25
Из этих четырех функций состоит так называемый «генетический код»
компании, и каждый этап ее развития определяет, когда и какие функции
должны появляться, усиливаться или наоборот ослабевать. В каждый
конкретный момент на кривой жизненного цикла функции развиты
неодинаково.
Последовательность усиления и спада всех четырех функций отражает
жизненный цикл организации, причем иногда их расцвет или спад могут
означать какие-либо проблемы компании, а иногда - издержки роста. Имея
понимание принципов работы этого механизма, руководитель может
успешно управлять компанией, своевременно усиливая или ослабляя нужные
функции [15, c.16].
В этих четырех ролях Адизес выделяет две пары ролей, которые на
протяжении жизненного цикла организации противостоят друг другу: P с A и
E с I. На приведенном рисунке в Приложении 10 можно заметить сочетание
этих букв красного цвета. Среди них присутствуют заглавные и прописные -
это следует трактовать таким образом: заглавные буквы у каждой стадии
являются преобладающими функциями, которые при нормальном развитии
организации должны преобладать на данном этапе. Прописные или
маленькие буквы означают, что на данном этапе эти роли являются
ведомыми и должны подчиняться заглавным.
Основной задачей является построение эффективной системы
мотивации, учитывающей жизненный цикл организации, так как технология
формирования мотивации, учитывающая жизненный цикл организации,
способствует формированию необходимых для каждой стадии жизненного
цикла управленческих ролей» и произведена попытка ввести
дополнительный код, который был назван кодом мотивации.
Функции Р и А относятся к краткосрочным, а E и I - к долгосрочным.
То есть, только за счет исполнения ролей Р и А организация может стать
прибыльной в краткосрочной перспективе, а роли E и I обеспечивают
продуктивность и эффективность компании в долгосрочной перспективе.
26
Поскольку лидеры являются продуктом организации, а организации в
определенные этапы ее развития необходимы индивиды, которые
ориентированы в своем поведении определенным образом, то предлагается
использовать «мотивационный код» – РПДО. Этот код отражает в себе
мотивационный аспект лидерства, то, какие сигналы подают лидеры своему
окружению, а также позволяет оценить состояние системы мотивации в
контексте как управления человеческими ресурсами, так и в контексте
развития организации и соответствия системы вознаграждения
историческому периоду и состоянию менеджмента [15, c.18].
Данная концепция предполагает существование четырех механизмов,
мотивирующих человека в организации. Суть инструмента кода РПДО
заключается в следующем: чтобы компания была эффективной, менеджмент
должен выстроить «правильную» систему мотивации, а затем своевременно
настраивать ее на побуждение четырех форм поведения, за которым стоят
определенные результаты и продвижение сотрудников определенного стиля
управления (см. Приложение 11).Системы вознаграждения, связанные с
формированием мотивации, представлены в Приложении 12.
В эту схему по разным причинам не вошли методы: повременной
оплаты, и разного рода компенсации за вредность, сменность и т.п.;
многофакторные модели, обеспечивающие справедливость, сложность и
ответственность работы; рыночный метод, основанный на определении
средней рыночной ставки.
Под системой мотивации в данной модели предполагается не только
система вознаграждения, но и система распознавания потребностей,
выстраивания образцов поведения и соответствующих мотивов,
удовлетворения и пробуждения новых потребностей.
Системы, ориентированные на «Р» и «П», относятся к краткосрочным,
а на «Д» и «О» - к долгосрочным циклам. Роли «Р» и «П» могут обеспечить
эффективность и продуктивность в краткосрочной перспективе. Оплата за
результат (Р) хороша только тогда, когда сам результат востребован (О).
27
Система (П) говорит о том, как правильно, а система (Д) - что возможно,
вступая в противоречие с правильным поведением [15, c.20].
Таким образом, все эти четыре составляющие «мотивационного кода»
компании по-разному проявляются на жизненном цикле и определяют, какое
поведение целесообразно для развития организации, для расширения
деятельности, стабильности, а какие мотивы приводят к угасанию
результатов и нежеланию меняться.
