14
-тесные деловые отношения между работодателем и персоналом
позволяют легче решать проблемы;
-достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;
-у персонала предприятия больше возможностей для карьерного роста;
-работники могут принимать участие в процессе принятия решений;
-заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят
на крупных предприятиях;
-малые предприятия не ограничены многочисленными правилами;
-участие в доходах предприятия;
-работники могут стать акционерами или партнерами.
Не все из этих возможностей доступны для каждого малого предприятия,
но многое может стать частью плана по управлению персоналом. В целом
управление персоналом малого предприятия представляет собой мало
систематизированный порядок действий. Однако комплексный характер
деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают
предпосылки для возникновения системного подхода к управлению
персоналом.
Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие
руководства с персоналом. Все работодатели хотят иметь нормальные деловые
отношения с персоналом. Чтобы этого достичь, необходимо постоянное
деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем,
устранение конфликтов в коллективе
8
.
Общение должно быть двусторонним процессом между работодателем и
его работниками. Руководитель должен предоставлять работникам следующую
информацию: инструкции по работе, изменения в положениях и условиях,
правилах и процедурах производственного процесса, в развитии предприятия.
В то же время руководитель должен прислушиваться к сообщениям
работников, их мнениям, предложениям и жалобам.
8
Вучкович-Стадник А.А. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения.
- М.: Эксмо, 2015. С. 54.
15
Обратная связь обеспечит на предприятии
9
:
-нормальные деловые взаимоотношения работников и работодателя;
-отсутствие слухов и жалоб;
-сплоченность коллектива, доверительность отношений;
-оперативность в решении проблем персонала.
Общение на малом предприятии обычно осуществляется через:
-беседы один на один: общаясь с работниками во время неофициальных
бесед или официальных дискуссий, руководитель предоставляет работникам
информацию и использует механизм обратной связи. Такие беседы позволяют
обсудить важные проблемы и предоставить работникам возможность задать
руководителю вопросы и высказать свое мнение;
-создание руководства (справочника по малому предприятию) для
персонала: каждое малое предприятие должно иметь руководство (справочник)
для персонала с полной информацией о направлениях деятельности
предприятия, его возможностях, правилах, процедурах и общих условиях
работы. Данное руководство должно быть доступно для всех работников;
-доску объявлений: это эффективный способ передачи сообщений всему
персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация;
-ящик для предложений: руководитель должен принимать во внимание
идеи своих работников. Ящик для предложений (или книга) является одним из
способов для персонала высказать свое мнение. Не всегда работник может
высказать свое мнение или предложение руководителю устно. Руководитель
также письменно может дать ответ работнику на его предложение или
замечание.
Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель малого
предприятия должен стимулировать работников. Руководитель может
использовать следующие факторы мотивации
10
:
9
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2015. – 365 с.
10
Денисов, А.Ф. Отбор и оценка персонала: учебно-методическое пособие / А.Ф. Денисов. - М.: Аспект-Пресс,
2016. – С.59
16
-заработная плата - работник оценивает свой вклад в общий результат в
соответствии с денежной суммой, которую он получает;
-условия труда - работодатель должен обеспечить безопасную рабочую
обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать, что их
руководитель стремится создать им такие условия;
-социальные возможности - предоставление персоналу предприятия
субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в оплате
проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели,
страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются
стимулом для улучшения работы персонала;
-предоставление самостоятельности - предоставление работникам
большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе
является также стимулом к работе (например, поручить работу, оставив за
работником право выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к
постановке целей и рабочих задач).
Руководитель малого предприятия должен проявлять интерес к работе
каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на
неделю, месяц, квартал. Большинство работников имеют личные или связанные
с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут
повлиять на выполнение ими работы.
На малом предприятии у руководителя формируются тесные рабочие
отношения с персоналом. Это дает возможность выявить трудности и проблемы
на ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к
руководителю за помощью и советом. Важным аспектом во взаимодействии с
персоналом выступает умение управлять конфликтами на предприятии.
Среди перечисленных в трудовом договоре обязанностей работника у
работодателя наиболее важное значение имеют обязанности руководителя по
обеспечению здоровых и безопасных условий труда, охраны труда для всех
17
работников его предприятия
11
.
Руководитель малого предприятия должен разработать программу в
области охраны здоровья и безопасности труда. В соответствии с Трудовым
кодексом РФ (ст. 212) работодатель обязан обеспечить безопасность
работников при эксплуатации зданий, оборудования, а также применяемых
сырья и материалов, применение средств индивидуальной и коллективной
защиты работников, соответствующие требованиям охраны труда условия
труда на каждом рабочем месте и т. д.
Данный перечень обязанностей работодателя по обеспечению им охраны
труда не является исчерпывающим. Он дополняется соответствующими
стандартами безопасности труда по конкретным видам работ, другими
законами и нормативными актами, а также коллективными договорами и
соглашениями, правилами внутреннего трудового распорядка.
Мотивация работников в малом бизнесе является одним из ключевых
вопросов ввиду того, что практически каждый работник является
единственным специалистом в своей сфере деятельности. Для того, чтобы
деятельность сотрудника в команде организации была более эффективной, он
должен быть заинтересован в ней морально и материально.
