21
Управление персоналом представляет собой достаточно гибкую систему,
основой которой является понимание того, что работники представляют собой
людей, у которых разные потребности и цели в жизни. Здесь основной задачей
является достижение соответствия между разрешением стратегических задач
компании и управлением работниками
18
.
Поскольку управление персоналом в настоящее время выделилось в
отдельное направление деятельности, то специалисты разработали
специфические методы организации работы с сотрудниками. Подробно данные
методы были рассмотрены выше.
Для дальнейшего совершенствования методов управления персоналом в
рамках организации нужно уметь проводить оценку существующих методов.
Такая оценка основана на анализе таких составляющих, как:
1. Экономическая эффективность управления персоналом. Для этого
проводится сравнительный анализ прибыли и затрат. Данный показатель
позволяет оценить работу компании по реализованным проектам. Обычно
экономическую эффективность управления кадрами оценивают с помощью
трех основных показателей, а именно на основании:
- коэффициента эффективности затрат;
- срока окупаемости затрат;
- годового экономического эффекта
19
.
Также могут быть использованы другие показатели, выбранные
руководством фирмы.
2. Социальная эффективность управления персоналом организации.
Оценивается общественный характер труда. Для этого обычно измеряют:
- мотивацию персонала;
- социально-психологический климат в рабочих группах;
18
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. М.: Инфра-М, 2015. С.138.
19
Лукьянова Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе. М.:
Проспект, 2015. С.32.
22
- уровень развития человеческих ресурсов в компании по различным
критериям (средняя зарплата сотрудника, удельный вес фонда оплаты труда в
выручке, темпы роста заработной платы и так далее)
20
.
3. Организационная эффективность управления персоналом. Данная
составляющая часть оценки эффективности методов управления персоналом в
компании подразумевает анализ таких показателей, как:
- равномерность загрузки персонала;
- нормы управляемости работниками на одного руководителя;
- коэффициент прироста кадров;
- качество управленческого персонала;
- другие важные для конкретной организации показатели.
Можно выделить следующие показатели оценки системы управления
персоналом
21
.
Выполнение плана повышения квалификации =
ф
z
ф
к
Р
Р
:
пл
z
пл
к
Р
Р
, (1)
где
ф
к
Р
– суммарное число работников, повысивших фактически
квалификацию по видам обучения (в пределах плана);
пл
к
Р
– плановое число работников, повышающих квалификацию;
пл
я
Р
,
ф
z
Р
– соответственно среднесписочная численность плановая и
фактическая (желательно расчет показателя дать отдельно по рабочим и
управленцам, следовательно, потребуется среднесписочная численность
рабочих и управленческих работников).
Выполнение плана формирования резерва на выдвижение =
пл
з
ф
з
Р
Р
, (2)
где
ф
з
Р
– число лиц, фактически зачисленных в окончательный резерв на
выдвижение в резерве должностей (в пределах плана);
20
Евтихов О.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2014. С.81.
21
Лифшиц А.С. Основы управления персоналом. Иваново : Иван. гос. ун-т, 2013. С.59.
23
пл
з
Р
– плановое число лиц, зачисленных в окончательный резерв на
выдвижение;
Соблюдение сметы затрат на обучение =
скпл
о
ф
о
З
З
.
, (3)
где
ф
о
З
- фактические затраты на обучение в разрезе статей расходов (в
пределах плана);
скпл
о
З
.
- затраты на обучение по смете (скорректированные на соотношение
фактических и плановых человеко-часов на обучение – в зависимости от
статьи расхода корректировка различна – по статье «зарплата инструкторов,
преподавателей» корректировка ведется с учетом человеко-часов преподавания,
а по «аренде помещений» с учетом числа групп обучаемых).
Коэффициент внутренней мобильности – отношение числа сотрудников,
сменивших должности в течение периода к среднему числу сотрудников
организации за период.
