21
стратегии, в которой сочетаются духовный идеализм и практичная
рациональность научных знаний
28
.
В мире применяется несколько различных моделей мотивации персонала,
которые учитывают национальную специфику определенного государства. В
первую очередь это тесно связано с особенностями корпоративной культуры
различных народов. Вместе с тем существуют классические модели мотивации
(японская и американская), которые сложились исторически и значительно
отличаются от всех остальных.
Японская модель мотивации имеет следующие особенности:
Образование - это ключевой фактор успеха в японской системе. Главная
отличительная черта японского образования – это направленность обучения,
которая начинается еще с детского возраста, на умение наблюдать различные
процессы, проводить их анализ, понимать результаты анализа и на основании
этого предпринимать различные действия.
К решению вопросов конкурентоспособности японские менеджеры
подходят с позиции комплексных идей качества и тщательного изучения
требований клиента и уважения к его требованиям.
Государство также существенно повлияло на повышение качества
продукции, выполняя контроль обязательной сертификаций той продукции,
которая предназначена для реализации на внешнем рынке.
Очень важная особенность японской модели мотивации – это система
пожизненного найма, которая берет начало из национальных традиций. В
результате большинство крупных компаний не знают, что такое текучесть
кадров, а их работники на всю свою оставшуюся трудовую жизнь связывают
себя и свои интересы с интересами компании.
Еще одна особенность японской модели - это система «рингисэй»,
которая предусматривает многократное согласование всех управленческих
решений на различных уровнях. В результате ответственность за принятое
решение несет не персонально руководителя, а распределяется между всеми
28
Шевченко Т.В. Нестандартные методы оценки персонала. - М.: Ай Пи Эр Медиа, 2013. - 128 с.
22
руководителями разных уровней (принцип групповой деятельности). Главный
плюс такой системы – это разнообразие мнений и свобода при обсуждении
принимаемых решений.
Основная специфика японской модели заключается в отождествлении
работников с компанией. Японская модель направлена на постоянное
поддержание и усиление этого отождествления. Один из весьма эффективных
методов японского кадрового менеджмента - это постоянный контакт
руководителей со своими подчиненными, поощрение частых и неформальных
связей между сотрудниками. Важное место в японской модели занимает
патернализм, или так называемая система «компания – одна семья» или
«система сюдансюги», которая основана на тщательно продуманном учете
человеческого фактора.
Японская модель также предусматривает систему оплаты и продвижения
«по старшинству». Продвижение по карьерной лестнице и, соответственно,
рост зарплаты напрямую зависят от трудового стажа сотрудника в
определенной компании и от его возраста. Главным принципом японской
модели мотивации является регулярное повышение зарплаты в зависимости
только от стажа, без учета квалификации и должности сотрудника.
Кроме того, применяются различные многочисленные надбавки, которые
учитывают перемены в социальном положении, например, рождение детей.
Все рабочие в Японии защищены гарантированным уровнем доходов.
Основную часть базовой заработной платы составляет минимальная заработная
плата, которая устанавливается в каждой префектуре индивидуально в
зависимости от размера потребительской корзины, возраста и семейного
положения сотрудника, а также от других факторов. Другая часть базовой
заработной платы находится в зависимости от стажа работы в данной компании
и квалификации сотрудника. Весьма разнообразен набор различных
дополнительных выплат и льгот для сотрудников: единоразовое
вознаграждение тем, кто проработал в компании более 8 лет, выплата
23
компенсации на лечение, страхование жизни или оплата обучения за счет
компании, возможность покупки со специальной скидкой различных товаров.
Сотрудникам, которые проработали в компании до 60 лет, выплачивается
вознаграждение в размере зарплаты за 4,5 года. Зарплата японского работника
включает жалование, которое зависит от должности, категории, стажа и
семейного положения, бонус, который зависит от доходов компании и оплаты
по заслугам, которая зависит от результатов его личной деятельности. В
Японии существенно меньше разрыв в зарплате между высшим управляющим
звеном и рабочими, чем в США или других странах
29
.
