46
- большой выбор тарифных планов интернет, способных
удовлетворить потребности абонентов с любым материальным
достатком.
Однако, у фирмы ООО «Вермонт-ИТ» есть и недостатки:
- Как правело, конкретная скорость доступа не указывается в
договоре как абсолютная величина, а указывается только ее
максимальный предел. В данном случае любая скорость, которая
больше нуля, теоретически будет удовлетворять заявленным
обещаниям.
Однако, при таком определении скорости получить перерасчет
возможно, если в договоре дополнительно прописать минимально
допустимую скорость или условия уменьшения цены при снижении
скорости на определенный срок. Если такие пункты в договоре
отсутствуют, абонент может его расторгнуть в одностороннем
порядке и заключить заново, уже с учетом указанного выше условия
- Систематические (раз в два месяца) сбои в работе сети интернет,
возникающие из-за технических неполадок (обрывы оптики или
отключение электроэнергии), исправление которых длиться от часа
до суток, в зависимости от причины возникновения.
Конкуренция Интернет-провайдеров:
Естественно, что подключение к интернету в городе Королёв, при
наличии требуемых финансовых средств, не составляет особого труда. В
нашем регионе, который достаточно индустриально развит, рынок интернет-
услуг процветает. Существует несколько крупных провайдеров:
- «ЦентрТелеком»
17
- ООО «Нэт Бай Нэт Холдинг»
18
- «Инфолайн»
19
- «ВЕБ-Королев»
20
17
www.domolink.ru;
18
www.netbynet.ru;
19
www.infoline.su;
47
Каждый из перечисленных провайдеров имеет свои преимущества и
недостатки (рис.7).
Пользователи, которые хотят взвешено выбрать наиболее подходящий
для них вариант из всех имеющихся предложений, будут скорее
разочарованы: тарифы на организацию доступа, абонентская плата и т.д., с
учетом скоростных характеристик - у наиболее популярных провайдеров
региона примерно одинаковы.
Рисунок 7 Преимущества и недостатки провайдеров г. Королёва
2.3 Организационная структура и структура управления
Интернет-провайдера ООО «Вермонт-ИТ»
Организационная структура и структура управления Интернет-
провайдера «Вермонт-ИТ», является линейной (рис. 8). В данной структуре
фирмы основным принципом построения является принцип распределения
поручений. В соответствии с данным принципом только вышестоящая
инстанция имеет право отдавать распоряжения.
Структура управления, представленная на рисунке 8, представляет
собой организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, каждый
из которых имеет свои цели и задачи. Данная организационная структура
имеет несколько преимуществ:
20
www.web-korolev.ru
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
Скорость передачи данных от
абонента (Кбит/сек.)
Абонентская плата (руб.)
48
- четкую взаимосвязь функций подразделений фирмы;
- четкую систему единоначалия;
- четко выраженную ответственность;
- быструю реакцию исполнительных подразделений на прямые указания
вышестоящего руководства.
Однако есть и определенные минусы:
- отсутствие структуры, которая занимается стратегическим
планированием организации;
- наличие проблематики по перекладыванию ответственности в решении
возникающих проблем, требующих участия нескольких
подразделений;
- перегрузку руководящего состава верхнего уровня.
Рисунок 8 Организационная структура и структура управления
Интернет-провайдера ООО «Вермонт-ИТ»
Руководитель фирмы (директор) сам лично решает все вопросы,
касающиеся деятельности компании, организует работу компании, а также
Генеральный директор
Зам. Директора –
Начальник
Абонентского Отдела
Заместитель
Директора
Главный
Бухгалтер
Отдел Продаж
Технический
Отдел
Отдел закупок
Инженерный
отдел
Монтажный
отдел
49
несет ответственность за состояние и деятельность фирмы. Директор издает
приказы и выпускает распоряжения, которые являются обязательными к
исполнению всеми сотрудниками фирмы. Директор также несет полную
ответственность за деятельность фирмы, в пределах своих полномочий, а
также за обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей,
финансовых средств и иного имущества фирмы. Он также контролирует
чтобы использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов было
экономным, принимает меры по своевременному снабжению фирмы
необходимым оборудованием и иными товарами.
