25
Итак, важным фактором, влияющим на особенности процесса управления
экономическим потенциалом, является климат стадии жизненного цикла
предприятия, который формируется под влиянием меняющейся макросреды и
внутренней гибкости предприятия.
Под климатом стадии жизненного цикла предлагаем понимать
совокупность внутренних характеристик предприятия на той или иной стадии с
учетом факторов внешней среды, которые осуществляют существенное влияние
на состояние предприятия [9, c. 57]. Непринятие во внимание циклической
динамики развития затрудняет возможность адекватно оценить фактическое
состояние предприятия и факторы, которыми оно вызвано.
На каждом этапе жизненного цикла предприятие принципиально меняет
ценности и ориентиры развития. В то же время основными причинами
циклического развития является изменение этих самых ориентиров деятельности
в зависимости от динамики внешней и внутренней среды. Это побуждает
предприятие приспосабливаться, корректировать намеченные цели,
производственный процесс и все элементы организационной структуры.
Стадия прогрессии требует от предприятия максимизации рыночной
доли, стремительного роста показателей оборачиваемости всех видов активов,
их более интенсивной загрузки, организации эффективного контроля бизнес-
процессов. Особенно важным на этом этапе является регулярный анализ рынка,
разработка инновационных, конкурентоспособных видов продукции,
повышение качества обслуживания [13, c. 85].
На стадии процветания предприятие имеет свою рыночную нишу,
высокие прибыли, стабильное финансовое положение. На этом этапе есть два
возможных варианта развития: либо субъект хозяйствования нацелен на
удержание достигнутых позиций, или начинает рассматривать пути для
дальнейшего роста с целью достижения максимального развития.
Достигая пика развития, предприятие характеризуется высоким уровнем
экономических и финансовых показателей, доходностью и эффективностью
деятельности. Самой популярной стратегией в таких условиях хозяйствования
26
является «снятия сливок», что подразумевает использование выгодной позиции
для получения максимально возможных доходов. Однако, учитывая высокую
вероятность наступления периода спада после пика развития, особую
актуальность приобретает подготовка к этому этапу, разработка долгосрочных
планов, ориентированных на содержание высоких позиций на рынке даже после
снижения спроса на продукцию и снижения прибыльности деятельности.
На стадии рецессии предприятие сталкивается с уменьшением спроса на
его продукцию или услуги (вследствие насыщения рынка товаром, появления на
рынке более качественных или дешевых аналогичных товаров, снижение
платежеспособности потребителей, потерей основных рынков сбыта,
политических или социальных проблем и т. д.). Как следствие, снижаются
оборачиваемость активов предприятия, рентабельность продаж. Такая ситуация
требует от предприятия активных санационных мероприятий, которые позволят
удержаться от перехода в депрессивное состояние. Особенно важно на этом
этапе является выявить причины остановки развития, сосредоточить внимание
на исследовании изменений внешней среды.
На стадии депрессии деятельность предприятия приносит минимальную
прибыль или убыточна, что обусловлено потерей рынков сбыта, увеличением
финансовой нестабильности и долгов. На этом этапе развития актуальны
экономия всех видов ресурсов, реализация мер по предупреждению банкротства
и ликвидации предприятия, рассмотрение возможных вариантов реорганизации,
совершенствования продукции (услуг), поиск новой ниши на рынке и т. д.
Общие положения взаимосвязи состояния и приоритетов развития
потенциала предприятия со стадиями его жизненного цикла представлены в
таблице 1.
Таблица 1
Матрица взаимосвязи стадии жизненного цикла предприятия с
состоянием потенциала
Стадия
жизненного
цикла
Уровень
потенциала
Основные
характеристики
Приоритетные
направления
развития
потенциала
Возможные
пути
реализации
направления
27
Стадия
прогрессии
Достаточный,
высокий,
допустимый
Стадия прогрессии
- период
восстановления,
существенного
улучшения
деятельности
предприятия.
Наблюдается
увеличение
ресурсов и
возможностей,
развитие
потенциала. В этой
ситуации важно
обеспечивать все
необходимые
условия для
наращивания
оборотов компании
и достижения
стадии
процветания, что
возможно с
помощью активной
инвестиционно-
инновационной
деятельности,
рациональных
маркетинговых и
организационно-
управленческих
решений.