Специфика американской модели мотивации изначально была связана с
национальной спецификой американцев: способностью бороться до конца,
утверждать свой индивидуализм и лидерство. В основном это было связано с
историей американского государства, которое, в отличие от большинства
других крупных стран, было создано сравнительно недавно – только в 1776
году. Иммигранты и их потомки создали в американском обществе психологию
человека, который для того, чтобы выжить в новых для себя условиях
проживания, вынужден был рассчитывать исключительно на свои силы.
Основной вид мотивации в США – это денежное стимулирование. В
основном, оно состоит из двух частей: базовой зарплаты, которая
выплачивается за выполненную работу, и различных дополнительных льгот,
которые могут составлять до сорока процентов базовой заработной платы.
В практике американских компаний применяются разные методы
мотивации труда, которые связаны с материальным поощрением. Часто
используются, так называемые, аналитические системы оплаты труда,
специфика которых заключается в дифференциальной оценке, в баллах уровня
сложности выполняемой работы с учетом прикладываемых физических усилий,
квалификации сотрудников, условий труда и др. Расстановка приоритетов дает
29
Корниенко Е. Трудовая мотивация и трудовые ценности российского общества: системный анализ
современных тенденций. Монография. - Таганрог: Изд-ль А.Н. Ступин, 2012. - 104 с.
24
возможность определить законность требований к сотрудникам и устранить
необоснованные претензии.
Весьма популярна в США система грейдов, которую можно
рекомендовать к внедрению в современных белорусских компаниях. Сущность
грейдирования заключается в том, что все должности в компании оцениваются
по определенному ряду критериев, таких, например, как требования к
квалификации сотрудника, уровень ответственности за исполнение работы,
влияние работы на финансовый результат и др., согласно специфике
деятельности компании. В результате формируется система функционально-
должностных уровней, где должности построены в иерархию согласно их
ценности для компании. К грейду привязывается вилка оплаты и объем
различных социальных гарантий и льгот. Это приводи к тому, что оплата труда
работников становится не толькосправедливой и прозрачной, но и
управляемой, что чрезвычайно важно. Весьма сложной подобрать такой
универсальный метод стимулирования труда, который учитывал бы все
интересы, как работодателя, так и работника. Компания всегда пытается
оплачивать труд сотрудников с учетом своих целей, но минимально, чтобы
сотрудник не уволился, а тот, в свою очередь, пытается получать как можно
большую зарплату. Именно система грейдов дает возможность связать зарплату
и логику бизнеса, а также уладить комплекс проблем, которые связаны с
мотивацией персонала. Внедрение данной системы делает компанию
конкурентоспособной на внешнем и внутреннем рынках, так как увеличивается
прозрачность компании для инвесторов и, следовательно, растет ее
капитализация
30
.
Система грейдирования, которая является базовой с американской
системе мотивации, основана на теории справедливости Джона Стэйси Адамса.
Теория справедливости гласит, что сотрудники весьма субъективно определяют
отношение полученного вознаграждения к потраченным усилиям и затем
30
Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала. Учебное пособие. К.:
МАУП, 2012. — 248 с.
25
сравнивают его с вознаграждением других сотрудников, которые исполняют
похожую работу. При выполнении оценки сотрудник в уме рассчитывает
определенное соотношение, которое характеризует справедливость начальства
по отношению к нему. Сотрудник ощущает, что к нему относятся справедливо,
если вознаграждение адекватно затратам усилий. Сотрудник сравнивает свое
вознаграждение с вознаграждением других сотрудников компании и понимает,
за что ему платят деньги. Он понимает, как можно повысить свою зарплату,
поскольку видит, откуда берется зарплата у коллег. Это снижает возможность
несправедливой оценки и завистливого отношения к более высокой зарплате
других сотрудников, что, в результате, повышает морально-психологический
микроклимат в коллективе и удовлетворенность сотрудников условиями труда.
Однако у данной системы также есть недостатки. Среди них можно
назвать затратность и трудоемкость внедрения данной системы мотивации,
поскольку она требует сравнительно большого периода времени для
формирования всей системы и существенных денежных ресурсов. Также
система является достаточно сложной, поэтому появляется потребность в
привлечении сторонних консультантов для ее эффективного внедрения.
