21
проведения такого конкурса и адреса, непосредственно на который нужно
прислать результаты. Специалисты разных областей, создающие в
совокупности конкурсную комиссию, изучают присланные анонимно
работы. То есть, те результаты, которые стали лучшими, проходят в
следующий тур.
Этап 2. Приглашаются люди, намеревающиеся устроиться на работу к
конкретно этому работодателю и успешно прошедшие испытания первого
этапа. Они объединяются в тематические группы и выполняют задание, далее
комиссия выделяет и объявляет тех, кто успешно выполнил его и прошел на
последующий этап.
Этап 3. Фавориты второго этапа проходят собеседование с
руководителем компании или его заместителем. Решение о возможности
работы в коллективе, прошедшего конкурс лица, принимает руководитель.
Данный многоуровневый подход позволяет выделить более
ориентированных людей, на получение какой-либо конкретной вакансии.
Большинство, не выдерживая многодневных конкурсов и многочасовых
бесед, выбывают из конкурса. Но руководителям необходимы только лучшие
из лучших.
5
Разумеется, никакой лучший из лучших сотрудников, не будет
трудиться добросовестно и качественно, если, в первую очередь, не создать
максимально комфортные условия труда, удовлетворяющие его
физиологические потребности – это адаптированное рабочее место, чистота,
оплаченные питание и отдых, компенсация транспортных расходов и так
далее.
Самым простым решением вопроса оптимизации работы системы
управления персоналом, выступает применение неких поощрительных мер
непосредственно сотрудника за выполнение заданий. Работник,
принимавший активное участие в работе в течение какого-то периода,
например, перевыполнил месячный план, участвовал в общественной жизни
5
Пономаренко Г.Ф. Управление персоналом, анализ: учебник / Г.Ф. Пономаренко. М.: Триада, 2014. 250 c.
22
организации, написал научную статью, положительно характеризующую
трудовую деятельность предприятия, может получить вознаграждение.
Возможно, это будет выплата премии, предоставление внеочередного
выходного или отпуска. Так же в настоящее время, некоторые компании,
деятельность которых направлена на рекламу или торговлю, предлагают
своим работникам минимально предусмотренный законом оклад и
определенное количество процентов, полученных от оказанных услуг или
реализуемого товара. Значит, если сотрудник, с которым было заключено
официальное соглашение, проявлял себя достойно на протяжении месяца и
привлекал много клиентов, то, он получает и высокую оплату своего труда,
которая складывается из суммы оклада и процента от проведенных им
сделок.
Конечно руководителю никогда не стоит забывать и про простое,
человеческое – спасибо. Хвалите каждого сотрудника за каждый достойный
момент. Очень часто, похвала действует на сотрудника не менее эффективнее
денежного вознаграждения. Осознание собственной значимости стимулирует
хорошее рабочее настроение и подталкивает сотрудника на подвиги, ради
благ родного предприятия.
Например, недавний случай из собственной практики – в течение дня,
не отрываясь от рабочего процесса, я навела идеальный порядок в складском
помещении магазина, что привело в восторг, зашедшего в магазин директора.
Результатом моего труда была благодарность от руководства (что было очень
приятно) и решение всего коллектива поддерживать склад в таком состоянии.
Еще в Древнем Риме, наивысшей наградой для тех, кто рисковал
своей жизнью во имя спасения других, являлся венок, из обычных трав. Не
из драгоценных металлов, а просто – венец из трав. Именно такой венок,
изображен на голове Цезаря.
6
Разглядев прекрасное и лучшее в себе,
сотрудник разглядит это и в своих коллегах. Это породит взаимодействие и
дружеские отношения между сотрудниками, даже при наличии
6
Недякин М.В. Искренний сервис / 4-изд. М.:Манн, Иванов и Фербер , 2017 – 104 с
23
производственной конкуренции.
Непременно, хорошее настроение сотрудника, напрямую зависит от
приоритета руководства. Будучи серьезным руководителем, не нужно
бояться быть веселым, а иногда и смешным. Это сближает руководство с
подчиненными и позволяет добиться лучших результатов. Утренняя зарядка,
веселая пятиминутка, во время которой каждый сотрудник зачитывает стих,
например, совместный отдых в выходные, все эти и различные другие
мероприятия взрастят привязанность, уважение и теплое отношение к месту
работы, коллегам и работодателям, другими словами – долгосрочную
систему ценностей. Такая система преобразует работу лучших сотрудников
в призвание, тем самым работа становится плодотворным и благодарным
служением, а не тягостным и скучным прислуживанием.
