56
включать даже те сферы бизнеса, о которых он не имеет представления. Во
избежание негативных данного явления генеральный директор четко
определил приоритеты и осознавал, чем заниматься не следует. Вследствие
нечеткого закрепления должностных обязанностей разные функции нередко
выполняются одним сотрудником. Это обуславливает то, что компания
организована вокруг людей, а не задач. И хотя основателем организации
были сделаны попытки делегировать властные полномочия, принятие всех
существенных решений происходит с его непосредственным участием.
Причиной тому являлась боязнь руководителя потерять контроль.
На стадии «юность» необходимо было одновременно решить три
задачи: освоение делегирования полномочий, изменение системы
руководства, смещение целей.
Сменой целей стало повышение качества деятельности организации.
Для этого было необходимо вовлечение всего персонала в происходящие
изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находились на стадии
быстрого роста, и хотели, чтобы одновременно и часть полномочий была
передана им, и поддерживался тот же темп роста. Но эти два требования
взаимоисключают друг друга.
Проблема руководителя на данной стадии состояла в том, что он
самостоятельно уже не справлялся с руководством компанией и для решения
своих проблем децентрализовал полномочия (часть процессов перевел на
своих замов) и нанял профессиональных менеджеров (менеджер по работе с
платежными системами, менеджер отдела по работе с корпоративными
клиентами, Менеджер по работе с абонентами, менеджер по рекламе,
контент-менеджер, менеджер отдела по снабжению), что послужило
изменением системы руководства организацией. Под руководством в данном
случае подразумевается процесс изменения организационной культуры.
Задача руководства состояла в решении текущих вопросов и подготовке ее к
столкновению с новыми проблемами. Для нормального функционирования
57
организации новые руководители создали систему вознаграждений,
перераспределили роли и обязанности, а также установили четкие правила и
нормы поведения сотрудников.
Достигнув оптимального сочетания межу самоконтролем и гибкостью,
организация перешла в стадию расцвета.
На этой стадии наблюдался стабильный рост продаж услуг и прибыли,
четко определились перспективы развития, наладилось планирование,
компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов,
организация отличалась наличием систем должностных обязанностей и
высокой организационной культурой.
На данный момент, организация ООО «Вермонт-ИТ» находится на
этапе формализации и управления на стадии «стабилизации». Компания
еще сильна, но уже начинает терять гибкость, сокращаются инновации.
Организация становится зрелой, происходят изменения в распределении
прибыли компании. Ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов
на развитие. Бюджеты на маркетинговые исследования уменьшаются для
повышения прибыльности компании. Организация еще растет, это видно
по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина
будущего падения: истощается дух предпринимательства.
По официальным данным, которые были предоставлены
руководством компании, на данный момент штат сотрудников компании
составляет 54 человека. Условия труда работников, обязанности сторон
(работника и работодателя), система оплаты и стимулирования труда
регулируются нормами действующего законодательства Российской
Федерации, и трудовым договором, при заключении которого работник
обязуется соблюдать: условия договора, правила внутреннего трудового
распорядка, трудовую дисциплину, действовать в соответствии с
должностной инструкцией, бережно относиться к имуществу работодателя
и других работников, правильно и по назначению использовать
58
оборудование и технические средства, передаваемые ему для исполнения
служебных обязанностей, обеспечивать сохранность вверенной ему
документации; соблюдать требования по охране труда и обеспечению
безопасности труда; не разглашать или иным способом незаконно не
использовать сведения, составляющие банковскую или коммерческую
тайну.
На данном этапе за добросовестное выполнение должностных
обязанностей и достижение конкретных результатов в работе, повышение
производительности труда, новаторство и другие достижения в работе,
способствующие коммерческой деятельности организации, поощряются:
объявлением благодарности;
ценным подарком.
Поощрения оформляются приказом и объявляются работнику и
коллективу. За высокие показатели и значительный личный вклад в
развитие Организации, проявленные деловые, профессиональные качества
и способности работники поощряются персональным повышением
должностных окладов, выдвижением на вышестоящие должности и
другими видами поощрений, повышающими социальную обеспеченность и
защищенность работников.
Ответственность за упущения в работе и нарушения трудовой
дисциплины устанавливается в соответствии со ст.81, ст.193, ст.194, ст.238
ТК РФ.
Прекращение трудового договора возможно только по основаниям,
предусмотренным Трудовым кодексом РФ .
Перейдем к анализу кадрового состава компании «Вермонт-ИТ».