Для эффективной работы персонала применяются процедуры оценивания
сотрудников, которые выполняются не реже одного раза в год. По результатам
оценивания у сотрудника или остается прежний уровень квалификации и,
следовательно, такая же заработная плата, или ему присваивается более
высокий уровень квалификации и увеличивается его оплата труда.
Осознание сотрудниками своей значимости для компании позитивно
влияет на качество их внутреннего развития и стимулирует на формирование
новых полезных инициатив. В этом аспекте система оценки персонала - это
логичное и необходимое дополнение системы грейдов.
Объем внедрения оценки персонала зависит от возможностей и
особенностей компании. Это может быть простая формальная оценка
профессионального стажа и уровня образования или это может быть
комплексная оценка профессиональных компетенций сотрудников.
26
Кроме классических моделей мотивации (японской и американской),
применяются также и другие.
Таким образом, в Республике Беларусь и за рубежом подходы к
мотивации труда существенно отличаются, несмотря на применение
одинаковых теорий мотивации труда, которые были сформированы, в
основном, зарубежными специалистами. Самые значительные успехи в
построении системы мотивации труда были достигнуты в Японии и в США.
Выводы по главе 1
Мотивация - это процесс побуждения себя или других людей к
выполнению деятельности для реализации личных целей или целей компании.
Мотивация и стимулирование как методы управления персоналом
противоположны друг другу по направленности: первое нацелено на изменение
существующего положения, а второе - на его укрепление, но при этом они
взаимно дополняют друг друга. Поэтому необходимо, чтобы механизм
стимулирования был адекватен механизму мотивации персонала.
Главный стимул, который побуждает сотрудника к эффективному труду -
это его материальная заинтересованность, которая реализуется посредством
зарплаты. Зарплата - это часть системы оплаты и стимулирования труда.
Однако, весьма важными составляющими системы стимулирования являются
доплаты, бонусы и премии которые могут составлять более 70% от совокупных
доходов сотрудника. Весьма важно при материальном стимулировании
учитывать также и психологические аспекты, которые влияют на мотивацию
персонала.
27
Глава 2. Анализ моделей мотивации и стимулирования
персонала ЧУП «Авторемсервис»
2.1 Краткая характеристика ЧУП «Авторемсервис»
Частное унитарное предприятие «Авторемсервис» является резидентом
Республики Беларусь. Государственную регистрацию предприятие (как полный
правопреемник МПП «Авторемсервис») прошло в 1996 году в Витебском
областном исполнительном комитете.
Основными целями деятельности предприятия являются:
− содействие наиболее полному удовлетворению потребностей
населения в товарах и услугах;
− насыщение потребительского рынка отечественными товарами
народного потребления и оказание услуг по их реализации населению;
− участие в ускоренном формировании товарного рынка;
− улучшение качества торгового обслуживания населения,
совершенствование форм торговли;
− расширение самостоятельности трудового коллектива и повышение
его экономической ответственности за эффективное использование
материальных и трудовых ресурсов;
− получение прибыли в результате ведения хозяйственной
деятельности для наиболее полного удовлетворения нужд учредителя и членов
трудового коллектива.
Предприятие в соответствии со своим Уставом может осуществлять
следующие основные виды деятельности:
− оптовая и розничная торговля непродовольственными товарами;
− оказание услуг по организации перевозки грузов.
ЧУП «Авторемсервис» самостоятельно организует свою деятельность в
соответствии со спросом на рынке продовольственных и непродовольственных
товаров, транспортных услуг и определяет перспективы развития.
28
В таблице 1 приведены основные технико-экономические показатели
хозяйственной деятельности ЧУП «Авторемсервис».
Таблица 1
Основные технико-экономические показатели хозяйственной
деятельности ЧУП «Авторемсервис» в 2014-2016 гг.
Наименование показателя
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Выручка от реализации продукции (с учетом
НДС и др.косвенных налогов) в фактических
ценах, млн. руб.
54747
80566
94252
Среднесписочная численность работников, чел.