1.4 Инновационные подходы к управлению системой мотивации в
организации
В настоящее время в современном бизнесе все большую значимость
приобретает другая составляющая роли лидера – «коучинг», которая хорошо
укладывается в идеологию систем мотивации, вознаграждающих
«чемпионов» – работников, показывающих выдающиеся результаты. Когда
организация выстраивается вокруг этих чемпионов – будущих точек роста
организации, коучинг может научить человека ориентироваться на
долгосрочный результат и достигать цели совместно с другими
сотрудниками организации.
Рационально мыслящий руководитель видит смысл своей деятельности
в повышении результативности своих сотрудников, и главный сигнал,
который будут получать сотрудники – это вознаграждение за результат. Это
та самая сдельная оплата, которую некоторые руководители открывают для
себя заново. Результативность человека складывается из двух переменных -
его мотивации к деятельности, к достижению значимых для организации
целей, и его способности выполнять свои профессиональные обязанности,
т.е. его навыков и умений. Чем выше человек находится в иерархии
организации, тем сильнее влияние на его результативность оказывают другие
люди и тем больше его результат зависит от последовательности и
продолжительности усилий [34, c.195].
28
Исследования показывают, что традиционные методы обучения
(учебные программы, семинары, книги) достаточно эффективны в развитии
общих знаний и специальных навыков, однако не могут обеспечить такой же
результативности в отношении поведенческих навыков и устойчивой
мотивации на уровне (П). Развитие последних требует более тесного
человеческого контакта, экспериментов, обратной связи в режиме реального
времени. Коучинг - тот самый метод, который может обеспечить эти условия
и сформировать мотивацию на определенное поведение, а не использовать
контроль за поведением только как карательный механизм, так называемый
«кнут» в системе мотивации.
Коучинг, как метод, направленный на повышение текущей
производительности сотрудников и совершенствование ролевого поведения
сотрудников, может помочь в избавлении от хронического несоблюдения
сроков подготовки квартальных отчетов, невнимания к деталям при
выполнении поручений и нетерпимости в отношении ошибок подчиненных.
Это делает коучинг некоторой формой замены системе вознаграждения,
ориентированной на формирования поведения. Коучинг учит руководителей
навыкам делегирования и предоставления обратной связи, освобождая их от
рутины контроля за действиями сотрудников и необходимости своим
личным примером формировать правильное отношение к работе [29, c. 39].
Для высвобождения времени руководителя коучинг дает возможность
передачи части задач сотрудникам с приобретенными новыми навыками,
ослабление интенсивности контроля за их работой, тем самым позволяет
снизить мотивационную составляющую (П).
В то же время при появлении кандидатов на руководящие должности,
коучинг предоставляет руководителю уникальную возможность не только
помогать подчиненным в решении их текущих проблем, но и развивать у них
лидерские компетенции, необходимые для продвижения на более высокие
должности.
Таким образом, коучинг как технология мотивации вписывается в
29
систему мотивации, обеспечивая поддержку мотивации в системе
достижений (Д) и сглаживая мотивы системы поведения (П).
Кроме этого, коучинг дает дополнительные знания, ведь занимаясь
коучингом, руководитель лучше узнает своих подчиненных, понимает их
сильные и слабые стороны, получает возможность принимать более
обоснованные управленческие решения по распределению ролей в команде,
ответственности в проектах, продвижению подчиненных и других
перемещениях.
Но такое усиление мотивации сотрудников, как показывают
исследования, возможно в компаниях, где руководитель берет на себя роль
коуча. Тогда у сотрудников увеличивается желание повысить свою
результативность и укрепляется их лояльность к организации.
Коучинг может способствовать улучшению организационного климата.
Если в его основе лежат человеческие отношения, это неизменно укрепляет
доверие не только между коучем и его подопечным, но и во всей
организации или ее подразделении [29, c. 40].
Опираясь на все вышеизложенное, можно выделить три составляющих
роли менеджера: менеджмент, лидерство и коучинг (см. Рисунок 1).
Рисунок 1 – Составляющие роли менеджера [37]
Лидерство
Менеджме
нт
Коучинг
Влияние
организации
Влияние
личности
30
Традиционная теория менеджмента не различает стили и
обстоятельства, которые следует учитывать, если менеджер занимается
планированием, организацией или созданием мотивации. Для процветания
организации необходимо жестко увязать ее стиль и стратегию с текущей
стадией жизненного цикла и регулярно вносить в них поправки, поскольку
то, что функционально и рационально вносить на одном этапе, может иметь
гибельные последствия на другом. Коучинговая функция как составляющая
лидерства позволяет эффективно сочетать и развивать все функции
управления, включая мотивацию, а также способствовать раскрытию
потенциала сотрудников и развитию компании в целом.