Экстенсивное
развитие
составляющих
потенциала
- Обновление
материально-
технической
базы;
- улучшение
количественного
и качественного
состава
персонала;
- поиск
дополнительных
ресурсов
Стадия
процветани
я
Высокий
Потенциал
формируется в
условиях
процветания
предприятия,
характерна
достаточность
необходимых
ресурсов и
возможностей для
их наращивания и
развития.
Проактивное
инновационное
развитие
- Венчурное
финансирование
;
-
реинвестировани
е прибыли в
инновации;
- сотрудничество
со spin-off
компаниями,
реинжиниринго
выми центрами
и т.д.
Пик
развития
Высокий,
эталонный
Высокий или даже
эталонный
уровень
потенциала
предприятия на
этой стадии
Диверсификац
ия рынков
сбыта,
завоевание
лидерства на
рынке
- поиск новых
маркетинговых
коммуникаций;
-
диверсификаци
я продукции;
Продолжение таблицы 1
жизненного цикла
обусловлен
наличием
достаточного
-
усовершенство
вание сервиса;
- брендинг;
28
количества всех
необходимых
видов ресурсов,
высокими
темпами развития
деятельности
предприятия.
Однако, учитывая
особенности
циклического
характера
развития
экономических
процессов,
каждая фирма,
находясь на
«вершине
славы», должна
предусматривать
в недалеком или
более длительном
времени
наступление фазы
рецессии
(экономического
спада) и
принимать меры
для
предотвращения
или смягчения
возможного
кризиса.
-
удовлетворени
е потребностей
различных
сегментных
групп
потребителей.
Стадия
рецессии
Допустимый
, низкий
стадии рецессии
приводит к
значительному
снижению уровня
потенциала, что
негативно влияет
на процессы его
формирования и
развития.
Превентивная
антикризисная
деятельность
- Диагностика;
- Контроллинг.
Стадия
депрессии
Низкий,
критический
избежание
возможного
банкротства.
Уровень
потенциала в
такой ситуации
становится
критическим, и
целью
Активная
антикризисная
деятельность
-Экономия
ресурсов;
- финансовое
оздоровление;
Продолжение таблицы 1
29
менеджеров
компании
является
максимально
эффективное и
рациональное
использование
имеющихся
возможностей
предприятия.
Пик
депрессии
Критически
й
Состояние
предприятия,
которое требует
максимальных
усилий со
стороны
управленческого
аппарата, чтобы
не допустить
банкротства и
полной
ликвидации.
Необходимой
задачей
становится
сохранение
производственны
х мощностей
предприятия хотя
бы на
минимальном
уровне, поиск
рациональных
путей выхода из
сложившейся
ситуации,
привлечение для
этого кредитных и
инвестиционных
средств.
Реализация
санационных
мероприятий
- Реинжиниринг;
-
Реструктуризаци
я
-
Реорганизация;
- Поиск
спонсоров и
инвесторов.
Находясь в критической точке, любой субъект хозяйствования будет
стремиться улучшить свое финансово-экономическое состояние, достичь нового
уровня развития, увеличить уровень доходности и перейти на более выгодную
стадию жизненного цикла.
Однако цели предприятия в фактических условиях хозяйствования могут
варьировать в зависимости от агрессивности внешней среды и внутренней
гибкости организации.
30
В таблице 2 приведены ориентировочные программы развития
предприятия на каждой стадии жизненного цикла.
При этом на каждой из них выделены программы двух групп:
стратегического развития и программу деятельности.
Таблица 2
Программы развития предприятия на разных этапах жизненного
цикла предприятия
Стадия
жизненного
цикла
Возможн
ые
програм
мы
развития
Цели программы
Направления
активизации
резервов
пассивного
потенциала
предприятия
Процветани
е
Умеренно
го роста
Переход на пик развития,
однако, с учетом и
постепенной подготовкой к
перспективам этой стадии
цикла. Расширение рынков
сбыта, повышение
инновационной активности,
совершенствование продукции
и сервиса, диверсификация
направлений деятельности.
