14
4. Прибыль
5. Финансирование
6. Технологии
7. Жизненный цикл
8. Команда и руководство
9. Стратегия выхода
Рассмотрим каждое из ключевых отличий в сравнении .
Темпы роста. Малый бизнес, разумеется, имеет высокий темп роста, но
главная задача всегда извлечение прибыли. Если бизнес выходит в плюс, рост
снижается.
Стартап растет всегда и делает это знач ительн о быстрее. Цель — создать
повторяемую бизнес-модель. Компания должна быть способна воспроизводить
собственный успех в масштабах всего мира.
Инновации. Малый бизнес не претендует на уникальность. Собственник
несет минимальные риски, часто следую готовым решениям и бизнес-моделям.
Инновации в стартапе принимают одну из главных ролей. Стартапы были
придуман, чтобы создавать что-то новое или улучшать существующее.
Разработка совершен но новых продуктов и товаров, услуг, не известных ранее
технологий.
Масштабы. Малый бизнес может расти в рамках границ, диктуемых
самим бизнесменом. Собственник сам ограничивает рост компании и
концентрируется на определенном круге клиен тов. Так те же частные
стоматологии ограничены пропускной способностью и количеством кресел,
своим территориальным расположением.
Стартап не ограничивает масштабы своего роста. Цель — завоевать как
можно большую долю рынка. Компания готова наращивать влияние до тех пор,
пока не станете лидером отрасли.
15
Прибыль. Малый бизнес нацелен на получение прибыли. И, желательно,
с момента открытия. Целы в объемах материальной выгоде зависят от
руководителя, а также от планов по расширению бизнеса.
У стартапа этап прибыли может затянуться на многие месяца, а то и годы.
Главная цель — создать продукт (услугу, товар и т.д.), который будет
востребованным потребителями и завоюет рынок. Повышенные риски
окупаются астрономи ческими показателями, пускай и в долгосрочной
перспективе. Так, нынешняя оценка компании Uber — 50 миллиардов долларов.
Финансирование. Чтобы откры ть малый бизнес, как правило,
привлекаются личных сбережений, банковских кредитов, средств инвестора.
Главная цель - самодостаточн ость. В большинстве случаев, все заемные
финансовые ресурсы необходимо будет вернуть с процентами.
Многие проекты сначала финансируются из личных средств и/ или из
средств родных и близких. Встречаются варианты использования
краудфандинга. Однако, чаще всего, речь идет о привлечении средств от бизнес-
ангелов, венчурных фондов и инвесторов. Стартап должен быстро достичь
стадии развития и поэтому нуждается в дополни тельном капитале, прежде чем
компания начнет приносить прибыль. Следует помнить, что инвесторы ждут от
стартапа повы шенной финансовой отдачи, что создает дополнительное давление
на компанию.
Технологии. Особых технологий малому бизнесу, чаще всего, не
требуется. Есть готовые технологические решения, которые можно применять
для достижения основных бизнес-целей. Это технологии в сф ере маркетинга,
бухгалтерские решения и т.п.
Технологии составляют основной продукт стартапа. Без постоянного
использования новейших технологий, невозможно достижение быстрого роста и
масштабирование
Жизненный цикл. 32% предприятий малого бизнеса закрываются в
первые три года. 92% стартапов закрываются в первые три года.
16
Команда и руководство. Малый бизнес нанимает столько сотрудников и
специалистов, сколько требуется для того, чтобы компани я укладывалась в
рамки установленных объемов роста.
В случае стартапов может наблюдаться взрывной рост и сокращение
штата специал истов, в зависимости от поставленных целей и задачей, а также
стадии развития предприятия.
Стратегия выхода. В случае малого бизнеса, выход может
осуществляться через передачу дела по наследству или же его продажи.
Стартап, чаще всего, переходит на следующий этап через крупные сделки
по продаже или проведением IPO (Initial Public Offering — первичное
размещение акций, процесс продажи компанией или ранними инвесторами
акций частной компании на фондовом рынке, в результате которого компания
становится публичной, а бумаги доступными широкому кругу инвесторов).
Для полного понимания всей картины того, как работает стартап,
представим его этапы в виде таблицы 1.
Таблица 1.