Некоторые государственные и негосударственные предприятия
предоставляют работникам возможность обучаться в лучших учебных
заведениях, многие устраивают выезды за границу для более глубокого
изучения своей деятельности, другие создают огромную обучающую базу
непосредственно внутри самого предприятия. Конечно лучше, когда все три
направления используются в комплексе. Но каждое из них имеет
возможность существовать отдельно и выступает хорошим средством
преобразования ныне существующей системы управления персоналом.
Разумеется, это не относится к сотрудникам, раскачивающим лодку
предприятия, разлагающим плоды совместного труда коллег и руководства.
От таких сотрудников необходимо незамедлительно избавляться, но при
этом, желательно, объяснять остальным сотрудникам, почему пришлось с
таковыми расстаться, чтобы не вызывать у сотрудников ощущение
незащищенности.
Многие работодатели внедряют систему наказаний, чтобы
организовать коллективную дисциплину. Существует, например,
ответственность за прогул, опоздание без уважительной причины,
неудовлетворительное выполнение своих обязанностей. Совершение таких
24
нарушений распорядка организации может наказываться самыми разными
способами, начиная от полного лишения премии, заканчивая
дисциплинарными взысканиями. Сейчас, данные меры в основном
затрагивают персонал, который работает за проценты в результате
совершенных сделок, реализованных товаров и выполненных услуг. Но такое
мероприятие иногда может плохо отразиться на общем фоне деятельности
компании и ее успешном развитии в будущем. Можно наказывать за любую
провинность, создать жесточайший контроль, но это не избавит предприятие
от проблем. Следовательно, данный способ лучше применять только в
крайних случаях - ответственность за прогул, опоздание без уважительной
причины, неудовлетворительное выполнение своих обязанностей.
Несмотря на то, что в наше время больше ценится молодое
поколение, руководству предприятий не стоит забывать об опытных
сотрудниках. Целесообразно выработать систему вознаграждений за выслугу
лет для данной категории лиц, основанную на разнообразном подходе, где в
расчет следует принимать некий срок, по достижению которого работник
может получить право на такой вид вознаграждения.
Признаками рыночных условий являются постоянно меняющиеся
реалии:
- растет количество организаций, реализующие одинаковые услуги и
продающие однотипную продукцию;
- спрос на конкретные услуги и продукты в непрерывном движении;
- экономическая сфера в России и в мировом сообществе постоянно
претерпевает изменения;
- совершенствуются нормы законодательства.
Этим определяется постоянное развитие работников организаций, что
может обеспечивать аттестация сотрудников через некоторые периоды их
работы. Проведение аттестации на предприятиях предполагает ответы
работника на вопросы, задаваемые комиссией, которая образуется приказом
работодателя. Такие вопросы, как правило, охватывают знание определенных
25
законов, непосредственно касающихся деятельности, норм и нормативов.
Однако, не всегда это показательно, так как выучить текст,
определенный заранее, может чуть ли не каждый. Ко всему прочему, в этом
нет никакой необходимости, ведь в определенных случаях сотрудник может
открыть свод законов и отыскать необходимое положение. Но и в то же
время необходимо, чтобы сотрудник, особенно масштабной коммерческой
организации, смог решить непредсказуемые задачи, поставленные перед ним,
найти разные пути выхода из проблемных ситуаций, логически обосновать
решение и быть стрессоустойчивым. По этой причине стоит заменить
традиционно задаваемые вопросы более креативными, учитывая
законодательные нормы.
В наше время достаточно часто проводятся различные тренинги и
семинары, симпозиумы по управлению персоналом. На них люди из
различных сфер деятельности обмениваются опытом выполнения своих
непосредственных обязанностей, принципами системы стимулирования
сотрудников, организацией их досуга и общественной жизни. Не
останавливаясь на достигнутом и продолжая идти по этому направлению,
возможно наладить полезные связи, что является очень важным.
1.4 Зарубежный опыт управления персоналом организации.