В настоящее время основу мотивации в организациях малого бизнеса
составляет организация оплаты труда, которая не всегда отвечает требованиям
современного рынка труда, квалификации и трудозатратам сотрудника.
Помимо этого, уровень оплаты труда и ее организацию и систему в
организациях малого бизнеса устанавливает предприниматель руководитель
единолично, так как именно он формирует размер фонда оплаты труда
12
.
Материальное стимулирование формируется на денежных выплатах.
Система вознаграждений, которые используются в организации, складывается
11
Еремина И.Ю., Идигова Л.М., Лавров И.И. Оценка и аттестация персонала как перспективный карьерный
шанс // Труды Российского государственного университета нефти и газа им. И.М. Губкина. - 2015. - № 2. - С.
82.
12
Мизинцева, М.Ф. Оценка персонала: Учебник и практикум для академического бакалавриата / М.Ф.
Мизинцева, А.Р. Сардарян. - Люберцы: Юрайт, 2016..С. 41.
18
из трех элементов – основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть
денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты,
премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения) и социальные
выплаты или льготы.
Базовая заработная плата является гарантированной компенсацией
работнику за его труд в организации, то есть вознаграждение за исполнение
должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством,
которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными
стандартами. Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно
продолжительного промежутка времени и напрямую не зависит от текущих
результатов работы сотрудника
13
.
Бонусы или побудительные выплаты (переменная часть денежного
вознаграждения) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда
работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение
плана, участие в прибылях. Все то, что составляет переменную часть денежного
вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы
сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей
эффективностью работы организации, подразделения или самого работника.
Социальные выплаты рассматриваются как вознаграждения, не связанные
с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают
сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии.
К данным выплатам относятся медицинская страховка, оплата отпусков,
бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные
выплаты, определенные законодательством или присущие только данной
организации.
Система нематериальной мотивации включает совокупность внешних
стимулов немонетарного характера, которые используются в организациях
малого бизнеса для поощрения эффективности труда.
13
Марасанов. Г.И. Концепция обоснованной практичности в оценке персонала // Акмеология. - 2016. - № 3. - С.
158.
19
Таким образом, для наиболее эффективной деятельности организаций
малого бизнеса необходимо наличие благоприятных факторов внутренней и
внешней среды, эффективная система мотивации, что позволит сформировать
хорошо мотивированную команду единомышленников с сильным лидером-
предпринимателем, заинтересованном в успехе своего дела. Эффективное
управление персоналом малого предприятия может повысить
производительность труда и обеспечить успех дела. Поиск, отбор, наем и
развитие персонала требуют знания потребностей работников.
Для стимулирования персонала малого предприятия необходимо
разработать систему оценки эффективности его труда.
На малом предприятии следует наладить кадровое делопроизводство, что
обеспечит «прозрачность» соблюдения исполнительской дисциплины
работников и тем самым усилит степень их ответственности.
Чтобы достичь нормальных деловых взаимоотношений руководства
малого предприятия с персоналом, необходимо постоянное деловое общение с
работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов
в коллективе. Разрешение конфликта на малом предприятии во многом зависит
от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения
взаимодействовать с работниками, что не в последнюю очередь определяется
его общей культурой.
Таким образом, в настоящее время при изучении системы управления
персоналом в организациях исследования не ограничиваются изучением только
функций управления персоналом, но также рассматривается ориентация
системы управления персоналом на стратегические цели организации,
автоматизация функций управления персоналом, гибкость и инновационность
системы управления персоналом.
20
1.2. Методы, направления и способы управления персоналом в малом
бизнесе
Разработка и реализация системы управления персоналом проводятся на
основе определенных принципов. Под принципами управления персоналом
понимают правила, основные положения и нормы, которым должны следовать
руководители и специалисты в процессе управления персоналом.
Методы системы управления персоналом — это способы воздействия на
коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их
деятельности в процессе функционирования организации.
Рассмотрим три группы методов управления персоналом: администра-
тивные (организационные), экономические и социально- психологические,
таблица 1
14
.
Таблица 1
Методы системы управления персоналом
Административные
Экономические
Социально-
психологические
— формирование
структуры управления
персоналом —
разработка и утве-
рждение админи-
стративных норм и
нормативов — правовое
регулирование
— издание приказов и
распоряжений — отбор,
подбор и расстановка
кадров — разработка
положений,
должностных
инструкций, стандартов
— установление
административных
санкций и поощрений
— технико-эконо-
мический анализ и
обоснование —
планирование —
материальное
стимулирование и
установление
материальных
дотаций
— кредитование —
участие в прибылях и
капитале —
установление
экономических норм и
нормативов —
страхование —
установление
материальных
санкций и поощрений
— социально-психологический
анализ работников коллектива
— социальное планирование
— участие работников в
управлении — социальное и
моральное стимулирование
развития коллектива
— удовлетворение культурных
и духовных потребностей
персонала — установление
социальных норм поведения —
создание нормального
социально-психологического
климата — установление
моральных санкций и поощре-
ний
Административные (организационные) методы управления процессом —
это система воздействия на организационные отношения для достижения
14
Арутюнов В.В., Волынский И.В. Управление персоналом. – Ростов-на-Дону, 2015. – 448с.