Последовательность создания стартапа, суть и особенности каждого этапа4
№
ЭТАПЫ
ОПИСАНИЕ
4
Статья «Этапы развития стартапа» http://www.temabiz.com/terminy/chto-takoe-startap.html,
Веснин, В.Р. Основы менеджмента. – М.: Проспект, 2017. – 30 с., с
17
1.
Посевной этап, или
Pre-Seed stage
Поиск идеи и разработка технич еских способов ее
реализации. Инициативная группа производит
анализ рынка, пишет первичный бизнес-план,
формулирует техзадание. Далее идет создание
прототипа продукта (MVP), количественные и
качественные исследования, изучение спроса и
поиск источников финансирования. Большинство
стартапов закрываю тся на этом этапе.
2.
Запуск, или
Startup Stage
Проверка жизнеспособности продукта в рыночны х
условиях. Данный этап характеризуется наибольшим
риском. Если целевая аудитория останется
равнодушной, история стартапа на этом и
закончится.
3.
Рост, или Growth
Stage
Продукт пользуется спросом и поступательно
захватывает рыночную нишу. Это время
характеризуется выходом на то чку безубыточности и
начала прибыли для инвесторов.
4.
Расширение, или
Expansion Stage
Цели, ставящиеся перед стартапом, наконец-то
достигнуты. Но компания продолжает наращивать
свое влияние на новых рынках. На этой стадии ее
позициям уже мало что угрожает. Есть высокий
уровень узнаваемости, продукция пользуется
стабильным спр осом, доходы постепенно растут.
5.
Выход, или Exit
Stage
Когда компания достигает максимума своего
развития, инвесторы, осуществившие
финансирование проекта, отказываются от своей
доли в этом бизнесе и продают ее более крупным
игрокам. Этот шаг является кульминационным. По
сути, именно для дальнейшей перепродажи
инвесторы и вкладываю т деньги в перспективное
начинание. Бывают случаи, когда инвесторы
сохраняют свою долю и используют ее в качестве
источника постоянного дохода. Но подобных
случаев не много.
Стартап – это только что создан ная компания (возмож но даже не
являющаяся еще юр. лицом) находящаяся на стадии развития и стро ящая свой
18
бизнес либо на основе новых инновационных идей, либо на основе только что
появившихся технологий.
По статистике 70% стартапов прекращают свою деятельность ещё в
первый год сущ ество вани я, а из оставшихся тридцати процентов еще сорок не
«доживают» до двухлетия.
Процесс трансформации стартапа в полноценную успешную компанию
предполагает прохождение проектом нескольких этапов.
Первый – этап зарождения. На этой стадии обычно в числе актив ов
предпринимателя значатся только идеи, а в лучш ем слу чае ещ е и патенты или
единичные образцы продукции. У проекта есть инициаторы, но управленческое
звено и бизнес-процессы еще не сформи ров аны.
Второй этап – становление компании. В этот период у стартапа обычно
уже налажен выпуск продукции, но его деятельность еще убыточна. Это
объясняется неполной отработанностью бизнес-процессов и отсутствием
окончательно сфо рми ровав шей ся команды менеджеров. На этой стадии стартапу
необходимо привести в порядок финансовую и юридическую документаци ю,
касающуюся компании.
Третий этап – стадия начального роста. Это период наращивания
компанией производственных оборотов. Важная состав ляю щая – занять на
рынке определенную нишу. На данном этапе компания может выйти из статуса
убыточного предприятия, начиная приносить первую незначительную прибыль
5
.
За стадией раннего роста идет этап расширения бизнеса. Стартап
наращивает объемы операций и уже получает стабильную прибыль. На этом
этапе положение на рынке приобретает устойчивые позиции, ее бизнес-процессы
отлажены, и вполне возможен их перенос на новые рынки или проекты.
Четвертый этап – важнейший в подготовки и открытии бизнеса. На этом
временном отрезке определяется, имеется ли смысл развитие проекта,
5
Веснин, В.Р. Основы менеджмента. – М.: Проспект, 2017. – 70 с.
19
устанавливаются сроки окупаемости, суммы необходимых финансовых
вливаний и другие немаловажные моменты.
