54
Слоганом компании ООО «ПРО100» является: «Управляем изменениями
в области продвижения стоматологического бизнеса». Компания видит себя
инноватором, внедряющим новые технологи и в сегм ент бизн еса, исторически,
настроенный крайне консервативно по отношению ко всему новому.
Негласный слоган для персонала: «Без права на ош ибку». Работая с
партнерами компан ия вводит большое количество валидации и согласования,
дабы исключить возможность ошибок. Любое расхождение с первоначальными
договоренностями может сыграть на ухудшение кармы компании в глазах
профессионального стоматологического сообщества, что негативно скажется на
репутации и снизит входящий поток заказчиков. Контроль качества работы как
с точки зрения профессиональности работы, так и с позиции ценности для
бизнеса заказчика.
Миссией ООО «ПРО100» является помогать стоматологиям идти в ногу
со временем. Внедрять передовые технологические решения, быть
ответственными за привлечение прибыли работающих с компанией клиниям.
Позиционирование, с момента основания, заключалась в том, чтобы выступать
внешним маркетинг- PR- отделом наших клиентов. «Срастаться» с бизнесом.
Многие стоматологии работают с ООО «ПРО100» многие годы.
Важно уточнить, что для компан ии определение «клиенты» имеет
значение «партнеры». Компания заинтересо вана в развитии заходящ их на
продвижение клиник. Все апробированны е инструменты, технологии, лайфхаки
становятся на вооружение партнеров компании. ООО «ПРО100» делится
наработками, проводит обучение и консалтинг для всего персонала, начиная от
сотрудника call-центра и заканчивая топ-менеджеров и директоров.
В тоже время, наивысшей ценностью для компании является ее персонал.
Не смо тря, на статус стартапа, в ООО «П РО100» низкая «текучка» (убыль
персонала). Имеется высокий процент специалистов работающий белее двух лет.
Сильной стороной компании является гибкость и лояльность к
предложениям по улучшению собствен ных бизнес-процессов. В отличии от
55
крупных компаний сильно снижена бюрократи ческая нагрузка. Все решения
принимаются через электронный документооборот. Рационалистические
предложения оперативно вы водятся на обсуждение и при согласовании,
запускаются в тестовом режиме для апробирования. По результатам выводится
динамика изменений и если она положительная, то происходит внедрение.
В компании работает принцип перманентного доверия топ-менеджеру
или руководителю отдела. Данный специал ист вправе принимать
самостоятельные решения направленные на оптимизацию работы как внутри
собственной команды, так и направленные на улучшение взаимодействия между
отделами.
Компания несет идеологию преподавания не только для партнеров, но и
внутри команды . Постоянно проводятся обучающ ие семин ары от коллег из
референсных клиник (на момент написания данной работы, кроме
вышеуказанной кли ники «Медилайн» в г. Ульяновск, в число партнерских
организаций, демонстрирующих весь объем внедренных технологий продукта
StomPRO имеется сеть клиник «Академическая стоматология» г. Москва,
«Дентарио» г. Ставрополь, «Гулливер» г. Уфа, SmileClinic г. Санкт-Петербург,
DiamonStar г. Алма-Ата Казахстан). Каждый специалист, будь он
программистом или дизайнером обладает глубокой осведомленностью в области
медицины и стоматологии. Применяются и профильные обучающие
мероприятия, вклю чая оплачиваемые курсы, поездки на конференции. Для
каждого сотрудника разрабатывается ИПР (индивидуальный план развития),
формируемый из опросников и тестов, проводимых как hr-специалистами , так и
руководителями отделов.
Цели компании стать монополистом в области автоматизации и
продвижения стоматологического бизнеса как на российском рынке, так и за
границей. Компания уже вошла в инновационный кластер РФ. Участвует в
программе по авто матизаци и государственных стоматоло гических клини к. На
данный момент заключены договора с представителями стоматологического
56
сообщества Казахстана, ведется работа с американскими и немецкими
стоматологиями.
Одной из основных задач компании цифровизация всего сегмента
частного и государственн ого медицинского сектора. В приоритете области
стоматологии, эстетической медицины, ЛОР.
Повсеместное внедрение клиентоориентированного подхода в ведении
бизнеса. Повышение качества лечения, снижение «человеческого фактора» и
врачебных ошибок. Упаковка новых открывающихся клиник. Привлечение
пациентов, разработка стратегий продвижения. Повышение прибыльности
партнеров через продукт компании и маркетинговые инструменты.