Рассмотрим опыт управления в Японии (который не был подвергнут
предварительной адаптации на Западе). В России, его могли бы воспринять,
как в евроазиатской стране, с наиболее большей эффективностью, по
причине того, что является более близким к нашему хозяйственному
менталитету, в отличии от западного. Скорее всего, нам нужно было бы
обратить сейчас большее внимание на методы в сфере управления, которые
применяются в нынешних японских организациях, для того, чтобы более
рационально обоснованные из них перенимать напрямую из самой Японии, а
не позже, через какое-то время, пытаться внедрять их, основываясь на опыте
26
работы западных предприятий.
Конечно, для более эффективного управления предприятиями в
России необходимо заимствовать лучшие достижения западного и японского
менеджмента вместе, сочетая их.
Объясняется это тем, что наша страна находится, так сказать, на стыке
цивилизаций, именно поэтому она и может перенять самые рациональные
черты как западной, так и восточной культур в сфере управления.
В общественном сознании как Японии, так и России, в настоящее
время, осуществляется переход от коллективных ценностей к
индивидуальным.
Стиль управления в Японии сейчас активно изучается специалистами,
адаптируется к нашим условиям и заимствуется.
Во многих работах, которые посвящены анализу разных причин
японского «экономического чуда», исследователями выделяются следующие
преимущества:
- значительная государственная роль в развитии Японии после войны;
- использование какой-либо американской экономической пoмощи;
- непосредственно высококачественная рабочая сила;
- эффективное использование и приобретение зарубежных
технологий.
Но самым распространенным мнением, по поводу истоков японского
экономического феномена, принято считать высокоэффективное управление.
В японских организациях учитывают, что непременно условия, а не сами
управляющие должны мотивировать сотрудника на эффективную работу. По
этой причине руководители в Японии пытаются создать в компании условия,
которые простимулируют работников.
Таким образом, недостаточно исследований проводятся по поводу
выяснения возможности заимствования приемов, присущих японскому
стилю управления.
Объяснить это можно следующими причинами:
27
- развитие самой Японии непосредственно связанно с развитием и
японской системы управления, именно поэтому невозможно представить
перенос их методов управления в системы управления организациями других
стран;
- так как элементы системы управления в Японии тесно
взаимосвязаны, использовать отдельные ее элементы будет нерационально;
- в наше время японская модель управления не так эффективна, а
скоро, в условиях меняющихся экономических и психологических тенденций
развития, она, вероятно, сменится на западную.
Вышеперечисленные аргументы являются спорными и их можно
опровергнуть.
Проанализируем каждый из этих аргументов:
- Исторические осoбенности развития японского стиля управления.
Япония на протяжении долгих лет была в абсолютной изоляции от
всего остального мира, страна развивала особую культуру, которой не было
равных по уровню коллективного взаимодействия. Глядя на японскую
хозяйственную философию, мы можем провести параллель между
этическими взглядами самих японцев (например, идеями конфуцианства) и
нынешними чертами их трудовой этики. Конфуций призывал к бережному
сохранению традиций страны. Зло, как он считает, состояло в неисполнении
прежних законов. И, насколько известно, японцы очень уважают свои
традиции. Также Конфуций утверждал: «Ошибки, которые не исправляются,
вот настоящие ошибки». Организации в Японии дают возможность молодым
специалистам экспериментировать и совершать ошибки, потому что, именно
в этом случае возможно накопить важный опыт для дальнейшей работы в
компании. Как показывает практика, японцы не допускают повторения своих
ошибок в будущем. При этом они учатся и на своем, и на чужом опыте.
Однако профессор К. Сибагаки подчеркивает то, что объяснять
эффективность японских методов управления персоналом, только
историческими особенностями страны - недостаточно. Он согласен с
28
важностью таких особенностей, но при этом указывает на непосредственно
экономическую последовательность управленческих методов, именно это
придает им их универсальный характер.
Многие сотрудники, получив образование, хотели бы перейти в другие
компании, где плата за их труд была бы выше, но, чтобы удержать их, в связи
с дефицитом квалифицированных работников, были приняты система
пожизненного найма и система оплаты труда в соответствии со стажем
работы. А также, за правильность системы пожизненного найма выступал
еще тот факт, что невозможно ждать накопления уникальных
производственных разработок «ноу-хау», когда имеет место текучесть
кадров, ведь разработки будут постоянно уплывать из компании. Именно
поэтому управляющие японских компаний стремились обеспечить
стабильность рабочей силы, чтобы накопить опыт в предприятии.