Здесь основным моментом выступает «бизнес-план» – обязательный
письменный документ, определяющий деловые возможности и перспективы
дальнейшего развития разъясняющий, как эти возможности могут быть
реализованы имеющейся командой. Стоит учитывать, что в условиях постоянно
изменяемого рынка план не может покрывать большие временные отрезки, иначе
перестанет гибко отвечать на новые вводные и теряет шанс выйти на следующий
этап. Основные аспекты, которые должны быть учтены в бизнес-плане:
— Анализ возможных конкурентов и выпускаемой продукции;
— Анализ расходов начинающих стартаперов, расчет бюджета стартап а
и анализ-расчет сроков окупаемости;
— План привлечения заинтересованных клиентов.
Грамотно составленный бизнес-план рассматривается как основной
документ для инвесторов, план развития компания и способ оценки стартапа в
одном лице. Поэтому так важно уделить ему достаточно количество внимания.
Пятый этап – набор персонала – слож ная и ответственная задача,
требующая серьезного и осознанного подхода. Важнейшим лицом в топ-
менеджменте компании является грамотный hr-специалист. Это человек без
которого сложно представить себе современный и успешный стартап.
Для найма подходящих специалистов требуется четко обрисовать себе
требования к будущему работнику – не зная, что именно вы хотите, вы это не
найдете. Кроме профессиональных требований нужно учитывать следу ющ ие
soft-skill навыки:
— предупредительность и ответственность (дисциплина);
— коммуникабельность и доброж елательное отнош ение к людям;
— желание быть лидером, вести за собой команду;
— проактивность и готовность к изменениям;
— наличие позитивных отзывов.
20
Из hard-skill навыков требуется специ алисты уровня не ниже senior
(вудущий спец иали ст). В ином случае компани я может сильно забуксовать в
попытке нарастить необходимый профессиональный уровень.
Также начинающему стартапу к этому также требуется знать методы
набора персонала:
6
— Внутриорганизационный метод – самый распространенный среди
компаний, но нереальный к применению в стартап ком панию , так как компания
только создается, и необходимого объема персонала не имеется;
— Метод отзывов и рекомендаций. Набор сотрудников производится из
уже знакомых лю дей, с известным набором качеств или по рекомендациям
близких друзей;
— СМИ и онлайн-реклама. Использование медийного пространства
обеспечивает максимальный «охват» возможных претендентов. Достаточно
ресурсоемкий способ (привл ече ние рекламного бюджета). Кроме офлайн
медийных пространств в него входят такие инструменты, как онлайн-реклама
(таргетинг, директ, работа с соц. сетями, профильными порталами);
— Помощь кадрового агентства. Вся работа по подбору персонала
ложиться на плечи сотрудников кадрового агентства. Успех «кампании» зависит
от четко и правильно сформулированных требований к кандидату на должность,
а также от профессионализма сотрудников агентства. Минусом данного способа
является – стоимость услуг кадровых агентств. Чаще всего к услугам агентств
прибегают при поиске высококвалифицированных специалистов.
— Соискатели, пришедшие по рекомендациям или через площадки
поиска. Современные площадки поиска и hr-сервисы дают достаточно
стабильный результат и способны дать значимый объем специалистов. Еще
более важным является способ привлечение специалистов «по знакомству».
Чаще всего, данные со искатели уже представляют с чем им придется работать и
имеют большую лояльность компании.
6
Веснин, В.Р. Основы менеджмента. – М.: Проспект, 2017. – 20 с.
21
— Поиск специали стов в учебных заведениях. Может предложить
поступление в компан ию «свежих» низкоквалифицированных кадров. Главный
недостаток метода – молодому специал исту необходимо значительное время для
овладения практическим опытом. Современное профильное образование не
успевает за уровнем прогрессии бизнеса и подготовленные сп ециал исты не
отвечает запросам современно й компании. Данный способ подходит в случае
известной долгосрочной линии инвестиций. В ином случае может выступать
источником, только в сл учае организации профильного образования на местах
(коллаборация бизнеса с учебными заведениями).
— Проведение профильных мероприятий. Наиболее эффективный
источник базы кадров. Организация конференций, митапов, иных профильных
мероприятий (хакатоны, съезды) вопреки общему мнению не требует сильных
материальных вложений, в то время как результат имеет более значимый в
сравнении с прочими (исключая кадровые аген тства). Так же является частью
внешнего HR брендинга компании.
