41
Рассмотрим изменение производительности труда работников ИП
Гурылев С.А. за 2016-2018 гг. (таблица 13).
Таблица 13
Динамика производительности труда ИП Гурылев С.А. за 2016-2018
гг.
Показатели
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Темп роста, %
2017/
2016
2018/
2017
1.Товарная
продукция,
тыс.руб.
1 200
3 400
12 800
283,33
376,47
2.Среднегодовая
численность
работников
17
18
20
105,88
111,11
- рабочих
11
12
12
109,09
100,00
3.Среднегодовая
выработка
продукции на
одного
работающего,
тыс.руб.
70,59
188,89
640,00
267,59
338,82
- рабочего, руб.
109,09
283,33
1066,67
259,72
376,47
Значимым для ИП показателем является производительность труда.
Рассматривая период 2016-2018 год, необходимо отметить, что наибольшая
среднегодовая выработка на 1 работающего отмечается в 2018году, что связано
со значительным ростом товарооборота при незначительном увеличении
рабочей силы. Рост выручки связан с тем, что в данный период предприятие
наращивало свои обороты.
Итак, на основании проведенного анализа кадров ИП Гурылев С.А.
можно сделать вывод, что в настоящее время штат укомплектован полностью,
при этом коэффициент текучести кадров достаточно высок. Основная доля
персонала - это работники в возрасте 30-40 лет, имеющие средне-специальное
образование.
42
2.3. Анализ системы управления персоналом ИП Гурылев С.А.
Малые предприятия отличаются ограниченностью ресурсов, как в
финансовом аспекте, так и управленческом. Не смотря на то, что потребности в
трудовых ресурсах здесь гораздо ниже, возможности по использованию
инструментов управления персоналом существенно ниже. На рассматриваемом
предприятии как было указано выше численность персонала по составляет
20человек. Большинство работников организации - это сотрудники в возрасте
от31 до 40 лет (40%), имеющие среднее специальное образование (50 %), а
также опыт работы по профессии свыше трех лет.
Управление персоналом ИП Гурылев С.А. основано на имеющихся
ресурсах, целях и опыте взаимодействия, а также особенностями рынка. В
рамках управления персоналом осуществляется мотивация, формирование
кадрового резерва и потенциала, обучение, контроль и контроллинге персонала.
Проведем последовательный анализ системы управления персоналом.
1) Структура кадровой службы.
На рассматриваемом предприятии отсутствует обособленная кадровая
служба. Обеспечение кадрового документооборота занимается главный
бухгалтер, а все кадровый вопросы решает непосредственно директор.
Представим функции главного бухгалтера и директора в области
управления персоналом.
Функции главного бухгалтера:
анализирует уровень и причины текучести кадров, еженедельно
подает отчет директору предприятия;
проводит работу по рассмотрению жалоб и предложений
сотрудников;
осуществляет оформление приема, перевода и увольнения работников
в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и
приказами руководителя предприятия;
ведет учет личного состава;
43
осуществляет выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой
деятельности работников;
осуществляет хранение и заполнение трудовых книжек;
осуществляет контроль выполнения графиков отпусков и табельного
учета, осуществляемого руководителями подразделений;
обеспечивает составление установленной отчетности по учету
личного состава и работе с кадрами;
контролирует исполнение руководителями подразделений
законодательных актов и постановлений правительства, постановлений,
приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросам кадровой
политики и работы с персоналом.
Функции директора:
разрабатывать кадровую политику и стратегию предприятия;
осуществлять работу по комплектованию предприятия кадрами
рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и
квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия,
изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности.
исследовать источники удовлетворения потребности в кадрах на
основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными
заведениями, службами занятости и т.п.
- планировать профессиональную подготовку, переподготовку и
повышение квалификации, определять направления, формы, методы и сроки
обучения на основе анализа общей потребности в персонале определенного
уровня и профиля подготовки;
2) Работа по аттестации работников.
Аттестации работников ИП Гурылев С.А. не проводится.
3) Работа по подбору персонала.
ИП Гурылев С.А. применяется следующие методы подбора персонала:
44
1. Поиск внутри организации. Методами внутреннего поиска являются
объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации (доска
объявлений) и обращение к руководителям подразделений с просьбой вы-
двинуть кандидатов. Далее следует анализ личных дел в целях подбора
сотрудников с требуемыми характеристиками. Преимущества такой практики в
том, что люди, занимающиеся отбором, могут заранее знать претендентов на
эту должность, их качества как работников.
2. Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация
получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых
поиском работы. Организация поддерживает базу данных на этих людей, т.к. их
знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой
базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой
представительный резерв кандидатов. Есть два качества, говорящих в их
пользу: (а) обычно они знают что-то о деятельности фирмы и (б) более
вероятно, что у них есть «внушенное» чувство лояльности к ней.
3. Объявления в средствах массовой информации - в прессе. Основное
преимущество данного метода подбора кандидатов – широкий охват населения
при относительно низких издержках. Но объявления в прессе могут привести к
огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать
требуемыми характеристиками.
4. Контакты с учебными заведениями. Выезжая в учебные заведения,
организация проводит презентацию компании, организуя выступления
руководителей, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с
будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией.
Представим соотношение источников поиска персонала ИП Гурылев С.А.
в таблице 14.
45
Таблица 14
Соотношение источников найма персонала ИП Гурылев С.А.
Источник
Процент
использования
Поиск внутри организации
20%
Самопроявившиеся кандидаты
5%
Объявления в СМИ
60%
Контакты с учебными заведениями
15%
Таким образом, наиболее используемым источником является подача
объявления в СМИ (в частности в газеты), наименее используемый -
самопроявившиеся кандидаты, то есть предпочтение отдается внешним
источникам поиска.
На рассматриваемом предприятии процедура найма идет по упрощенной
схеме упрощенной. При упрощенной процедуре найма, с претендентом на
вакантное место проводят собеседование, по результатам которого
принимается соответствующее решение.
Выбор претендента закрепляется трудовым договором. В нем
оговариваются все стороны трудовых отношений между предприятием и
наемным работником: испытание при приеме на работу, права и обязанности
сторон (работника и работодателя), условия при досрочном расторжении
договора и т.д. Оговариваются также гарантии занятости со стороны фирмы,
предоставление условий для развития и обязательства работника сохранять
коммерческую тайну, проявлять лояльность и придерживаться философии
компании, стремиться к развитию жизненных целей и др.
Сразу после приема на работу сотрудник обязан пройти испытательный
срок, который длится 3 месяца. В этот же период происходит адаптация
работника на предприятии. Перед руководителями возникает задача повлиять
на факторы, предопределяющие ход адаптации, ее сроки, снижение
неблагоприятных последствий и т.п.
Необходимость управления адаптацией предопределяется большим
ущербом, как для предприятия, так и для работников. В связи с этим
46
руководители составляют основу процесса управления адаптацией,
разрабатывают соответствующие мероприятия для облегчения ее прохождения,
стараются максимально уменьшить ее сроки.
Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации, а также ее
негативных последствий, можно выделить хорошо поставленную
профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор
кадров. Особенное внимание руководители уделяют процессу адаптации
молодых работников. Они применяют определенную технологию, которая
включает в себя:
а) анализ ожиданий поступающих рабочих (выяснение на основании
беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием,
при необходимости – профессиональная ориентация);
б) прием и прогноз стабильности новичка (как долго он может
проработать в данном коллективе);
в) введение новичка в коллектив;
г) контроль адаптации в ходе периодических встреч;
д) ликвидацию причин конфликтных ситуаций или неудовлетворенности
решением проблем адаптирующегося работника, санкции в отношении тех, кто
обязан был устранить причины неадаптации;
е) обобщение материалов о ходе адаптации новичков.
Руководители предприятия считают, что особенно важную роль в
адаптации работников играет психологический климат в коллективе. Деловые
взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи,
повышают трудовую активность работников и удовлетворенность трудом. С
экономической точки зрения психологический климат и моральная обстановка
на предприятии существенно влияют на продуктивность труда, действуя на
психику и настроение людей.
4) Работа по формированию резерва на выдвижение.
В виду небольшого размера предприятия и отсутствие большого
количества ключевых должностей централизованного формирования резерва на
47
продвижение не проводится. В тоже время руководители подразделений
выделяют для себя возможных приемников, обучают их и делегируют часть
полномочий.
5) Практика обучения персонала.
Обучение сотрудников осуществляется на начальном этапе при
устройстве на работу: уровень образование, знание и опыт работы по
должности. Обучение осуществляет опытный сотрудник - наставник.