По состоянию на конец 2017 года число сотрудников составляет 54
человека. Анализ количественного состава персонала компании ООО
«Вермонт-ИТ» представлен в таблице 4. Из таблицы видно, что в
компании преимущественно работают специалисты разных областей
деятельности, а руководящие должности занимают 20 человек, на которых
59
и лежит вся ответственность за развитие компании и контроль над
деятельностью остального персонала.
Важной частью анализа трудовых ресурсов организации является
анализ качества этих ресурсов. Он представлен в таблицах 4, 5.
Из данных таблицы видно, что 94% всего штата компании
составляют работники в возрасте до 40 лет. Это сильная молодая команда,
способная к новым идеям, которая стремительно движется к поставленным
целям. В компании также есть 4 человека старше 40, и один из них
занимает высокую должность главного бухгалтера. Штат компании на
данный момент на 20,4% состоит из женщин, конечно маленький женский
коллектив, но он занимает очень высокие посты в управление фирмы,
такие как заместитель генерального директора, бухгалтерия, начальник
отдела по работе с клиентами, начальник абонентского отдела. Мужчины
составляют 79,6% кадрового состава, это преимущественно монтажники
ЛВС, инженеры, системные администраторы.
75,9% работников компании имеют высшее образование, это
является большим преимуществом для компании и существенно повышает
качество работы персонала.
Все руководящие должности занимают квалифицированные
специалисты с высшим образованием и достаточным опытом работы.
Персонал компании молодой в основном возраст сотрудников от 20 до 40
лет, это молодая команда, которая поставила перед собой цель добиться
больших успехов в области Интернета и делает все возможное для
достижения этой цели.
Таблица 4
Анализ количественного состава персонала компании
ООО «Вермонт-ИТ»
Показатели
Численность за 2017 год
Чел.
%
Численность всего:
54
100
60
Показатели
Численность за 2017 год
Чел.
%
В том числе:
Управленцы:
20
37,04
Ген.директор
1
1,85
Зам.ген.директора
5
9,26
Главный бухгалтер
1
1,85
Старший администратор
1
1,85
Юрист
1
1,85
Начальники отделов
Начальник абонентской
службы
8
1
14,81
1,85
Технический директор
1
1,85
Начальник ремонтно-
восстановительной
бригады
1
1,85
Специалисты:
25
46,30
Бухгалтер
2
3,70
Специалист по
фин.контролю
1
1,85
Менеджеры
6
11,11
Секретарь-
администратор
1
1,85
Специалист по
настройке
беспроводных сетей
1
1,85
Специалист по
настройке сетевого
оборудования
1
1,85
Специалист абонентской
службы
1
1,85
Инженеры
2
3,70
Дизайнер
1
1,85
Верстальщик
1
1,85
Зам.начальников
2
3,70
61
Показатели
Численность за 2017 год
Чел.
%
отделов
Специалист
тех.поддержки
2
3,70
Системный
администратор
2
3,70
Производитель работ
1
1,85
Сметчик
1
1,85
Рабочие:
9
16,67
Курьер
1
1,85
Программист
1
1,85
Кладовщик
1
1,85
Монтажники
5
9,26
Сварщики ВОЛС
1
1,85
Таблица 5
Общий анализ состава персонала компании
«Вермонт-ИТ»
Показатели
Численность персонала за 2017 год
Чел.
%
Численность всего
54
100
По полу:
Мужчины
Женщины
43
11
79,63
20,37
По возрасту:
До 20
От 20 до 30
От 30 до 40
От 40 до 50
Старше 50
0
21
29
3
1
0
38,89
53,70
5,56
1,85
Наличие образования:
Среднее специальное
Незаконченное
высшее
Высшее
6
7
41
11,11
12,96
75,
Исходя из данных компании, практически все сотрудники компании
имеют высшие образование (рисунок 9).
62
ООО «Вермонт-ИТ» - это молодая команда высококвалифицированных
специалистов. Они все заинтересованы в росте, развитии и
конкурентоспособности компании.
В случае, если организация ООО «Вермонт-ИТ» перестанет
удовлетворять потребностям пользователей (потребителей услуг) по тем или
иным параметрам, то произойдет незаметный переход к следующему этапу –
выработки структуры.
Рисунок 9 Динамика персонала фирмы ООО «Вермонт-ИТ» по
уровню образования
Если все же ООО «Вермонт-ИТ» перейдет на данный этап развития, то
руководители высшего звена управления будут стремиться выявить новые
возможности развития организации. Организационная структура управления
организации станет комплексной и отработанной. В такой структуре
управления механизм принятия управленческих решений будет
децентрализирован. Кампания станет большой и бюрократизированной, с
экстенсивными системами контроля, правилами и процедурами. Усилится
социальный контроль и самодисциплина.
