42
В последние годы большинство американских компаний в качестве
мотивирующего фактора широко использует делегирование, то есть часть
обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений
передаются сотрудникам, заслуживающим доверия.
Опыт многих американских менеджеров показывает, что создание
милосердной рабочей среды (возможность сотрудником самому подобрать
оптимальный баланс между рабочей и личной жизнью) является мощным
фактором мотивации. Современный персонал высоко ценит гибкость в подходе
к организации труда: гибкий рабочий график, дистанционная работа и т.д.
Итак, подойдя к завершению описания американской модели управления
главным итогом стало то, что решения в области стимулирования и мотивации
персонала начали искать не только материальными, но еще и
психологическими методами.
2.3. Западноевропейская модель
Западноевропейская модель занимает промежуточную позицию между
японской и американской управленческими моделями. За последние
десятилетия в деятельности как частных так и государственных предприятий
произошли значительные изменения. Наиболее существенное из них — это
рост международной конкуренции, которая привела к тому, что выживают
самые эффективные компании.
Для западноевропейских компаний характерны три модели
стимулирования труда:
1) беспремиальная (функцию стимулирования трудовой деятельности
выполняет заработная плата);
2) премиальная, включающая выплаты, величина которых непосредственно
связана с размером дохода или прибыли компании.
3) премиальная, предусматривающая выплаты, связанные с
индивидуальными результатами трудовой деятельности сотрудника.
Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения
43
сотрудников к участию в прибылях. То есть, сотрудники получают
дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли предприятия. Также
сотрудники привлекаются к участию в доходах компании (из сумм дохода
каждому сотруднику выплачивается вознаграждение, размер которого
определяется по результатам оценки выполнения им производственного
задания и не зависит от прибыли фирмы) и в капитале (сотрудники получают
премии в виде акций по их номинальной цене).
Например, в Англии, Франции и ряде других стран получила
распространение гибкая система оплаты, в основе которой лежат критерии
оценки индивидуальных качеств сотрудника, его заслуг и результатов работы.
При этом, происходит индивидуализация оплаты труда, против которой
профсоюзы предприятий, но которую поддерживают
высококвалифицированные специалисты и рабочие. В вышеобозначенных
странах придается большое значение квалификации работников, поэтому
многие западные компании производят оплату труда не по разряду работ, а по
разряду рабочих, что стимулирует последних к повышению квалификации.
В ряде предприятий Германии применяют опыт заключения договоров, по
которым сотрудник обязуется с максимальной отдачей использовать свой
потенциал, при чем намечая определенные показатели результативности своей
трудовой деятельности. При этом сотрудник имеет право распоряжаться своим
рабочим временем по личному усмотрению. Это ведет к повышению трудовой
мотивации, так как человек не просто выполняет поставленные перед ним
задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью.
2.4. Российская модель
В настоящее время Российский менеджмент находится на стадии развития.
Он активно впитывает в себя преимущества различных систем управления.
Современные взгляды на развитие менеджмента в России находят
44
отражение в следующих подходах:
1. Концепция копирования западной теории менеджмента.
Она не учитывает особенностей русского менталитета.
Вероятность реализации этой концепции весьма высока в
силу своей простоты. Но вряд ли будет достигнут
положительный результат.
2. Концепция адаптации западной или восточной теории менеджмента.
Предполагает не слепое копирование, а приспособление зарубежной
теории к современным российским условиям. Но при любом выборе мы
рискуем использовать теорию, учитывающую специфические особенности
жителей других стран.
3. Концепция создания российской теории менеджмента. Исходит из
полного учета особенностей российской ментальности с использованием
аспектов мирового опыта управления. Мы не можем ни слепо копировать
западный и восточный опыт, ни полностью отрицать достижения
вышеуказанных школ менеджмента. Поэтому российский менеджмент
должен иметь свое специфическое содержание, формы и методы
управления, учитывающие особенности русского менталитета,
соответствующие современному уровню развития теории и практики
управления в мире.
Как мы уже знаем из вышеизложенного материала, научно доказана
взаимосвязь между менталитетом, особенностями жизненных установок
представителей той или иной нации и ее фольклором (мифами, легендами,
сказками). Ранее процесс создания фольклора был никем не управляем,
отражал существующий менталитет и способствовал формированию такого же
менталитета у последующих поколений. В настоящее время мы можем
использовать мифологию при управлении персоналом в организации. Так,
можно рассказывать (без выдумок и лжи) новым сотрудникам истории успеха
45
отдельных членов коллектива или организации в целом. Замечательно когда в
организациях есть свои корпоративные мифы. Это является позитивным
мотиватором для всего персонала компании.
