15
- начальная стадия стартапа «pre-seed» или стадия, предшествующая: на
данном этапе осуществляют поиск творческой идеи и формируют понимание
целесообразности предложения, отсутствует четкое представление
технологических приемов реализации запланированного проекта;
- посевная стадия «seed stage»: этап исследования рынка или
электорального поля, планирование стартап-проектной деятельности,
формирование технического задания, поиск инвесторов и подготовка проекта к
запуску;
- этап моделирования «Prototype» или формирование работающего
прототипа и тестирования будущего стартапа: создание работающего прототипа
или продукта, услуги по всей видимости выраженными признаками
функционирования;
- формирование альфа (alpha) версии продукта или услуги проекта при
отсутствии процедуры тестирования, но с корректировкой отдельных,
малозначимых параметров и организацией первичных переговоров с
потенциальными клиентами или представителями электората и групп
общественности;
- создание закрытой бета-версии (private beta) продукта или услуги, что
максимально приближается по основным параметрам к виду, задуманному в
начале и протестированных ограниченным числом потенциальных
пользователей;
- создание публичной бета-версии «public beta »продукта или услуги при
«включенной» процедуре «умеренно-активного» привлечения потенциальных
пользователей посредством распространения ограниченного количества
приглашений - инвайт (от англ. invite - «приглашение»). При этом важно
заметить, что в число современных стартап-проектов, которые пользуются,
входят «качественные саморегулирующиеся системы (общественные блоги с
элементами соцсетей). Для того чтобы стать автором в таком сообществе и иметь
возможность наполнить ресурс, необходимо доказать свою «профпригодность»
[3];
16
- запуск проекта в производство или ранняя стартап-стадия «launch or
early startup stage»: «Запуск дает вам понять, что именно вы должны были
создать. Итак, главная ценность запуска - это повод для привлечения
пользователей» [4];
- стартап-стадия «startup stage»: «это самый переломный момент. Здесь
кроме раскрутки руководство проекта начинает искать партнеров, клиентов и т.
д. Здесь приходится общаться вживую»[5];
- работа с первыми клиентами или поздняя стартап-стадия «first clients, or
late startup stage»: «Стоимость, создаваемую стартапом, можно представить в
виде прямоугольника, одна сторона которого - число пользователей, а другая -
насколько вы улучшаете их жизни. Над второй стороной у вас больше всего
власти. И увеличение первой стороны будет зависеть от того, насколько хорошо
вы поработаете над второй» [4];
- пост-стартап-стадия или стадия роста «Growth stage»: положение
стартапа на рынке продуктов, услуг, или услуг отличается стойкостью, а сам
стартап является талантливым «expansion stage», то есть он достиг или
максимально приблизился к намеченным параметрам;
- стадия выхода «exit stage»: выход из стартап-проекта в случае
реализации IPO (от англ. Initial Public Offering - исходная публичное
предложение). На этой стадии осуществляется выход или отказ в
финансировании стартап-проекта соответствующих бизнес агентов или
венчурных инвесторов. Выход возможен через идеологическое банкротство
самого стартап-проекта или в случае объединения с любым стратегическим
партнером.
Стартапы приобретают важный фактор экономического развития стран-
лидеров мирового хозяйства, включая США, Канаду, Германию и другие страны
Европейского союза. Сравнительный анализ рассмотренных выше и других
изученных подходов [7; 8; 9], а также эмпирических данных о
функционирующих в мире стартапах позволяет сделать следующие выводы:
17
- к числу стартапов принадлежат компании, которые имеют разные:
возраст (1 год, 3-6 лет, не более 4 лет, более 6 лет и др.) численность сотрудников
(30 чел., до 100, 120, к 10000 и др.) объем собственных и привлеченных средств;
размер дохода [10; 11; 12] и др.;
- стартап-проекты объединяет основная общая идея - наличие у стартап-
компании инновационного характера деятельности (производства товаров или
оказания услуги), а также разовое увеличение объемов продаж и прибылей в
течение достаточно короткого периода времени с момента запуска проекта.