Коэффициент качества расстановки
св
св
д
ПП
ЗЗ
П
, (4)
где
д
П
– показатель качества расстановки,
Зв – количество должностей, требующих замещения работниками с
высшим образованием и замещенных работниками с высшим образованием
Зс - аналогично по среднему специальному образованию,
Пв - количество должностей, требующих замещения работников с
высшим образованием,
П с - аналогично по среднему специальному образованию
Средний срок пребывания в резерве =В/С, (5)
где
В - число лет между зачислением в резерв и занятием ключевой
должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на ключевые
должности в течение периода;
С - число этих сотрудников.
Коэффициент готовности резерва =Д/ Е , (6)
24
гдеД - число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к
занятию должности в течение одного года;
Е - общее количество ключевых должностей
Также в рамках HR-менеджмента выделяют и иные подходы к измерению
эффективности методов управления персоналом в компании.
Для оценки уровня качества управления кадрами можно:
- провести оценку конечных результатов работы всей компании с
помощью экономических показателей, например, с помощью объема продаж,
чистой прибыли, затрат и так далее;
- оценить общую производительность труда с помощью стоимостной
оценки производительности, средней выработки на одного работника, темпов
роста производительности труда и так далее;
- определить уровень качества трудовой жизни, проанализировав
особенности рабочих групп, системы оплаты труда, возможности карьерного
роста сотрудников и так далее;
- определить общий трудовой вклад, например, при разных системах
оплаты труда (при бестарифной или почасовой) и так далее.
Итак, в настоящее время эффективность системы управления
персоналом играет очень важную роль для любого производства, любой сферы
деятельности, любой компании, в том числе и для малого бизнеса. Данный
сегмент бизнеса находится в условиях постоянной конкуренции, а это означает,
что правильно построенная система управления организацией, в том числе
персоналом имеет большое значение для эффективной деятельности и занятия
конкурентоспособных позиций.
Малый бизнес - бизнес, который опирается на предпринимательскую
деятельность небольших фирм, малых предприятий, формально не входящих в
объединения. Согласност. 4 Федерального закона от 24 июля 2007 г. № 209-ФЗ
«О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской
Федерации»:
25
- в уставном капитале которых доля, принадлежащая одному или
нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого
предпринимательства, не превышает 25%;
- средняя численность работников за отчетный период не превышает
100человек включительно. Также среди малых предприятий выделяют
микропредприятия, численность которых не превышает 15 человек;
- выручка от реализации товаров (работ, услуг) без учета налога на
добавленную стоимость или балансовая стоимость активов за предшествующий
календарный год не должна превышать предельные значения, установленные
правительством Российской Федерации
22
.
Под субъектами малого предпринимательства понимаются также
физические лица, внесенные в единый государственный реестр
индивидуальных предпринимателей (ИП), крестьянские (фермерские)
хозяйства.
Значимость эффективной системы управления персоналом на малых
предприятиях заключается в том, что данное направление деятельности
снижает затраты на поиск новых сотрудников, их адаптацию и обучение в
организации, что для организаций малого бизнеса имеет одно из
первостепенных значений; увеличивает эффективность работы персонала
организации за счет грамотного направления и обустройства работы. Кроме
того, зачастую на малых предприятиях обязанности по работе с персоналом
выполняет сам руководитель и при эффективно действующей системе
управления персоналом он способен анализировать недостатки в работе с
кадрами и находить пути их устранения, сплотить коллектив для более
эффективной работы
23
.
Зачастую, в таких организациях один сотрудник совмещает несколько
должностей и выполняет разные трудовые функции. Например, в
22
Федеральный закон от 24.07.2007 №209-ФЗ (ред. от 27.12.2018) «О развитии малого и среднего
предпринимательства в Российской Федерации» // СПС Консультант Плюс
23
Метлайд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе. М.: Аудит и налогообложение, 2014.
С.128.