На момент написания работы, компания запустила процесс
диверсификации. Из одного стартапа будет сформир ован о два предприятия:
PRO100dental – занимающ ееся digital- продакшеном и продвижением агентство
и StomPRO – продуктовую ком панию . Но цели и миссии пока остаются
неизменными.
Для продукта StomPRO характерно второе название «Пульт управления
стоматологическим бизнесом», по аналогии с приборной панелью и штурвалом
самолета, владелец имеет полный контроль над собств енным бизнесом. При
этом не забывая про процессные механизмы, подобно автопилоту, не даю щи е
компании совершать ошибок.
2.3. Факторы успеха стартапа ООО «ПРО100»
Основным фактором успеха является четкое позиционирование и прицел
на сегмент коммерческой медицины. Компания не распылялась, не тратила
ресурсы на продвижение и рейтинги общих IT- агентств. Главной задачей стал
прогнозируемый и крайне маржинальный стоматологический бизнес.
Почему именно медицина и стоматология?
— 69,8% населения пользуются услугами стоматологов (104,4 млн чел.)
— 28 000 частных стоматологий в России
57
— Средний чек стоматологии 2 000 р.— 69,8% населения пользуются
услугами стоматологов (104,4 млн чел.)
— Объем рынка 447,4 млрд рублей (сравним с банковским сектором
объем рынка которого составляет порядка 1,2 трлн на 2016 г.);
— Собственная референсная клиника в городе;
— Опыт ключевых сотрудников и отцов-основателей компании
опирается на работу сильного федерального игрока ITECH.group;
— Выход на профессиональные сообщества;
Приведенные выше числовые показатели опираются на доклад
ассоциации СтАР за 2014-2016 гг.
В качестве одного из главных локомотивов развития компании можно
привести пример продукта StomPRO.
Для целостного понимания программы, сл едует рассмотреть основные
функции и возможности сервиса.
Он поделен на 6 модулей:
— Электронный управляющий
— Умное расписание
— CRM
— Медицинский блок
— Маркетинг
— Контактный центр
Еще одним фактором успеха является то, что собственником стартапа
PRO100.agency и директором основной референсной клин ики «Медилайн»
является один человек. Программа изначально создавалась «стоматологами для
стоматологов». Глубокое понимание ЦА, эмпатия, количественное и
качественно исследование применяемых технологий позволило снизить уровень
негатива в процессе внедрения, стать безотказным инструментом на службе
партнеров.
58
Вместо вывода стоит указать, что благодаря гибри дному подходу. Когда
стартап сосуществует с действующей моделью среднего бизнеса (в
рассматриваемом примере это digital- агентство и референсная кли ника).
Стартапу не требуется внешнего финансирования. Необходимые вливания
производятся из партнерских организаций, при этом не теряется контроль и
управление над предприятием.
Таблица 4.
Ключевые факторы успеха ООО «ПРО100»
Сфера деятельности
(продукт)
Возможные ключевые факторы успеха
Продажа продукта
автоматизации
стоматологического бизнеса
Действующие примеры реализации на
референсных клиниках
Относительно низкая цена в сравнении с
конкурентами по способу распространения
(одна лицензия на неограниченное колич ество
пользователей)
Качество сер виса: не имеющий ан алогов
медицинский блок и блок совместной работы
Доступность продукта на максимальн ом числе
платформ
Для выявления клю чевых факторов успеха и конкурентоспособности
исследуемого предприятия применим метод SWOT-анал иза. Сильные и слабые
стороны компании, а также возможности и угрозы позволит более точно
определить факторы успеха и глобальные проблемы (таблица 5).
Таблица 5.
SWOT-анализ ООО «ПРО100»
Возможности: Потребность в
коммерческом
Угрозы:
Усилении конкуренции
59
стоматологическом лечении
только растет. У
собственников бизнеса
наблюдается постоянная
потребность в создании и
внедрении масштабируемых,
отработанных бизнес-
процессов. Это ведет к
повышению спроса на
качественный продукт. Выход
на бюджетный сектор
стоматологического рынка.
Выход на международный
уровень.
Активности
конкурентов,
завязанные на
маркетинг и PR
Экономический спад и
спрос покупательской
способности
Сильные
стороны:
1.Выход в
профессиональн
ое и деловое
сообщество
стоматологов как
РФ, так и
Казахстана.