Есть классификация стартап-компаний согласно такой системой
критериев: стадии развития проекта, целевые рынки сбыта, механизм защиты
интеллектуальной собственности, степень участия материнской компании,
наличие внешнего инвестора с долей в капитале, наличие административной
поддержки.
В зависимости от стадии развития проекта стартап может находиться в
процессе: формирование проектной команды (штата компании) регистрации
юридического лица; завершения разработки бизнес-плана; завершения НИР;
осуществление работ по созданию прототипа продукта (услуги); осуществления
пилотного предоставления услуги (выпуска пилотной партии продукта), что
означает готовность компании к операционной деятельности; организации
массового производства товаров или услуг.
Поскольку жизненный цикл инновационного продукта стартап-компании
динамический и сокращен, особенно на стадии зрелости, необходимые
ускоренная разработка и внедрение маркетинговых инноваций, обеспечивающих
его преимущество перед конкурентами и продуктами-аналогами. Важная роль в
решении этих проблем отводится комплексу маркетинга отношений,
нацеленного на формирование, осуществление, поддержание и расширение
долгосрочных взаимовыгодных отношений проектной команды и сотрудников
стартап-компании с ключевыми партнерами (клиентами, поставщиками,
дистрибьюторами) в процессе коммерческого и некоммерческого
взаимодействия.
18
В современных условиях необходимо шире использовать новые
маркетинговые технологии и каналы продвижения реализованных стартап-
проектов на внутреннем и зарубежных рынках. Применение инновационных
технологий интернет-продвижения существенно расширяет возможности
стартап-компаний по информационно-аналитического, экспертного,
организационного и маркетингового сопровождения стартап-проектов.
В отличие от традиционных маркетинговых технологий интернет-
продвижение характеризуется уникальными преимуществами:
- несовместимой широтой охвата целевой аудитории; значительно шире
возможностями персонального общения с инвесторами и клиентами,
исчерпывающего информирования их о стартап-компании благодаря
интерактивности, эффекта присутствия, информационной насыщенности;
- возможностями отслеживать поведение пользователей; повышением
доступности и возможностью его персонификации;
- ростом эффективности представления и усвоения информации,
значительно укрепляет взаимосвязь между региональными стартап-компаниями
и потребителями;
- возможностями гибкого изменения цен, номенклатуры и условий
продажи товаров и услуг, ускорением процесса их продвижения на рынок и
предоставлением их в удобной для пользователя форме;
- обеспечением обратной связи с потенциальными клиентами без
значительных затрат на организацию масштабной рекламной деятельности и
проведения прямых маркетинговых исследований.
В связи с этим возникает необходимость правильного выбора бизнес-
модели, которая будет реализована для достижения целей проекта. Используя
категоризацию Майкла Раппа (Michael Rappa), имеющиеся 9 концепций бизнес-
моделей: брокерская, рекламная, инфопосередкована, торговая,
производственная, партнерская, сообщество, подписная, по потреблению. В
таком подходе одним из ключевых параметров при выборе бизнес-модели
является определение, в каком секторе (B2B - бизнес для бизнеса, B2C - бизнес
19
для частного потребителя, C2C – частное лицо для частного потребителя) будет
использоваться проект, другие параметры предназначены для уточнения каким
образом будет осуществляться продажа и так окончательно определяется
концепция бизнес-модели (наличие фиксированной ставки или процент от
сделки, онлайн-продажи, покупке, аренде, наличие лицензии, кто станет
реализатором, использование интернет-валюты, товар как контент).
Модель Бланка-Дорфа, в отличие от подхода Майкла Раппа, включает в
себя четыре этапа с создания стартапа:
- выявление (как продукт может решить проблему покупателя);
- верификация (проверка гипотез, подготовка плана продаж, рыночной
стратегии);
- привлечения (продажи и вложения в маркетинг);
- рождение компании (реорганизация проекта в стабильную структуру).
При таком подходе основными параметрам, описывающими бизнес-модель,
будут размер инвестиций и ценовые характеристики продукта.
Одним из наиболее распространенных методов реализации стартап-
проекта является метод бережливого стартапа (lean startup), который
представляет собой несколько последовательно выполняемых шагов.