26
дистрибьюторской фирме бухгалтер может совмещать должность кассира,
начальник отдела доставки - должность водителя-экспедитора, менеджер по
персоналу - должность менеджера по взаиморасчетам.
К основным проблемам системы управления персоналом в малом
бизнесе можно отнести следующие:
- высокая текучесть кадров. Высокую долю в области малого бизнеса
занимает сфера услуг и торговля. Данные виды деятельности характеризуются
наймом низкоквалифицированной рабочей силы. В связи с этим, работники
таких организаций «живут сегодняшним днем», не рассматривают перспективы
карьерного роста, не дорожат рабочим местом, поэтому без труда могут менять
места работы.
- отсутствие эффективной системы мотивации трудовой деятельности.
Обычно руководители таких предприятий в качестве мотивации строят
заработную плату следующим образом: оплата труда в процентном
соотношении 50% оклад и 50% бонусы. По результатам труда за месяц оклад
выплачивается как положено, а бонусы могут сократиться или не
выплачиваться вообще.
- отсутствие четкой организационной структуры. Как уже было сказано,
в малых организациях один работник может выполнять несколько
должностных обязательств, что говорит об отсутствии разграничений между
должностями и отсутствии организационной иерархии.
- проведение квалифицированной кадровой работы и кадровой
политики
24
.
Часто так получается, что кадровую работу выполняет сам руководитель
малого предприятия, который всех тонкостей кадрового делопроизводства не
знает. А так как делопроизводство четко регламентировано законодательством
Российской Федерации, то за некорректное его ведение возможны различные
24
Метлайд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе. М.: Аудит и налогообложение, 2014.
С.128.
27
штрафы, которые в свою очередь могут нанести существенный ущерб для
малой организации.
Проанализировав основные проблемы управления персоналом в малом
бизнесе, можно предложить следующие рекомендации (таблица 1).
Таблица 1
Пути решения проблем, связанных с системой управления
персоналом в сегменте малого бизнеса
25
Проблема
Пути решения
Высокая текучесть
кадров
Руководителю необходимо применять
дополнительные стимулы, чтобы у работника
было желание как можно дольше оставаться в
данной организации (улучшать условия труда,
морально-психологический климат в маленьком
коллективе, организовывать совместные
мероприятия для своего коллектива и т.д.)
Мотивация трудовой
деятельности
Изменять процентное соотношение оклада и
бонусов (премий), в сторону постоянной части
заработной платы
Отсутствие
организационной
структуры
Разработать должностные инструкции на
отдельно каждого работника, в которых будут
четко разграничены должностные обязанности
работника и его трудовые функции.
Проведение
квалифицированной
кадровой политики
предприятия
Выделить штатную единицу специалиста по
кадрам или менеджера по персоналу, который
отдельно бы вел кадровое делопроизводство и
работу с персоналом (поиск, найм, адаптация,
обучение персонала и тд.)
Данные пути решения проблем позволят сохранять систему управления
персоналом на должном уровне, тем самым обеспечивать
конкурентоспособность организации. Для качественного и быстрого решения
проблем по управлению персоналом на малых предприятиях управленческие
решения необходимо внедрять комплексно, это позволит кардинально
улучшить психологический климат в коллективе, повысить производительность
труда, снизить текучесть кадров.
Вопросы, касающиеся организации малых предприятий и работы в них,
стремительно набирают популярность вследствие того, что этот сегмент
25
Проблемные аспекты управления персоналом малых предприятий. URL: http://hr-portal.ru/article/problemnye-
aspektyupravleniya-personalom-malyh-predpriyatiy
28
бизнеса достаточно быстро растет. А система управления персоналом как
составляющая кадровой политики и стратегии организации играет важную роль
в эффективности деятельности любой организации, в том числе и малого
бизнеса. В связи с этим, руководителям малых предприятий следует уделять
должное внимание построению эффективной системы управления персоналом
в своей фирме.