2.Инн-ые
технологии в
программе:
медицинский
блок
3.Ценовая
политика
облачной
версии: больший
функционал за
конкурентные
деньги
4.Сильная
команда IT-
специалистов
мирового уровня
Благодаря деловым связям
компания имеет выход на
большинство крупных
стоматологических сообщ еств.
Открывает доступ к большой
базе клиентов. Позволяет
привлечь инвестиции. 2.
Новые технологии
отслеживания этапов лечения,
быстрой записи, фиксации
результатов экономят деньки
партнерам, увеличивают
пропускную способность
кабинетов. Что приводит к
повышению показателей
прибыли 3.Привлекательные
цены и возможность
мгновенно попробовать
программу в облаке. Делает
привлечение новых
потребителей более простым.
Стимулирует повышение
продаж.
4. Продукт имеет высокие
показатели стабильности и
безотказности, делает
резервные копии важны х
данных и обеспечивает их
сохранность. Программу легко
обслуживать и имеется
возможность быстрой
локализации на другие языки
Частичная открытость
программы для
анализа, через
облачную версию
открывает конкурентам
путь к заим ствованию
идей и механик, что
может нивелировать
ценность программы в
глазах потребителей.
Промышленный
шпионаж
Отсутствие продаж из-
за слабой рекламной
кампании
Слабые стороны :
1. не достаточная
известность
2. отсутствие
большой
рекламной
кампании
Развитие современно го
программного продукта
подразумевает большие
вложения во
высококвалифицированный
персонал. Срок принятие
решений клиентом о
Недостаток
собственных средств
можно считать
основным
сдерживающ им
фактором развития
компании. На момент
60
3.
необходимость
привлечения
дополнительных
средств извне
4. сложность
интеграции
приобретении программы
автоматизации порядка двух
месяцев. По этому требуется
привлечение дополнительных
финансовых средств. Высокие
затраты будут необходимы и
на этапе рекламы. Только
благодаря грамотному
маркетингу будет возможно
нарастить свою долю на
рынке.
написания ВКР
компания участвует в
переговорах о продаже
части предприятия под
инвестиции
На основе SWOT-анализа выявились проблемы, стоящ ие перед
компанией. Видна общая картина и потенциал развития.
Вместо вывода можно сформировать коротко ключевые факторы успеха
компании ООО «ПРО100»:
— Профессиональный уровень программного обеспечения для
стоматологов с учетом специфики ры нка.
— Постоянную генераци ю новых технологий на стыке современных
инструментов и многолетнем опыте практикующих специ алисто в
стоматологов/собственников бизнеса.
Также стали очевидны основные направления на увеличение
конкурентоспособности и улучшения общего положения компании :
1. Оптимизация затрат на производство и техническую поддержку
продукта.
2. Внедрение недостающего функционала (лаборато рны й блок, доработка
блока склада).
3. Привлечение инвестиций для продвижения продукта на рынке.
61
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ, РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО
ОБЕСПЕЧЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДСТАРТОВОЙ
СТАДИИ БИЗНЕСА
3.1. Разработка предложений по повышению конкурентоспособности
предприятия
Конкурентоспособность и факторы, лежащие в ее основе, часто
оказываются в центре научных исследований, посвященных экономическому
развитию общества и групп предприятий. Данным вопросам в св оих трудах
уделяли внимание многие отечественные ученые, такие как Баринов В., Захаров
А.Н., Калашникова Л.М., Маракулин М.В., Старовойтов М.К., Яшин Н.С.,
Светуньков С.Г., Завьялов П.С., Емельянова С.В. и другие
29
.
В результате проведенных исследований были сформиров аны
рекомендации по комплексу организационных мер обеспечения
конкурентоспособности.
1. Внедрение инновационных технологий и разработка инновационной
продукции на предприятии. Под инновациями понимается использование
нововведений в виде передовых технологий , видов продукции и услуг,
решений производственного, финансового, коммерческого,
административного или иного характера.
2. Управление эффективностью использования основных
производственных фондов на предприятии с учетом потребностей рынка
29
Баринов В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000.