Первый этап - выявление рисков. На этом этапе главной целью является
детальное обоснование всех работ по созданию продукта, возможные расходы и
риски, которые могут сопровождать выполнение эти работы.
На втором этапе происходит выявление потребностей в товаре или
услуге. На этом этапе необходимо основывать свои стратегические выводы на
глубоком понимании своих потребителей. На третьем этапе необходимо создать
прототип, при этом нет необходимости выполнять его таким, каким он будет
выглядеть в окончательном результате. На этом этапе необходимо показать
какие функции он сможет выполнять. На следующем шаге происходит
разработка критериев оценки. На этом этапе как раз и нужен прототип, используя
который можно будет собирать отзыва и тем самым будут собраны актуальные
сведения по KPI.
20
Пятый этап состоит в создании и налаживании механизмов управления.
В последнее обязательным этапом является анализ результатов, для того чтобы
принимать решение относительно дальнейших действий.
Модель Остервайлдера, состоящая из девяти блоков больше
позиционируется не в обработке товара или услуги, а в детальном разработке
будущих клиентов. Реализация бизнес плана состоит из пяти шагов. Рассмотрим
их.
Первым шагом является создание продукта соответствующего рынка.
На втором шаге разделение клиентов на три типа seeds, nets, spears, с
учетом их преимуществ и недостатков. Seeds достоинства: достойная
рентабельность, высокий уровень конверсии. Seeds недостатки: невозможно
конкретными маркетинговыми действиями увеличить число клиентов. Nets
достоинства: легко получить много клиентов, некоторые типы маркетинговых
стратегий масштабируемых результатов измерений.
Nets недостатки: нет уверенности в том, какое маркетинговое решение
сработает; большинство клиентов нерелевантные вашего предложения; низкий
уровень конверсии; много затрат на этапе построения и оптимизации, невысокая
стоимость заказов.
Spears достоинства: предполагаемые результаты, точные цели, быстрый
обратную связь.
Spears недостатки: нерентабельно при работе с небольшими клиентами
предприятиями, привыкли работать по старым принципами, трудно
адаптироваться под новые условия. Третий шаг - специализация. необходимо
четко разграничить роли тех специалистов, которые будут заняты в этом
процессе.
Четвертый шаг - переход к экспертам. Необходимо определить
сотрудникам зоны ответственности территориальные или отраслевые.
Сотрудники должны постоянно усовершенствоваться по заданной теме. На
пятом шаге необходимо продвигать идею, доносить до целевой аудитории
офферты, которые выгенерируете.
21
«Экономный шаблон» Lean canvas похож на модель Остервайлдера и на
метод бережливого стартапа, отличием является фокус внимания. Остервайлдер
каждому пункту своей модели «целится» в клиентов, а центральную часть
«бережливого шаблона» занимает организация и прибыль. При этом вводится
понятие unfair advantage - «нечестная преимущество», скрытое от
недобросовестных конкурентов. Это технологии, которые невозможно
скопировать или похитить. В основном эта стратегия направлена на Saas-
стартапы. Большое значение имеют также актуальные цены и прогноз LTV
(lifetime value - жизненный цикл покупателей).
В отличие от вышеприведенных вариантов продвижения стартап-проекта
Сол Каплан определяет бизнес-модель как историю о том, как организация
создает, предлагает и получает ценность. Таким образом, во главе стартап-
проекта становится ценность продукта или услуги и постепенное ее увеличение.
Создавая ценность путем составления уникального предложения и
предоставление решение, вы получаете часть этой ценности назад, в виде
потоков прибыли. Интересы чистого пространства: модель Джонсона.
Концепция «захвата чистого пространства» создавалась на основе теории
«Прорывных инноваций» Клейтона Кристенсена. Ключевые процессы в данной
теории – обучение сотрудников, разработка, выпуск продукта, бюджет, планы,
сервис. Марк Джонсон предельно упростил эту модель. Он представил ее в виде
«треугольника захват »:« блестящая идея, плюс смена парадигмы, плюс
гениальный маркетинг, плюс отличная команда, выходят астрономические
доходы».