Итак, управление персоналом является одним из важнейших
направлений в стратегии современного предприятия, в том числе и малого
бизнеса, поскольку в условиях современного производства роль человека
возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации
предъявляются все более высокие требования. Происходит также возрастание
сложности управления персоналом. Это происходит, во-первых, в силу
усложнения управленческого труда, и, во-вторых, в силу того, что персонал –
наиболее сложный объект управления в организации.
Процесс управления персоналом, в том числе, малого предприятия,
ориентирован на кадровое обеспечение эффективного достижения цели,
которая поставлена перед данным предприятием, и на решение целого ряда
задач, связанных с реализацией этой цели (или совокупности целей).
Для эффективного функционирования система управления персоналом
малого предприятия должна быть построена на научно-обоснованных
принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии,
соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить
общей концепции развития предприятия.
29
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
НА ПРЕДПРИЯТИИ МАЛОГО БИЗНЕСА ИП ГУРЫЛЕВ С.А.
2.1. Общая характеристика ИП Гурылев С.А.
ИП Гурылев С.А. занимается обработкой металлических изделий. Дата
внесения в реестр: 19.07.2015 в г.Иваново.
Основные виды деятельности:
25. Производство готовых металлических изделий, кроме машин и
оборудования
25.6. Обработка металлов и нанесение покрытий на металлы;
механическая обработка металлов
25.62. Обработка металлических изделий механическая
Дополнительные виды деятельности:
47.71.1. Торговля розничная прочими товарами в специализированных
магазинах
Стратегической целью деятельности ИП Гурылев С.А. является
укрепление конкурентных позиций и формирование устойчивых конкурентных
преимуществ, выход на новые сегменты рынка, обеспечение плановой прибыли
и рентабельности предприятия.
ИП Гурылев С.А. предлагает следующие виды услуг:
- металлообработка;
- токарная обработка;
- фрезерная обработка;
- сверлильные работы;
- термообработка металла;
- гальваническое покрытие.
Рассмотрим основные показатели деятельности ИП Гурылев С.А.
(таблица 2).
30
Таблица 2
Масштабы деятельности ИП Гурылев С.А.
Наименование
показателя
2016
год
2017
год
2018
год
Темп роста
(2017/2016),
%
Темп роста
(2018/2017),
%
Выручка,
тыс.руб.
979
3 016
11 023
308,07
365,48
Представленный анализ показывает, что за последние годы масштабы
деятельности ИП Гурылев С.А. значительно выросли.
Далее рассмотрим выручку ИП Гурылев С.А.по видам деятельности
(таблица 3).
Таблица 3
Анализ выручки ИП Гурылев С.А. по направлениям деятельности за
2016-2018 гг.
Показатель
Абсолютная
величина, тыс.руб.
Структура, %
Темп роста, %
2016
год
2017
год
2018
год
2016
год
2017
год
2018
год
2017/
2016
2018/
2017
Выручка, в
том числе
979
3 016
11 023
100
100
100
308,07
365,48
Металло-
обработка
225,2
633,36
2755,8
23,0
21,0
25,0
281,28
435,10
Токарная
обработка
176,2
573,04
1653,5
18,0
19,0
15,0
325,18
288,54
Фрезерная
обработка
78,3
181,0
1102,3
8,0
6,0
10,0
231,05
609,14
Термо-
обработка
332,9
995,3
3968,3
34,0
33,0
36,0
299,01
398,71
Сверлильны
е работы
29,4
30,2
220,5
3,0
1,0
2,0
102,69
730,97
Гальвани-
ческое
покрытие
137,1
603,2
1322,7
14,0
20,0
12,0
439,97
219,28
Таким образом, структура выручки по направлениям значительно не
изменилась, несмотря на ее значительный рост в абсолютном выражении. При
этом наибольшая доля приходится на металлообработка,термообработку, а
также на гальваническое покрытие.