Высокая значимость коучинга обеспечивается его включенностью в
процесс мотивации на разных уровнях системы мотивации: на достижение
результата (Р), соблюдение правил (П), выдающихся достижений (Д) и
общего успеха (О).
Перейдем непосредственно к анализу жизненного цикла (см.
Приложение 13). Для целей исследования введем также дополнительный код
- код коучинговой функции К (см. Приложение 14).
Описание стадий приведено в Приложении 15.
С точки зрения дополненного кода Адизеса на стадии «Ухаживание» не
существует необходимости в системе мотивации, поскольку персонала еще
нет. Но это не значит, что люди не хотят себя реализовать и что личный
пример основателя не оказывает влияния. Сама предпринимательская идея
основателя компании является ничем иным как «выдающимся
достижением», примером для подражания и стимулом для пробуждения
мотивации Д (на достижения), которые могут сподвигнуть других в будущем
встать рядом с основателем в случае, если компания будет успешной.
В период «Младенчества» организации важно реализовывать функцию,
ради которой она создавалась. Если организация не будет этого делать, то
достаточно быстро начинается процесс ее умирания. Кроме этого, риск,
который принимается на стадии Младенчества (мотив на Д - достижения),
31
должен быть оправдан реальным действием. А состав организации на этом
этапе не такой большой, чтобы подпитывать мотив О, который нацеливает
участников на взаимную помощь и общий успех.
На этой стадии применения коучинга в управлении еще не требуется,
так как гораздо более важными являются другие функции руководителя для
первоначальной организации работы компании.
Организации вступают на этап «Давай-давай», когда для
осуществления работы и реализации предпринимательских идей необходима
действующая система мотивации. Вознаграждение за результат и достижения
- это главные побудительные мотивы. Смена этапа Младенчества на этап
«Давай-давай» представляет собой разрешение кризиса управления (по
Грейнеру) и благодаря системе мотивации, ориентированной на результат,
руководителю легче формализовать отношения и разрешить кризис
управления.
На этом этапе компания становится по-настоящему жизнеспособной
системой. И именно на этом этапе постепенно начинает возрастать
необходимость в мотивации, направленной на соблюдение правил. С ростом
количества людей в организации увеличивается и специализация, что также
требует исполнения правил и процедур. В это время появляется потребность
в коучинге, чтобы научить людей действовать правильно, то есть, адекватно
текущей стадии развития организации [5, c.132].
Возникновение третьего кризиса (Ловушка основателя) вызывает
неспособность основателя делегировать полномочия, а именно, объяснить,
как необходимо действовать, или побудить действовать по правилам. Это
означает отсутствие функций администрирования и интеграции, а также
задействованных в системе мотивации соответствующих мотивов (П) и (О).
Главными чертами поведения организаций в стадии юности являются
конфликтность, вызванная соблюдением правил, и непоследовательность,
связанная с необходимостью действовать по правилам. Эти условия могут
спровоцировать уход лидера-предпринимателя, что затем может вызвать
32
смерть организации. На схеме этот переходный период отображается
зигзагообразной линией на участке между этапами «Давай-давай» и
«Юности». На этом этапе возникают три главные проблемы: делегирование
полномочий; смена руководства; смена целей.
Здесь как никогда прежде приобретает значимость коучинговая
функция (К), которая способствует делегированию полномочий и проработке
новых целей. Привлечение клиентов, получение прибыли и завоевание
лояльности клиентов по-прежнему важны для организации, но вот
устанавливающийся порядок и контроль могут задушить
предпринимательский дух и стремление к развитию. В этом случае
компанию могут поджидать две опасности: несостоявшийся
предприниматель и преждевременное старение, а вместе эти ситуации
Адизес называет разводом. Суть в том, что, будучи не в состоянии удержать
компанию, предприниматель вынужден уйти из нее, а пришедший к нему на
смену менеджмент, не имея предпринимательских навыков и натыкаясь на
сопротивление со стороны сотрудников, также приводит организацию к
угасанию.