21
конкретных целей. Выполнение одной и той же работы возможно в различных
организационных условиях, при различных типах ее организации: жесткого
регламентирования, гибкого реагирования, постановки общих задач,
установления допустимых границ деятельности и др. В выявлении наиболее
действенного для определенных условий типа организационного воздействия
на коллектив, обеспечивающего эффективное и качественное выполнение
работ, находят свое проявление организационные методы управления.
Организационное регламентирование определяет то, чем должен
заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных
подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и
ответственность подразделений и служб организации и их руководителей.
Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности
структурного подразделения и принимать решения о моральном и оно
материальном стимулировании еще его работников.
Распорядительное воздействие оно выражается в форме оно приказа,
распоряжения оно или указания, он которые являются оно правовыми актами оно
ненормативного характера. Распорядительное воздействие оно чаще, чем оно
организационное, требует еще контроля и проверки оно исполнения, которые еще должны
быть оно четко организованы. С этой целью еще устанавливается единый он порядок
учета, еще регистрации и контроля еще за выполнением еще приказов, распоряжений и еще
указаний.
Экономические методы еще управления персоналом — ще совокупность
способов он воздействия путем оно создания экономических оно условий, побуждающих еще
работников организации он действовать в нужном еще направлении и добиваться он
решения поставленных оно перед ним он задач. Среди экономических он способов
воздействия оно выделяются планирование, он финансирование, ценообразование, оно
стимулирование, страхование
15
.
он Огромное значение в оно системе материального он стимулирования имеет он
15
Денисов, А.Ф. Отбор и оценка персонала: учебно-методическое пособие / А.Ф. Денисов. - М.: Аспект-Пресс,
2016. С.99.
22
эффективная организация оно заработной платы в он соответствии с количеством и оно
качеством труда. При рыночной он системе хозяйствования в еще условиях сложного он
взаимодействия системы оно цен, прибылей и еще убытков, спроса и оно предложения
усиливается оно роль экономических он методов управления. Они становятся оно
важнейшим условием оно создания целостной, он эффективной и гибкой еще системы
управления оно экономикой организации.
Социально-психологические оно методы управления оно персоналом — способы ещё
воздействия на еще объект управления, еще основанные на он использовании социально-еще
психологических факторов и он направленные на он управление социально-он
психологическими отношениями, еще складывающимися в коллективе. Включают
следующую он совокупность способов оно воздействия: формирование он трудовых
коллективов с оно учетом социально-оно психологических характеристик оно людей,
способностей, оно темперамента, черт оно характера, что оно создает благоприятные оно
условия для оно их совместной он деятельности; введение он системы социального он
регулирования, которая еще предполагает использование оно договоров, обязательств, он
установление порядка еще распределения благ, еще очередности их еще получения;
социальное еще стимулирование — создание оно обстановки социально-еще
психологической заинтересованности в еще выполнении какой-оно либо важной еще работы
или оно вообще в достижении оно определенных целей, он результатов.
Социологические методы оно позволяют установить он назначение и место он
сотрудников в коллективе, оно выявить лидеров и оно обеспечить их оно поддержку,
связать он мотивацию людей с оно конечными результатами еще производства, обеспечить
еще эффективные коммуникации и он разрешение конфликтов в еще коллективе.
Социологические методы еще исследования составляют он надежный инструментарий
в он работе с персоналом, он они предоставляют он необходимые данные оно для подбора, еще
оценки, расстановки, еще обучения, развития еще персонала и дают оно возможность
обоснованно оно принимать кадровые он решения. При анкетировании оно можно
собирать еще необходимую информацию оно путем массового еще опроса людей с оно
помощью специально еще подобранных анкет. Интервью — идеальный еще вариант
беседы с он руководителем. Социометрический метод он необходим при он анализе
23
взаимоотношений в он коллективе, когда он путем построения оно матрицы выявляется еще
неформальный лидер в еще коллективе. Метод наблюдения оно позволяет выявить оно ка-
чества сотрудников, он которые обнаруживаются оно лишь в неформальной еще
обстановке или в еще чрезвычайных ситуациях. Собеседование является еще
распространенным методом он при деловых оно переговорах, приеме еще на работу, еще
воспитательных мероприятиях.
Психологические методы оно играют важную он роль в работе с оно персоналом, так
еще как направлены оно на конкретную еще личность работника, еще как правило, еще строго
персонифицированы и он индивидуальны. Главной их еще особенностью является он об-
ращение к внутреннему оно миру человека, он его личности, еще интеллекту, образам и он
поведению, для еще того чтобы еще направить внутренний оно потенциал человека он на
решение еще конкретных задач оно организации.
Применение методов оно управления персоналом еще зависит от оно устоявшихся
норм и он ценностей трудового оно коллектива, а также еще от целей оно организации
(рисунок 3).
оно Рисунок 3 - Взаимосвязь оно методов управления еще персоналом в
организации