–115 с. 2. Захаров А.Н. Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы, оценки и механизмы
увеличения // Бизнес и банки. – 2004.– 352 с. 3. Калашн икова Л.М. Конкурентоспособность предприятий и их
продукции // Машиностроитель. – 2003. – 134 с. 4. М аракулин М.В. Управление компромиссами как фактор
конкурентоспособности компании // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – 325 с. 5. Миронов М.Г. Ваша
конкурентоспособность. – М.: АльфаПресс, 2004 – 165 с. 6. С таровойтов М .К., Фомин П .А. Практический
инструментарий организации управления промышленным предприятием: [Электронная версия]. – Режим
доступа: http://www.cfin.ru/press/marketing/20005/12.shtml. 7. Светуньков С.Г. Прогнозирование экономической
конъюнктуры в маркетинговых исследованиях. – СПб., 1997 – 203 с. 8. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах,
рисунках, таблицах: Учеб. пособие. – М.:Инфра-М.: 2001 – 168 с. 9. Емельянов С.В. США : международная
конкурентоспособность национальной промыш ленности. 90-е годы ХХ века. – М.: Экономика, 2001– 59 с. 10.
Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг / И.М. Лифиц. М.: Высшее образование; Юрайт-Издат, 2009
- 460 с.
62
потребления продукции. Автор Жиделева В. В. в своей книге «Э кономика
предприятия» выделяет
30
«…несколько видов оценок основных фондов,
связанных с длительным участием их и постепенным снашиванием в
процессе производства, изменением за этот период условий
воспроизводства: по первоначальной, восстановительной и остаточной
стоимости. Первоначальная стоимость основных производственных фондов
— это сумма затрат на изготовление или приобретение фондов, их доставку
и монтаж. Она применяется для определения нормы амортизации и размеров
амортизационных отчислений, прибыли и рентабельности активов
предприятия, показателей их использования». Многие ученые экономисты
придерживаются точки зрения, что «основные производственные фонды —
материально-техническая база общественного производства. От их объема
зависят производственная мощность предприятия, уровень технической
вооружённости труда. Накопление основных фондов и повышение
технической вооруженности труда обогащают процесс труда, придают труду
творческий характер, повышают культурно-технический уровень общества.
Непроизводственные основные фонды — это здания клубов, дворцов и
домов культуры, здания гостиниц, бань, санпропускников, детские и
спортивные учреждения, другие объекты культурно -бытового
обслуживания, которые находятся на балансе предприятия. В отличие от
производственных, непроизводственные фонды не участвуют в процессе
производства и не переносят своей стои мости на продукт, ибо он не
создается. Стоимость их исчезает в потреблении. Фонд возмещения не
создается. Воспроизводятся они за счет национального дохода». К факторам,
оказывающим влияние на структуру основных средств, относятся: способ
изготовления готовой продукции; сложность производственного процесса;
расположенность терри ториальное самого хозяйствующего субъекта.
Важной задачей исследуемого объекта является повышение эффективности
30
Жиделева В. В. Экономика предприятия: Учебное пособие 2017
63
использования наиболее активной доли объектов основных средств, в
частности это машин и оборудования, потому что они применяются при
изготовлении необходимой продукции нашему исследуемому объекту, при
этом составляют его имущественный комплекс, позволяющий добиваться
эффекта от экономического развития. Пассивну ю же часть основных средств
составляют здания, соо руж ения, инвентарь, которые позволяют оптимально
эффективно применять их активную часть.
3. Управление ценообразованием на продукцию с учетом цен
предприятий-конкурентов. Компания, в таком случае, исходит из уровня
текущих цен предприятий-конкурентов, в меньшей степени обращая
внимание на собственные издержки производства и спрос. Таким образом
устанавливается цена на собственные товары/услуги немного выше, или
ниже, или на уровне цен основных конкурентов.
4. Стимулирование развития новых потребностей у потребителей.
Главным критерием классификации потребностей является фактор их
происхождения. Так потребности бывают естественные и искусственные.
Естественные потребности — физиологические. Искусственные -
порождены обществом, психологические по сути. Их еще называют
вторичными. Набор естественных потребностей известен и ограничен, в то
время как вторичные способны к росту. Эволюцию потребностей определяет
их относительность. Дело в том, что развитие потребностей идет в
постоянном сравнении с уровнем удовлетворения их у окружающих членов
социума. То есть маленький дом в ряду таких же удовлетворяет его хозяев до
того момента, пока рядом не появится многоэтажный коттедж. Теперь
размеры дома будут говори ть о материальном статусе его владельца. С
ростом коттеджа хозяева дом иков чувствуют себя все более
неудовлетворенно.
5. Повышение эффективности контроля качества и соответствия
стандартам характеристик продукции. При управлении качеством продукции