Записи по подготовке (общей, профессиональной и специальной) и по
приобретаемой квалификации работников фиксируются документально в
карточках формы Т-2, личных делах работников.
Внешнего обучения работников ИП Гурылев С.А. не ведется.
6) Работа по высвобождению работников и предупреждению
текучести
Проведенный в предыдущем параграфе анализ выявил высокий
показатель текучести кадров. В таблице 15 представлен анализ причин
текучести кадров на ИП Гурылев С.А. в 2016-2018 гг.
Таблица 15
Анализ причин текучести кадров на ИП Гурылев С.А. в 2016-2018
гг.
Причины увольнений
Количество, ед.
Структура, %
2016
г.
2017
г.
2018
г.
2016
г.
2017
г.
2018
г.
Плохие условия труда
0
0
0
Неинтересная работа
1
0
25
0
Отсутствие перспектив
роста
1
1
0
25
25
Неудовлетворительная
компенсация
4
3
4
100
75
100
Переезд в другое место
1
0
0
25
Прочие причины
0
0
0
Итого
4
5
6
100
125
150
Среди основных причин текучести кадров на предприятии можно
выделить неудовлетворительную компенсацию, то есть необходимо обратить
внимание на мотивацию персонала и возможно пересмотреть систему
48
заработной платы, что позволит повысить производительность труда, так как не
придется обучать новых работников.
7) Показатели, характеризующие систему управления персоналом.
Рассмотрим показатели 2018 года.
1. Выполнение плана повышения квалификации
Управленческий персонал=(1/3)/(3/3)=0,33
Рабочие=0
Из проведенных расчетов видно, что процент выполнения плана
повышения квалификации управленческого персонала очень низкая, а
повышение квалификаций рабочих не предусматривается.
2. Выполнение плана формирование резерва на выдвижение=0
Резерв на выдвижение на предприятии централизованно не формируется.
3. Соблюдение сметы затрат на обучение=10000/10000=1
В течение рассматриваемого периода проводилось обучение только
одного руководителя. смета затрат при этом была соблюдена.
4. Коэффициент внутренней мобильности=0
Смены должностей в течение рассматриваемого года не было.
5. Коэффициент качества расстановки=(1+2)/(1+3)=0,75
Из расчетов можно сделать вывод, что 75% должностей занято
сотрудниками с соответствующим образованием.
6. Удельный вес руководителей, подготовленных внутри
организации=2/3=0,67
Проведенный расчет свидетельствует о том, что 67% руководителей
подготовлено силами самого предприятия (2 человека), а 33% - силами
сторонних специализированных организаций и ВУЗов (1 человек).
7. Динамика текучести кадров=6/20*100%=30%
Коэффициент текучести показывает достаточно высокую текучесть
кадров.
8. Коэффициент отбора=2/20=0,1
49
Данный показатель свидетельствует о том, что на предприятии при
занятии вакантных должностей практически не существует конкурса.
9. Наличие длительное время не заполненных вакансий, их удельный вес
в общем числе должностей=1/20=0,05
10. Количество удовлетворяющих руководство из общего числа принятых
на работу=3/9=0,33.
Показатель свидетельствует о том, что при принятии на работу
большинство кандидатов на должность проходят недостаточно тщательный
отбор, так как в итоге не устраивают руководство.
11. Отношение стоимости приема и отбора к числу приступивших к
работе.
7500/9=833 руб./чел.
Данный показатель свидетельствует о том, что на каждого нового
сотрудника, принятого на работу, приходится 833 рубля затрат на прием и
отбор персонала.
На основании проведенного анализа представим выполнение функций
управления персоналом ИП Гурылев С.А. сведем функция управления
персоналом в приложении 1.
На основании представленной в приложении 1 таблицы и
произведенных расчетов можно выделить следующие проблемы в области
управления персоналом ИП Гурылев С.А.:
- отсутствие централизованного резерва на продвижение, в случае
необходимости руководителя заменить некем;
- кандидаты проходят недостаточно тщательный отбор, в результате
кандидаты не проходят испытательный срок;
- отсутствие четких должностных инструкций на ряд специальностей
Именно в данных направлениях необходимо рассмотреть возможности
повышения эффективности работы системы управления персоналом. А именно
создать резерв на продвижение; проанализировать потребность в обучении
50
персонала и разработать план обучения; внедрить развернутый цикл отбора
персонала вместо упрощенного.