Модель Чесбро предлагает стартапу использовать два типа новых
технологий: внутренние исследовательские, конструкторские решения;
разработки, купленные на рынке малых стартапов. Сама бизнес-модель после
изменения становится чем-то особенным. Даже если стартап неудачный, всегда
можно продать идею заинтересованным лицам.
22
1.2. Теоретические основы жизненного цикла бизнеса
Управление экономическим потенциалом предприятия предусматривает
планирование, разработку и реализацию организационных решений,
направленных на обеспечение рациональности процессов формирования,
наращивания и использования ресурсов и возможностей предприятия на каждой
стадии его жизненного цикла.
Процесс управления предусматривает реализацию методов и программ
развития, направленных на поддержку системы в устойчивом (желаемом)
состоянии [9, с. 85].
Основными задачами управления экономическим потенциалом
предприятия являются:
- целенаправленность - определение необходимого состояния или
поведения системы;
- стабилизация - содержание системы в существующем состоянии в
условиях негативных внешних ситуаций;
- выполнение программы - обеспечение перехода системы в требуемое
состояние в условиях, когда значения управляемых величин изменяются по
известным детерминированным законам;
- оптимизация - содержание или перевод системы в состояние с
экстремальными значениями характеристик при заданных условиях и
ограничениях.
Управление потенциалом должно охватывать процессы его
формирования, использования и развития. Организация формирования
потенциала предприятия должна быть направлена на поиск стратегических
возможностей и ресурсов для повышения конкурентоспособности предприятия,
выявление резервов его потенциала.
Управление использованием потенциала должно быть ориентировано на
привлечение к работе ресурсов, выявленных при анализе его потенциальных
возможностей, но, которые, по каким-то причинам не были реализованы.
23
Развитие потенциала - это наращивание потенциала за счет резервов,
улучшения финансовых и технико-экономических показателей [12, с. 47]. На
сегодня существует достаточно широкий спектр методического инструментария
управления различными экономическими процессами и системами, в частности
экономическим потенциалом предприятия. Однако в условиях постоянных
колебаний рыночной конъюнктуры, влияния внешних отклонений на процессы
развития и использования потенциала предприятия управление им требует
использования новых, современных методов, которые позволили бы адекватно
учитывать существующую нелинейность процессов развития объекта
управления.
На наш взгляд, имеет смысл выделять еще одну функцию управления
потенциалом - мониторинг, который предусматривает постоянный контроль,
отслеживание деятельности объекта и сбор информации о его состоянии в
определенных условиях внешней среды, прогнозирование на основании
полученных данных динамики и основных тенденций развития и разработка
научно обоснованных рекомендаций (рисунок 1).
В общем виде управление экономическим потенциалом предприятия, как
и любой экономической системе, выполняет ряд таких взаимосвязанных
функций [10, с. 46]:
- определение целей функционирования предприятия в фактических
условиях хозяйствования (планирование);
- организация - конкретизация задач, разработка мер по более
эффективному использованию потенциала предприятия, поиск резервов его
развития;
- мотивация - поощрение реализации поставленных задач персонала,
обеспечение слаженной работы всех структурных элементов потенциала
предприятия;
- контроль - проверка эффективности реализации целей, достоверности
полученных результатов.
24
Рисунок 1. Функции управления потенциалом предприятия
Эффективное функционирование предприятия возможно только по
согласованию всех его важнейших компонентов, отвечающих потенциалу
предприятия и его внешней среде. Для поддержания равновесного состояния
базовых элементов организации и успешного развития предприятия необходимо
внедрять и реализовать адаптивные механизмы управления,
предусматривающие реализацию конкретного типа стратегических изменений,
необходимых организации.
Функции управления экономическим потенциалом предприятия
Планирование
Определение стратегических и тактических целей
предприятия, разработка ориентированных программ
их достижения.
Организация
Распределение задач между подразделениями
предприятия и установление взаимосвязей между
ними для обеспечения слаженной и максимально
эффективной работы.
Мотивация
Стимулирование работников предприятия для
обеспечения их качественной работы на пути к
достижению главной цели предприятия.
Контроль
Сравнение достигнутых результатов с
запланированными, контроль за процессом
выполнения поставленных задач.
Корректировка как
инструмент
мониторинга
Мониторинг