Раскрытие
перспективных
резервов
посредством
диагностики
предприятия,
проведение
детального
маркетингового
анализа рынка и
т.п.
Стремите
льного
роста
Высокие темпы роста объемов
производства и реализации,
наращивание прибыли,
расширение рынков сбыта с
существующей продукцией.
Пик
развития
Максимиз
ация
доходов в
краткосро
чной
перспект
иве
Максимальное использование
всех преимуществ
фактического положения,
получение максимально
возможной прибыли. Такая
программа развития в
ближайшем будущем
предполагает реорганизацию
или ликвидацию предприятия.
Раскрытие
перспективных
резервов
реструктуризации и
перепрофилировани
я предприятия,
резервов развития
на новых рынках с
существенно
измененной или
модифицированной
продукцией.
Удержани
е позиций
Предотвращение резкого спада
в будущем, удержание
максимально выгодных
позиций после окончания
стадии пика развития.
Рецессия
Оздоровл
ение
Наращивание объемов
производства и реализации
продукции, увеличение
размеров прибыли, ориентация
на восстановление темпов
развития предприятия.
Неиспользованные,
текущие резервы -
уменьшение потерь
рабочего времени
(связанных с
неэффективным
использованием
оборудования и
Минимиза
ция
Экономия ресурсов,
содержание фактических
31
Продолжение таблицы 2
затрат
темпов роста объемов
производства и реализация
продукции. Накопление
ресурсов для активных
антикризисных мероприятий в
будущем.
трудовых
ресурсов).
Раскрытие
текущих резервов
- резервы
эффективного
использования
персонала и
оборудования,
резервы
финансовой
устойчивости
предприятия,
резервы
использования
собственного
капитала, резервы
привлечения
заемного
капитала.
Депрессия
Антикриз
исная
Поддержание жизнеспособности
предприятия, постепенный
выход из кризисного состояния
Обеспечение производственной
деятельности хотя бы на
минимальном уровне и
проведение антикризисных
явлений.
Сокращен
ие
деятельн
ости
Применяется, когда бизнес
считается бесперспективным, и
руководство планирует
осуществить его
реорганизацию.
Пик
депрессии
Санация
Поиск путей предотвращения
банкротства предприятия,
восстановление прибыльности
деятельности.
Ликвидац
ия
Ликвидация или реорганизация
предприятия с максимальной
выгодой для владельцев.
Прогрессия
Активное
развитие
Увеличение объемов
производства и реализации,
расширение существующих и
поиск новых рынков сбыта,
совершенствование,
модернизация продукции.
Активизация
текущих резервов
эффективности
рекламы,
раскрытия
творческой
активности
персонала.
Постепен
ное
развитие
Удержание существующих
темпов роста, цель постепенный
переход на стадию процветания
после определенного
«подготовительного периода»,
наращивание производственных
32
мощностей, ресурсов для
активной инвестиционно-
инновационной деятельности.
К первой группе относятся программы, рассчитанные на долгосрочную
перспективу, они имеют целью развитие существующих направлений
деятельности предприятия в будущем, расширение рынков сбыта и завоевания
лидерства в фактической сфере хозяйствования.
Программы второй группы рассчитаны на более короткую перспективу,
их цель - максимизация доходов в фактических условиях хозяйствования. Выбор
таких программ развития свидетельствует либо о желании руководства в
ближайшем будущем изменить профиль деятельности предприятия, перейти на
выпуск новой продукции или о несостоятельности дальнейшего развития
предприятия в данной области деятельности. Выбор той или иной программы
зависит от стадии жизненного цикла предприятия, наличия резервов потенциала
и способности предприятия их оперативно активизировать.
Под термином «резерв» понимают запасы ресурсов предприятия или
неиспользованные возможности предприятия. Резервы потенциала предприятия
включают в себя [14, c. 34]:
1. Неиспользованные резервы - упущенные возможности производства по
выполнению плана или повышению эффективности производства;
2. Текущие резервы - возможности улучшения результатов хозяйственной
деятельности, которые могут быть реализованы в достаточно короткие сроки (до
одного года);
3. Перспективные резервы - потенциальные ресурсы и возможности
повышения эффективности деятельности предприятия, которые могут быть
реализованы через длительное время; их использование связано со
значительными инвестициями, внедрением новейших достижений, структурной
перестройкой производства и т. п.