в т.ч. рабочих
788
609
1165
863
817
645
Выработка продукции на одного
среднесписочного работника, млн.руб/чел
69,5
69,2
115,4
Среднегодовая стоимость основных
производственных средств, млн.руб.
12991
20181
22318
Фондоотдача основных средств, руб/руб
4,2
4,0
4,2
Коэффициент оборачиваемости оборотных
средств, раз
5,9
5,8
5,8
Себестоимость товарной продукции (работ,
услуг), млн. руб.
45987
67633
72136
Затраты на рубль товарной продукции, руб/руб
0,84
0,84
0,84
Прибыль отчетного периода, млн.руб.
713,0
1673,0
2158,3
Прибыль от реализации продукции, млн.руб.
1297,0
1819,0
3215,2
Рентабельность реализации, %
2,0
2,0
2,0
Рентабельность продукции, %
17,9
16,0
16,9
В анализируемом периоде (2014-2016 гг.) в торгово-экономической
деятельности предприятия отмечены следующие тенденции:
− снижение эффективности использования основных
производственных средств;
− незначительное уменьшение количества оборотов, совершаемых
оборотными средствами, и, вследствие этого, увеличение периода оборота;
− рост издержек обращения;
− неизменность затрат на рубль товарной продукции;
− повышение относительной прибыльности предприятия и степени
отдачи ресурсов, используемых на предприятии;
29
− стабильность спроса на продукцию;
− повышение платежных возможностей предприятия.
По результатам анализа финансово-хозяйственной деятельности за
последние три года можно сделать следующий вывод: предприятие имеет
стабильное финансовое положение.
Персонал предприятия разнороден по своему составу, а различные
группы персонала требуют особого подхода к управлению. Кадровый состав
предприятия не является постоянным, что требует изменений в подходах к
разработке и реализации социальной политики.
В соответствии с требованиями по предоставлению статистической
информации на ЧУП «Авторемсервис» налажен учёт кадров, который включает
информацию об образовательном, половом, возрастном, категориальном
составе кадров. Данные собираются в следующие статистические формы: №1-
труд, №1-т (торг), № 6-т (кадры). На основе данных статистических форм за
период 2013-2015гг. проведем анализ наличия, структуры и динамики
персонала предприятия.
В таблице 2 приведена структура персонала ЧУП «Авторемсервис» по
категориям.
Анализ показывает, что структура персонала ЧУП «Авторемсервис» не
соответствует общим тенденциям изменения структуры персонала
организаций. После незначительного снижения доли рабочих в 2015 г. по
сравнению с 2014 г. на 3,2 п.п. наблюдается тенденция к ее увеличению и
соответственно уменьшению доли руководителей и специалистов (в 2016г. по
сравнению с 2015г. данный показатель снизился на 0,7 п.п.).
30
Таблица 2
Анализструктуры персонала ЧУП «Авторемсервис» по категориям
за 2014-2016гг.
Категория
2014 г.
2015 г.
2016 г.
численность
работников, чел.
в % к общей
численности работников
численность
работников, чел.
в % к общей
численности работников
темп роста, в % к
показателям
2007г
численность
работников, чел.
в % к общей
численности работников
темп роста, в % к
показателям 2008г
Списочная
численность
работников на
конец года, всего
788
100,0
116
5
100,
0
147,8
863
100,0
74,1
в т.ч.:
рабочие
служащие
из них:
-руководители
-специалисты
-другие служащие
609
179
68
107
4
77,3
22,7
38,0
60,0
2,0
863
302
155
138
9
74,1
25,9
51,3
45,7
3,0
141,7
168,7
227,9
129,0
225,0
645
218
69
140
9
74,8
25,2
31,7
64,2
4,1
74,7
72,2
44,5
101,4
100,0
Таким образом, структуру персонала предприятия можно оценить как
нестабильную (рисунок 1).
Рисунок 1 – Динамика структуры персонала ЧУП
«Авторемсервис»по категориям в 2014-2016 гг.
Проанализируем половозрастной состав персонала предприятия.
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
2014 2015 2016
22,7
25,9
25,3
77,3
74,1
74,7
Удельный
вес,%
Категория
работников
Служащие
Рабочие