модели мотивации
и стимулирования персонала ООО «МРП Групп»
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию модели мотивации и
стимулирования персонала ООО «МРП Групп»
С учетом полученных результатов исследования, можно сформулировать
конкретные рекомендации, направленные на совершенствование системы
мотивации в ООО «МРП Групп». Данные меры затрагивают как систему
материального, так и систему нематериального стимулирования.
Совершенствование системы материального стимулирования должно
осуществляться преимущественно за счет оптимизации величины доплат и
надбавок. Для выявления возможности такой оптимизации были более
детально проанализированы условия и структура дополнительных выплат в
ООО «МРП Групп»
Так, анализ фонда оплаты труда ООО «МРП Групп» показал, что
премиальные выплаты в его общем объеме составляют 10%. Структура фонда
премиальных выплат по отдельным категориям работников показана на
рисунке 20.
20,40%
33,00%
46,60%
Рисунок 20. Структура фонда премиальных выплат по
отдельным категориям работников
Из данного рисунка видно, что наибольшую долю в общем объеме
премиальных выплат составили премии работникам аппарата управления
(46,6%), в то время как доля премий рабочим в общем объеме премиального
фонда составила только 33%. Такая структура фонда премиальных выплат
рабочие
руководители
специалисты
61
может оказывать дестимулирующий эффект на рабочих предприятия, которые
непосредственно обеспечивают прирост производительности труда. В этой
связи можно порекомендовать предприятию для совершенствования
премиальной системы применить для руководителей и специалистов систему
участия в прибылях, что, во-первых, сократит затраты предприятия на
формирование фонда оплаты труда, а, во-вторых, повысит заинтересованность
данных категорий работников предприятия в достижении более высокого
финансового результата.
В качестве дополнительных стимулирующих выплат в ООО «МРП
Групп» можно также рассматривать выплаты за выслугу лет. Их доля составила
6% от общего фонда оплаты труда. Более детальный анализ условий выплаты
вознаграждения данного типа позволил выявить в процессе его начисления ряд
недостатков. Так, в процентном соотношении размер данного типа
вознаграждения на предприятии определяется не оптимально. Так, работник, с
трудовым стажем от 1 до 2 лет получает вознаграждение в 5%, тогда как
работник со стажем от 5 до 10 лет – всего на 2% больше. С одной стороны
можно объективно признать эту меру стимулирования действенной. До
недавнего времени работник со стажем от 1 до 2 лет получал такое
вознаграждение в размере 3% от суммы основной заработной платы. По
причине низкого уровня оплаты труда на предприятии возникла проблема
текучести кадров среди молодых специалистов и трудности в их привлечении и
стимулировании к труду.
Руководство предприятия приняло решение повысить материальную
заинтересованность молодых специалистов и снизить текучесть кадров такой
мерой, как повышение вознаграждения за выслугу лет с 3% до 5%. Однако,
повышая заинтересованность молодых работников, он одновременно
антистимулировал труд работников с большим стажем, отбивая желание не
только повышать качественный уровень труда, но ещѐ и обучать молодых
работников.
62
В связи с этим необходимо более взвешенно и рационально подходить к
установлению размеров вознаграждения за выслугу лет. Материальное
стимулирование труда должно быть эффективным, побуждающим работников
всех категорий к совершенствованию и профессиональному росту.
Анализ применяемых на предприятии систем оплаты труда показал, что
наибольшую долю в фонде оплаты труда занимают выплаты по сдельным
расценкам. В то же время, учитывая тот факт, что ООО «МРП Групп» – это
строительная организация, для выполнения основных работ на предприятии
целесообразно применение аккордной системы оплаты труда. В то же время как
показали исследования ФОТ данной системой в настоящее время охвачены
только 23% работников, а остальные получают заработную плату по сдельно –
премиальной системе. В то же время для того, чтобы обеспечить возможность
применения аккордной системы оплаты труда для рабочих, ее необходимо
усовершенствовать.
В ходе более детального изучения методики начисления заработной
платы по аккордной системе было установлено, что тарификация
осуществляется без участия личного вклада каждого работника в достижение
общего результата, что снижает стимулирующий эффект от такого
вознаграждения. В связи с этим для работников, которые получают заработную
плату по аккордной системе оплаты труда целесообразно применение
повременной системы оплаты труда с использованием коэффициента трудового
участия (КТУ).
Данный коэффициент может применяться при распределении бригадного
приработка (надтарифной части сдельного заработка), премий за
производственные результаты, вознаграждения по итогам работы за год, других
начислений бригаде, отделу, участку, цеху. Тарифная часть заработка
распределяется между членами бригады исходя из часовых тарифных ставок и
отработанного времени независимо от установленного работнику КТУ. При
этом с использованием КТУ не должны распределяться доплаты и надбавки,
предусмотренные законодательством и связанные с условиями и
63
интенсивностью труда, например доплаты за работы во вредных и тяжелых
условиях труда, в ночное время, за работу в сверхурочное время, в выходные и
праздничные дни и т.д.
В качестве основы для расчета заработной платы можно принять
значение КТУ, равное 1. Такое значение КТУ может быть установлено для тех
рабочих, которые в расчетном месяце выполнили установленные задания,
строго соблюдали требования по технологии производства, качеству работ,
охране труда, трудовой дисциплине, иные требования, предусмотренные
рабочими инструкциями и должностными обязанностями. При этом базовый
КТУ должен повышаться или понижаться в зависимости от вклада каждого
конкретного рабочего в результат работы всей бригады. Рекомендуемые
значения показателей, повышающих и понижающих КТУ, представлены в
таблице 15.
Таблица 15
Показатели, повышающие и понижающие КТУ рабочим ООО «МРП
Групп»
Показатели,
понижающие КТУ
Значение
к-та
Показатели,
повышающие КТУ
Значение
к-та
Низкое качество работ (за
каждый случай)
0,1-1
Досрочное выполнение
производственного задания
0,1
Нарушение
производственно-
технологической
дисциплины
0,1-0,5
Выполнение внеплановых
заданий
0,1-0,3
Нарушение правил техники
безопасности
0,1-0,5
Выполнение работ
отсутствующего рабочего
0,1-0,3
Невыполнение в срок
распоряжений руководства,
0,1-0,5
Применение приемов и
методов труда,
обеспечивающих
повышение его
производительности
0,1-0,3
Низкая трудовая
дисциплина
0,1-1
Помощь в работе члену
бригады, наставничество
0,1
Невыполнение
производственных заданий
по вине работника
0,1-0,5
Проявление инициативы в
работе, способствующей
экономному расходованию
материальных ресурсов
0,1-0,5
Объявленные в приказе
дисциплинарные
взыскания
- замечание
- выговор
-увольнение
0,1
0,15
0,5-1
Личный вклад в повышение
качества работ
0,1-0,3