В настоящее время все чаще и чаще дальновидные руководители бизнеса
в России склонны вкладывать значительные средства в развитие сотрудников.
Сегодня становится очевидным, что активность компетентного сотрудника,
реализовавшего себя в профессии, подобна огню, который необходимо
поддерживать. И ответственность за это лежит на руководителе. Каждому
управленцу крайне важно знать, что зажигает, а что «тушит факел» активности
их сотрудников.
При грамотно поставленной модели управления люди будут ценить
работу на предприятии и опасаться её лишиться. Этому способствует
постоянное заслуженное поощрение профессионалов и специалистов, растущих
в компании вертикально или горизонтально.
Несомненно, лидером отечественной науки управления и научной
организации труда (НОТ) был Алексей Капитонович Гастев (1882–1941) —
экономист и социолог, который возглавлял Центральный институт труда (ЦИТ)
в Москве.
Алексей Капитонович создал теорию трудовых установок, которая
является отражением энтузиазма советских людей того времени (лозунги,
соц.соревнования, досрочное выполнение плана). Для применении теории
Гастева на практике должны быть созданы мотивы, направленные к высшим
человеческим характеристикам, таким как энтузиазм, долг, совесть, дух
соревнования.
А.К. Гастев призывал строить свою работу так, чтобы она была
источником радости и наполненности. В своих трудах Алексей Капитонович
обогащает современные представления об искусстве управления личностью и
развивает идеи о том, что эффективность организации начинается с личной
46
эффективности.
Итак, подводя итог можно увидеть, что различия в японской,
американской и западноевропейских моделях мотивации проявляются в
принципах управления менеджеров. Если в большинстве американских и
западноевропейских компаний делают акцент на денежное вознаграждение,
конкуренцию, страх потерять работу, сокращение, увольнение и другие
методы, то в Японии ставят ударение на внутреннюю сознательность
работника, его причастность к группе, объединение целей работника с целями
компании, подготовку, повышение уровня квалификации, признательность
сотрудника компании, в которой он работает, за хорошие условия жизни и
труда, которые она ему предоставляет, за стабильность и гарантии.
Следовательно, мотивация в Америке и Западной Европе в большей степени
реализуется через внешнее воздействие и влияние, а в Японии, наоборот, через
внутреннюю мотивацию работника.
В целом, западноевропейская модель отличается от американской в
незначительной степени, так как Европа и США – это достаточно близкие
культуры. Одним из существенных отличий этих моделей является то, что в
Европе даже в рамках крупных компаний и концернов дочерние компании
сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность может
касаться и финансовых и производственных решений, а также инноваций.
Проблемы управления небольшими предприятиями более актуальны, чем в
Америке.
Что же касается различий российской модели мотивации от моделей
указанных выше, то можно констатировать тот факт, что ранее на первом
месте в нашей стране стояла оплата труда сотрудников. Сейчас же российские
менеджеры все чаще прибегают к методам внутренней мотивации своих
подчиненных, так как понимают, что сотрудники — это главная ценность
организации и удовлетворение их потребностей может не только увеличить
47
трудоспособность коллектива в разы, но и намного быстрей обеспечить
достижение поставленных целей.
48
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩИХ МОДЕЛЕЙ
МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ В АО «ППМТС
«ПЕРМСНАБСБЫТ»
3.1. Реализация моделей мотивации и стимулирования, как
методы активизации деятельности персонала в АО «ППМТС
«ПЕРМСНАБСБЫТ»
Как уже прозвучало в предыдущей теме, российский менеджмент
находится в стадии развития. Руководители малого, среднего и крупного
бизнеса разрабатывают свои методы управления организационными
процессами, в том числе кадровыми ресурсами.
В данном разделе своей работы я постараюсь показать как руководители
Акционерного общества «Промышленное предприятие материально-
технического снабжения «Пермснабсбыт» (АО «ППМТС «Пермснабсбыт»)
постоянно дорабатывают и совершенствуют систему управления своей
организации. Мы увидим как мотивация влияет на деятельность компании.
АО «ППМТС «Пермснабсбыт» более 18 лет является крупнейшим
поставщиком и производителем современного оборудования
электрохимической защиты в России.
С организационной структурой компании можно ознакомится в
приложении 1.
Компания создает инновационные образцы оборудования и доводит их до
промышленного производства.
Управляющий компании координирует работу всей организации,
определяя стратегию и тактику на перспективу и ближайшее время.
Самым ценным ресурсом организации является ее персонал.