У директора фирмы в непосредственном подчинении находятся
Заместитель Директора, Заместитель Директора – начальник Абонентского
отдела и Главный бухгалтер.
Функции заместителя Директора заключаются в организации и
контроле за выполнением приказов и распоряжений директора, решает
организационные вопросы во время отсутствия генерального директора.
Функции заместителя Директора – начальника Абонентского
заключаются в заключении Договоров и приёме заявлений, а также он
руководит Абонентским отделом и Службой технической поддержки.
Инженерный отдел занимает одно из главных мест в компании. Он
организует и реализует все проекты по прокладке сетей Интернет,
организовывает услуги связи.
Монтажный отдел реализовывает все проекты Инженерного отдела.
К основным задачам отдела продаж относятся:
- продажа Интернет услуг,
- поиск новых потенциальных клиентов и консультация имеющихся
клиентов фирмы по работе с телефоном,
- назначение встреч,
- работа с корпоративными клиентами,
- разрешение возникающих конфликтных ситуаций.
50
Технический отдел осуществляет настройку оборудования,
осуществляет круглосуточный мониторинг и занимается решением
проблемных ситуаций в предоставлении связи.
Главный бухгалтер осуществляет организацию и ведение
бухгалтерского учета компании.
Исходя из вышеизложенного ясно, что каждый элемент
организационной структуры выполняет свои задачи под контролем
вышестоящего руководства.
Необходимо рассмотреть показатели деятельности Интернет-провайдера
ООО «Вермонт-ИТ», приведенные в таблице 3.
Из данных таблицы 3 видно, что прибыль в 2017 году увеличилась на
39,4% относительно предыдущего года и на 49,4% - относительно 2015 года.
Таблица 3
Показатели деятельности ООО «Вермонт-ИТ»
Показатели
Ед.
измерения
2015г
2016г
2017г
1.Выручка от
продажи
Тыс.руб.
39 920,0
42 000,0
48 800,0
Темп роста к
предыдущему
году
%
100
105,2
116,2
Темп роста к
базисному году
%
100
105,2
122,2
2.Полная с/с
продукции
Тыс.руб.
30 120,0
31 500,0
34 160,0
Темп роста к
предыдущему
году
%
100
104,6
108,4
Темп роста к
базисному году
%
100
104,6
113,4
3.прибыль от
продаж
Тыс.руб.
9 800,0
10 500,0
14 640,0
51
Показатели
Ед.
измерения
2015г
2016г
2017г
Темп роста к
предыдущему
году
%
100
107,1
139,4
Темп роста к
базисному году
%
100
107,1
149,4
4.затраты на 1
руб.выручки
Тыс.руб.
0,75
0,75
0,70
Темп роста к
предыдущему
году
%
100
99,4
93,3
Темп роста к
базисному году
%
100
99,4
92,8
5.Рентабельность
продаж
Тыс.руб.
24,5
25
30
Темп роста к
предыдущему
году
%
100
101,8
120,0
Темп роста к
базисному году
%
100
101,8
122,2
6.Численность
ППП
Чел.
55
55
54
Темп роста к
предыдущему
году
%
100
100
98,2
Темп роста к
базисному году
%
100
100
98,2
7.Фонд оплаты
труда
Тыс.руб.
11 760,0
11 760,0
11 664,0
Темп роста к
предыдущему
году
%
100
100
99,2
Темп роста к
базисному году
%
100
100
99,2
8.Среднегод.з/п
1 рабочего
Тыс.руб.
213,8
213,8
216,0
52
Показатели
Ед.
измерения
2015г
2016г
2017г
Темп роста к
предыдущему
году
%
100
100
101,02
Темп роста к
базисному году
%
100
100
101,02
9.Текущий налог
Тыс.руб.
2 548,0
2 730,0
3 806,4
10.Чистая
прибыль
Тыс.руб.