Код эффективного этапа расцвета - PAEI, что подразумевает
сбалансированное развитие предпринимательских, административных и
рыночно-ориентированных функций. А в системе вознаграждения
задействована мотивация, нацеленная на результат, соблюдение правил и
выдающиеся достижения. Таким образом, система вознаграждения
побуждает и вознаграждает все формы поведения, кроме мотива,
ориентированного на общий успех. Возможно, это помогает сохранить
внутреннюю конкуренцию в борьбе за выдающиеся результаты внутри
компании [5, c.134].
Система мотивации на этапе «Расцвета» стремится к максимуму своих
возможностей. Компании в состоянии тратить достаточное количество
средств на различные системы материального и нематериального
стимулирования. Главная цель системы мотивации на данном этапе -
33
заполнить все пробелы в существующей системе стимулирования и
максимально приблизить ее к существующей системе мотивации.
Эффективно функционирующая система поможет сохранить необходимый
для успешной работы потенциал сотрудников и удержать компанию на этапе
Расцвета.
Код коучинговый функции выглядит как К, поскольку на данном этапе
важно удержать перспективных сотрудников, а коучинговый подход
позволяет не только развивать потенциал каждого, но и значительно
увеличивать внутреннюю мотивацию к работе.
На этапе «Стабильность» общий результат постепенно начинает
преобладать и цениться организацией больше чем индивидуальные
достижения, то есть организация снижает внутреннее напряжение и
стремление к сверхрезультатам в угоду стабильности и сбалансированности.
Это свидетельствует о прохождении пика мотивации и самого развития
организации. Код системы мотивации «РПдО» сменяется на «рПдО», что
означает дальнейшее стремление к общим результатам без индивидуальных,
похожее на движение по инерции. Усиливается внимание к соблюдению
правил и вознаграждению за это, но без внимания к результату начинается
движение к закату.
Появляются конкуренты, которые могут предоставить возможность для
роста и развития, удовлетворения потребности Д (достижений) и достаточно
быстро, имея все шансы переманить выдающихся сотрудников и привлечь
талантливых новичков, начинают отвоевать у ветеранов долю на новых
растущих рынках. А компания, не дающая сотрудникам в силу
направленности на соблюдения правил и традиций, а также подкрепления
общности, и не предпринимающая никаких внутренних прорывов,
непременно переходит в стадию старения [5, c.135].
Эффективный код данного этапа - PAEI, что означает акцент на
административную и рыночную функции, а код системы мотивации РПДО -
акцент на правила и общие результаты.
34
Задачи управления системой мотивации с помощью коучинговой
функции (К) на данном этапе полностью согласовываются с задачами
предыдущего этапа, так как необходимо сохранить достигнутое компанией
положение на рынке, а это можно сделать только грамотно используя
потенциал сотрудников. Кроме того, персонал уже привык к устоявшимся
правилам и условиям в части вознаграждений, и любые изменения в худшую
сторону могут повлечь за собой серьезное снижение мотивации ключевых
сотрудников.
Но следует отметить, что компания может вырваться на новую спираль
развития (на рисунке в Приложении 13 это показано зеленой пунктирной
линией). Этому может способствовать грамотная перестройка системы
мотивации, смена руководства, появление лидера в коллективе, который
сможет, используя прошлые наработки, эффективно мотивируя ключевых
работников и применяя подходящий к ситуации лидерский стиль, вывести
организацию на путь роста, а не старения. Кроме этого, одним из
эффективных способов выхода на новый путь роста является применение
внешнего коучинга, направленного на реанимацию потребностей и мотивов
работников и приведение их в состояние, соответствующее новой системе
вознаграждения [11, c. 312].
Таким образом, грамотно выстроенная в организации система
мотивации и правильно выбранный лидерский стиль могут помочь ей
переродиться вновь, взяв курс на гибкость внутриорганизационных
отношений.
С точки зрения системы мотивации, на стадии «Аристократизм»
задействован с полную силу только контур, отвечающий за соблюдение
правил, действия по правилам вознаграждаются в большей мере и все
конфликты интересов решаются в пользу правильного, а не результативного
«поведения», и тем более риска, связанного с выдающимися достижениями.
Общий успех и ориентация на общий результат не дает импульса, поскольку
низкие результаты не позволяют вносить вклад в создание общего