Находясь на стадии формализации и управления (настоящее время) у
фирмы создалась проблема по учету времени работника, это связано с тем,
что управляющий персонал сидит в центральном офисе, а рабочий класс, то
есть монтажники ЛВС, находятся в отдаленном месте от своего начальства, и
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Среднее специальное
образование
Незаконченное
высшее образование
Высшее образование
63
получают задание по электронной почте, либо по мобильной связи,
соответственно нет постоянно контроля над ними. По этому, при переходе на
этап выработки структуры данной фирме необходимо будет устанавливать
учет времени работников с помощью карточной системы “Входа-Выхода”.
С помощью неё можно будет контролировать время прихода и ухода
сотрудника с работы, так же контролировать его рабочее время, переработку.
Так же система “Входа-Выхода” позволит:
Программное обеспечение позволяет получать отчеты об опоздавших,
не вышедших на работу или ушедших с работы раньше (за любой
отрезок времени)
Усиливается информационная безопасность компании
скорость доступа (нет расходования времени на открывание двери
ключом, доставание карты из бумажника).
Благодаря системе контроля доступа, каждый сотрудник или группа
сотрудников имеет доступ только к определенным помещениям.
Если же данная организация все же перейдет к этапу упадка, то
руководство наверняка не будет делиться с сотрудниками информацией о
происходящем и будет делает вид, что все в порядке, тем самым упуская
возможность стабилизации ситуации. В данном случае задача менеджера по
персоналу — сохранить связующую нить между сотрудниками и
руководством, наладить диалог. Важно будет понимать стратегию
предприятия и своими действиями предвосхищать события, а не реагировать
на последствия. Если необходимо будет провести сокращения, то нужно
решить, кто подлежит сокращению и в какие сроки, постараться удержать
лучших, в том числе и сохраняя им по возможности прежний уровень дохода,
привлекая людей к снижению издержек. Выход из кризиса должен стать
общим делом.
64
Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию
управления персоналом на этапе зрелости организации на
примере ООО «Вермонт-ИТ»
3.1 Характеристика кадрового состава ООО «Вермонт-ИТ»
В системе управления персоналом в фирме ООО «Вермонт-ИТ»
сложилась достаточно эффективная система стимулов и технологий, а также
мотиваций и требований. Взаимосвязь цели, компетенции, мотива и принятия
решения - важнейшие используемые параметры эффективной деятельности
персонала ООО «Вермонт-ИТ» Работа с кадровым составом идет
непрерывно и совершенствуется.
Профессиональный отбор кадров в ООО «Вермонт-ИТ» включает
следующие этапы:
1. Анализ вакантной должности;
2. определение критериев к претенденту на данную должность;
3. собеседование с наиболее подошедшими кандидатами;
4. утверждение в должности, заключение трудового договора;
5. оформление и сдача в отдел кадров документов кандидата.
Введение в должность нового сотрудника заключается в ознакомлении его
с правилами и распорядком организации, знакомством с руководящим
составом, историей организации, коллегами по отделу и другими лицами с
которыми новому сотруднику придется работать.
-Стабильность персонала. Практически весь персонал организации с начала
ее основания остается в штате ООО «Вермонт-ИТ» Имеет место карьерный
рост. Численность персонала представлена на рисунке 10.
В ООО «Вермонт-ИТ»» работает 54 человека. Все руководящие
должности занимают квалифицированные специалисты с высшим
образованием и достаточным опытом работы. Среди них управленцев - 20
65
человек, специалистов - 25 человек, рабочих - 9 человек. Все сотрудники
молодые, в основном возраст от 20 до 40 лет.
Рисунок 10 Численность персонала фирмы ООО «Вермонт-ИТ»
Адаптация заключается в помощи новому сотруднику освоиться в новом
коллективе, «включиться» в особенности сферы деятельности организации,
если таковые имеются. Необходимо отметить, что адаптация в
ООО «Вермонт-ИТ» протекает отлично. Показателем ее успешного
проведения является качественное выполнение работы.
Периодически проводятся различные мероприятия и корпоративные
вечеринки, благодаря которым коллектив становится еще более сплоченным
и дружелюбным.
Возрастная структура персонала представлена на рисунке 11.
А также существует разделение персонала по полу, отображенное на
рисунке 12.
Все сотрудники работают отлично и справляются со своими
обязанностями.
В управлении деловой карьерой кадровая служба данной компании
играет не очень большую роль. Гораздо большее значение в данной
Управленцы
37%
Рабочие
17%
Специалисты
46%
0%