Также стоит отметить, что классическая японская система
управления, которая включает в себя такие способы управления, как
пожизненный наем, система старшинства, групповое принятие решений,
сложилась только в 50-е годы и применяется чаще лишь в крупных
организациях.
Из этого можно сделать вывод, что японский стиль управления
является следствием рационального и прагматичного подхода к нему, чем
исторического прошлого Японии, и, значит, такая система управления
должна найти место и в других странах.
- Взаимосвязанность элементов японской системы управления и
неэффективность использования отдельных ее элементов.
Утверждается, что японская система управления более эффективна
благодаря именно синергическому действию всех ее составляющих: системы
пожизненного найма, системы кадровой ротации, системы подготовки на
рабочем месте, системы оплаты труда, системы репутаций.
Но скорее указанные выше японские системы проще воспринять нам,
чем, к примеру, американцам, из-за схожести культур трудовых отношений в
29
России и Японии.
Проанализируем элементы японской системы управления по
отдельности.
В России понятие «пожизненный наем» не применяется, но для
большинства российских работников характерна работа на одном
предприятии долгое время, а иногда в течение всей трудовой деятельности.
Это является следствием, прежде всего, достаточно низкой миграции
населения, ограниченного числа предприятий во многих российских городах
и родственными связями сотрудников. Также следует отметить то, что в
Японии пожизненный наем имеет место быть в основном не по причине
ограниченной миграции, а, главным образом, из-за реального обеспечения
заинтересованности кадров наибольшее время работать в одной организации.
Значит, чтобы российские предприятия эффективно функционировали, в их
условиях необходимо создавать привилегии для долгосрочной занятости
сотрудников. А в условиях долгосрочного найма на российских
предприятиях необходимо внедрять систему кадровой ротации. Сотрудники
российских компаний должны в течение долгого времени работать на одном
рабочем месте, а это снижает интерес к работе, подавляя инициативу и
препятствуя профессиональному росту. Системы ротации позволила бы
работникам российских предприятий не только избежать монотонной работы
в течение долгих лет, но и способствовала бы их профессиональному росту,
также позволила бы им получать представление о всяческих аспектах работы
предприятия.
Целесообразным представляется использовать в организации
российских компаний элементы японской системы подготовки на рабочем
месте. Ведь на многих российских предприятиях уделяется излишнее
внимание проверке непосредственно профессиональных знаний кандидатов
на работу, а особенно наличию значительного опыта работы в других
компаниях. При этом немногие предприятия имеют свои программы
обучения сотрудников. В японских организациях, наоборот, не требуют от
30
образовательных учреждений какой-либо специальной подготовки и при
приеме на работу учитывают, общий кругозор кадров, а также способность
вписаться в коллектив. Компании обучают своих сотрудников необходимым
навыкам сами. Современным предприятиям нашей страны также следует
больше внедрять свои системы внутрифирменного обучения, для того, чтобы
не упускать перспективных потенциальных работников, которые не имеют
узкоспециализированных знаний.
Руководству российских компаний, как справедливо кажется многим
специалистам, нужно обращать особое внимание на японскую систему
оплаты труда, появившуюся недавно. Мотивационной среды в японских
компаниях заключается во внедрении мотивирующих методов оплаты труда.
А вот в большинстве российских компаний заработная плата работников не
носит стимулирующего характера. Она состоит из таких форм оплаты, как
оклад, премии, неэффективные формы тарифного стимулирования, и не
зависит от квалификации сотрудника, его фактического трудового вклада и
результатов деятельности предприятия. Российским организациям
необходимо заимствовать рациональные методы японской системы оплаты
труда, которые оказывают мотивирующее воздействие людей. К таким
методам относятся «плавающие» оклады, распределение доходов работника
на основе экспертной оценки, бестарифную оплату труда. Экономическая
рациональность, которая присуща таким методам, объясняет желательность
использования их на российских предприятиях.
Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что российские
организации, вполне могут применить японские методы управления.
- Неэффективность японской модели управления на современном
этапе и наличие тенденций к ее смене на западную.
Эта точка зрения является скорее необоснованной, ведь сейчас и
японская, и западная классические системы управления одинаково утратили
актуальность. В наше время они практически не существуют в
первоначальном виде, они рассматриваются скорее, как пройденный этап.