Высококвалифицированные сотр удни ки очень осторожно относятся к
новым компаниям и тем более сатрапам, понимая все связанные с ними
сложности. Основным из них является общ ая не стабильность компании,
высокая вероятность закрытия и как следствие потеря рабочего места. По этому,
чаще всего стартапы могут становиться конкурентноспособны на рынке труда,
только за счет сильного завышения заработных плат. В среднем на 30-40% по
рынку (иногда, цифра доходит и до 60-80%). Это так называемая плата за риски.
Соискатель, делающий выбор в пользу стартапа принимает правила игры и
осознает возможность закрытия компании.
Стадия зрелости – последний этап развития стартапа. В дальнейшем это
название к проекту применяться не будет, поскольку в этот период он уже
представляет собой хорошо управляемую, прибыльную и быстрорастущ ую
бизнес-структуру.
22
Вполне возможно, что к этому времени кампани я уже является одним из
лидеров отрасли. В ее активе высококвалифицированные менеджеры и
отработанные бизнес-процессы. Компания надежно закрепилась в своей нише и
занимает серьезную долю рынка. На этой стадии стартап может приступить к
публичному размещению своих акций.
7
Любой период становлени я стартапа связан с потребностью в вербовании
вложений. При данном для всякой из стадий свойственны собственные
информаторы.
Трейдерам зарождающегося бизнеса, то есть стартапа, оказавшегося на
первом рубеже становл ения, в 90% слу чаев делаются родственники, приятели
молодого бизнесмена или же бизнес-ангелы.
На стадии развития фирмы перечень вероятных источников
финансирования дополняется венчурными фондами.
Успешное функционирование фирмы настятельно просит сейчас
действенных подготовки, принятия и воплощ ения бизнес-решений, в частности
при помощи изучения внутренней и наружной среды фирмы, прогнозирования
перемен в них, обеспечивании обоснованности и необходимости принимаемых
заключений.
В самом общем облике управление идет по стопам рассматривать как
систему поступков по планированию работы фирмы, организации подобный
работы и ее корректировку для дальнейшего становлени я. Бизнес-планирование,
в собственную очередь, обхватывает функцию подготовки управленческих
заключений, касающихся каждых качеств работы фирмы – от финансовых и
правовых до технологических. Бизнес-планирование – это всякий раз подготовка
концептуально свеж их заключений, вследствие того в конкретной степени
бизнес-планирование дает собой инноваторскую работа.
Бизнес-планирование призвано улаживать задачки определения, оценки и
обоснованности событий, целью коих считается улучшение продукта,
7
Веснин, В.Р. Основы менеджмента. – М.: Проспект, 2017. – 30 с.
23
технологии его изготовления, создание свежего продукта, учреждение свежей
фирмы.
Другими текстами, бизнес-планирование опосредует вкладывательную и
инноваторскую работа в позиции ее необходимости и доходности.
Бизнес-планирование обычно применяется в отношении планов
надлежащих типов: инноваторские планы, осуществление коих настятельно
просит вербование наружных денежных и других ресурсов, за это время бизнес-
план выступает обоснованием необходимости и доходности плана для
вероятных трейдеров (кредиторов); инноваторские планы, подлежащие
финансированию личными способами фирмы. Задачки инноваторского бизнес-
планирования
Практически бизнес-планирование дает со бой работа по разработке
модели перехода фирмы из состояния в текущем моменте к больше развитому
при помощи внедрения свежих технологий, сотворения свежего продукта,
улучшения прежнего продукта. Бизнес-планирование – это группировка
стратегических и оперативных задач в одной модели становления.
1.2. Виды стартапов
Стартап по сути можно назвать бизнес-планом, основанным на некой
инновационной идее. Чаще всего авторы стартапов ищут инвесторов, согласных
вложить определенные средства в проект, без которых его развитие практически
невозможно.
Существует несколько типов стартапов, они обладают некоторыми
недостатками и преимуществами
8
:
«Успешные копии». В эту группу входят многочисленные российские
проекты, в некоторой степени являющиеся клонами зарубеж ных . В первую
очередь это социальны е сети. Как оказалось, такие копии весьма перспективны.
8
Веснин, В.Р. Основы менеджмента. – М.: Проспект, 2017. – 20 с.