Итак, постоянные изменения внешней среды вызывают необходимость
разработки механизмов управления, которые давали бы возможность определять
и активизировать резервы пассивного потенциала для успешной реализации
33
программ развития предприятия, приоритетных в условиях климата
определенной стадии жизненного цикла.
Движение предприятия по траектории жизненного цикла в финансовых
системах координат тесно связано с изменением факторов инвестиционного
риска. Исследовательской компанией Ipsos Comcon, которая входит в состав
международной компании Ipsos Group, и занимает третье место в мире по объему
проводимых маркетинговых исследований и имеет офисы в 87 странах мира
было проведено исследование критических рисков и потенциала 200
предприятий, носящихся к категории среднего бизнеса, ведущих деятельность
на территории РФ в 2015 г. на разных этапах жизненного цикла (таблица 3) [16].
Таблица 3
Критические риски отечественных предприятий в зависимости от
стадий жизненного цикла
Рождение
Рост
Стабильность
Упадок
Дефицит
оборотных средств
– 17,2%
Дефицит ликвидных
средств – 14,1%
Неоптимальная
организация
бизнес-
процессов –
58,6%
Уменьшение
спроса,
сокращение
объема продаж
и доходов –
12,6%
Невысокий
уровень
профессиональных
навыков и знаний
– 15,6%
Неудовлетворительное
соотношение заемных
и собственных средств
– 29,5%
Неэффективная
организационная
управленческая
структура –
25,4%
Снижение
рентабельности
деятельности –
14,8%
Отсутствие опыта
у владельцев
предприятия –
21,1%
Затруднительный
доступ к кредитам –
7,7%
Техническое
несовершенство
продукции –
16%
Утрата рынков
сбыта – 21,7%
Низкий уровень
финансовой
устойчивости –
26,3%
Риск чрезмерной
диверсификации –
31,2%
Моральный и
физический
износ
превышает
критический
уровень –
26,2%
Высокий уровень
зависимости
предприятия от
узкого круга
клиентов,
поставщиков и т.д.
– 19,8%
Риск ключевой
фигуры – 17,5%
Недостаток
финансовых
ресурсов,
сложность
привлечения
новых
ресурсов. –
24,7%
34
В ходе исследования было выяснено, что на стадии рождения
большинство исследуемых предприятий столкнулись с проблемой низкого
уровня финансовой устойчивости. На стадии роста наибольшую доля занял риск
неудовлетворительного соотношения собственных и заемных средств. На стадии
стабильности большинство исследуемых предприятий имели неоптимальную
организацию бизнес-процессов. В свою очередь на стадии упадка наибольшую
долю занял моральный и физический износ выше допустимого уровня.
Прежде всего финансовая гибкость предприятия предполагает рост его
устойчивости, расширение инвестиционного диапазона благодаря снижению
рисков и усилению контроля над ними.
Анализируя особенности стадий жизненного цикла предприятия, важно
учитывать полный спектр параметров из разных областей его деятельности,
оказывающих существенное влияние на функционирование предприятия, а
следовательно, определяют фазу жизненного цикла и экономический потенциал.
Стартап - это такая стадия бизнеса, которая предполагает реализацию
проекта нововведения чего-либо. Только это первая, начальная стадия любого
нового для предприятия или отрасли направления. Это начальная стадия
развития бизнес-идеи, в момент которой идет определение стратегии развития
опытным путем. Путем проб и ошибок выясняется как можно монетизировать
данное предприятие и как можно успешно зарабатывать на нём.
Если предприятие выбирает новое направление деятельности, но еще
точно не знает, будет оно успешны или нет, если готово искать и находить новые
способы заработка и изменить свою модель в ту сторону где можно заработать,
если меняет ключевые процессы компании чтобы работать более эффективно и
еще не построил эффективную модель работы которую можно будет
тиражировать, то предприятие находимся на стадии стартапа.
Таким образом, когда предприятия находятся на стадии стабильности или
упадка главная задача - искать и найти свою бизнес модель приносящую
прибыль, модель которую можно масштабировать и тиражировать. Когда такая