49
Побывав на предприятиях Японии руководство пришло к выводу, что,
применяя в управлении организацией принципы японского менеджмента,
можно добиться большего успеха, чем при использовании американской и
европейской системы управления. Поэтому уже пять лет в организации
активно внедряется система кайдзен. Это японская философия и практика,
которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов
производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а
также всех аспектов жизни.
Хотя, как и в американской модели управления в компании есть элемент,
задающий сотрудникам настрой на победу, побуждая в коллективе «чувство
первых». Девизом предприятия является: «Будущее уже здесь». Это компания,
которая активно развивается и постоянно стремиться к совершенствованию.
Собственниками компании совместно с управленческим персоналом было
разработано Положение о премировании, поощрениях, социальных выплатах и
гарантиях. Представляю частично этот документ:
ПОЛОЖЕНИЕ
о премировании, поощрениях, социальных выплатах и гарантиях
в АО «ППМТС «Пермснабсбыт»
«Миссия компании»:
Миссия компании — содействие гармоничному развитию человека и
общества благодаря максимальной самореализации сотрудников, повышение
качества жизни, нацеленности на инновационное будущее
Сотрудник - главное богатство АО «ППМТС «Пермснабсбыт».
Администрация гарантирует Сотруднику постоянную занятость в АО
«ППМТС «Пермснабсбыт», возможность обучения, переквалификации и
повышения квалификации без отрыва от производства при непосредственном
наставничестве (обучение непосредственно на рабочем месте) во все время ее
работы.
Учредители обязуются прикладывать все усилия для постоянного развития и
50
процветания Компании.
1. Должностное перемещение персонала осуществляется посредством
следующих методов:
- ротация должностных функций;
- персональная оценка результатов труда каждого работника;
- собеседования с руководством предприятия.
I. ГАРАНТИИ
Сотрудникам АО «ППМТС «Пермснабсбыт» предоставляются следующие
гарантии:
Своевременные выплаты заработной платы.
Максимальное уважение к сотрудникам Компании.
Создание атмосферы заботы о Сотруднике через развитие
патриотического и профессионального типа мотивации.
Проведение различных мероприятий по формированию корпоративной
культуры компании.
Не увольнять лояльных дисциплинированных сотрудников.
При увольнении Сотрудника администрация в праве, по своему
усмотрению, предложить Сотруднику имеющуюся свободную вакансию.
Проведение ежегодных медицинских осмотров Сотрудников.
II. ПООЩРЕНИЯ И ЛЬГОТЫ
Сотрудникам АО «ППМТС «Пермснабсбыт» предоставляются следующие
поощрения и льготы:
1) Сотруднику, не воспользовавшемуся в течение рабочего года листами
нетрудоспособности, предоставляется 1 (Один) дополнительный
оплачиваемый календарный день в году к очередному ежегодному
оплачиваемому отпуску.
2) Родителям первоклассников для сбора детей в школу предоставляется
первый учебный день года с сохранением заработной платы.
51
3) Сотрудник, бросивший курить, поощряется единовременной денежной
премией в размере 5000 (Пять тысяч) рублей. В случае фиксации факта
возобновления курения, по приказу руководства, ранее выплаченная
Сотруднику сумма удерживает из заработной платы Сотрудника.
4) При участии Сотрудника в спортивных соревнованиях или
спартакиадах, проходящих в рабочее время, Работодатель предоставляет
участнику спортивных мероприятий 1 (Один) рабочий день с
сохранением заработной платы (при предоставлении Работником
подтверждающего документа).
5) К Международному дню защиты детей, а также к Новогоднему
празднику администрация предприятия выделяет детям Сотрудников
(возраст детей до 16 лет) подарки.
6) При рождении ребенка женщинам, работающим на предприятии, по
основному месту работы, (помимо выплаты пособия по
государственному социальному страхованию в установленном законом
размере) Работодатель на основании личного заявления Сотрудника
оказывает ежемесячно материальную помощь в размере 10 000 руб. (без
учета районного коэффициента 15%) до исполнения ребенку 2-х лет.
7) Сотрудникам, воспитывающим одного или нескольких детей без
второго родителя, Работодатель (на основании личного заявления
Работника, по основному месту трудовой деятельности) оказывает
ежемесячно материальную помощь в размере 5 000 руб. (без учета
районного коэффициента 15%) до исполнения ребенку 16 лет.
8) Женщинам, не состоящим в зарегистрированном или гражданском
браке (на основании личного заявления, по основному месту трудовой
деятельности) Работодатель оказывает ежемесячно материальную