7 252,0
7 770,0
10 833,6
Темп роста к
предыдущему
году
%
100
107,1
139,4
Темп роста к
базисному году
%
100
107,1
149,4
2.4 Анализ персонала на различных этапах жизненного
цикла Интернет-провайдера «Вермонт-ИТ»
Развитие компании «Вермонт-ИТ», как уже говорилось выше,
началось в 2000 году на основе нескольких домашних сетей города
Королева, в результате чего образовалась большая телекоммуникационная
компания.
На этапе предпринимательства, на стадии «выхаживания», возникло
зарождение непосредственно самой бизнес-идеи относительно ее
существования, были сформулированы определенные внутренние
обязательства в отношении ее реализации и готовность взять на себя риск
основания нового дела. Появилась цель организации – обеспечение высокой
конкурентоспособности Компании и завоевание и удержание лидерской
позиции на рынке предоставления услуг связи. Основатель (учредитель)
ориентировался на потенциального потребителя, реально смотрел на мир.
53
Перейдя на следующую стадию, стадию «младенчества», все
внимание от идей и возможностей пришло к результатам - удовлетворению
потребностей, ради которых компания создавалась.
На данном этапе развития организации все называли друг друга по
именам, субординация была слаба, отсутствовала система приема на работу
и контроля выполнения заданий. Для осуществления перехода организации
от предвидения к действию во главе компании встал генеральный директор-
лидер, ориентированный на результат. Он учел, что чем выше риск, который
компания на себя берет, тем более высокий фундамент необходим. Для
нормальной жизнедеятельности организации был составлен бизнес-план, в
котором был проанализирован поток денежных средств.
В данном бизнесе практически не возможно определить, какой класс
населения будет приносить больше дохода, поэтому деятельность фирмы
была нацелена не на бедных или богатых, а на тех, кому нужен Интернет, и
не важно, сколько он будет им пользоваться, главное, что он клиент именно
данной компании, а не компании-конкурента.
Работа фирмы направлена на предоставление качественных услуг
связи, по приемлемой цене. В зависимости от коньюктуры рынка цены будут
оперативно меняться, это позволит привлечь новых клиентов.
Выйдя на данный рынок услуг учредитель понимал, что вложенные
средства вернуться не за один и не за два года, а минимум за 4-5 лет. Это
связано с большими первоначальными капиталовложениями в строительство
и развитие инфраструктуры. Так же он понимал, что существуют
конкуренты, которые только и ждут, когда он отступит и сдаст свои позиции.
При развитии данного бизнеса существую риски потерять все, так как
возможны разные непредвиденные ситуации, такие как кража оборудования,
отзыв лицензии, резкое снижение цен конкурентами и т.д.
Успех в развитии бизнеса во многом зависит от кадров, по этому
необходимо чтоб в организации ООО «Вермонт-ИТ» работали
профессионалы своего дела, знающие технологии и умеющие достигать
54
поставленные цели. Так же многое зависит от правильной организации
деятельности всех сотрудников.
На данном этапе развития фирмы необходимо провести подбор
персонала, необходимо набрать квалифицированный персонал,
удовлетворяющий требованиям фирмы. Для «хорошего старта» бизнеса
важна сплоченная работа всех сотрудников фирмы, чтобы каждый сотрудник
понимал, что на его плечах лежит огромная ответственность за успех. В
будущем его старания обязательно будут вознаграждены.
Прием на работу в организацию производился посредством
заключения трудового договора. Право подписи трудового договора
принадлежит руководителю организации. Прием на работу оформляется
приказом по личному составу, который объявляется работнику под роспись
в трехдневный срок со дня начала работы. При приеме на работу работник
обязан предъявить следующие документы:
трудовую книжку
документы воинского учета – для военнообязанных и лиц,
подлежащих призыву на военную службу;
паспорт;
страховое свидетельство государственного пенсионного
страхования;
документы об образовании (при приеме на работу, требующую
специальных знаний).
При приеме на работу (до подписания трудового договора) работник
знакомится под роспись с локальными нормативными актами,
непосредственно связанными с трудовой деятельностью работника. При
заключении трудового договора в нем может быть предусмотрено условие
об испытании с целью проверки соответствия работника поручаемой
работе.
Работа в организации носит нормированный рабочий день
продолжительность рабочей недели 40 часов, продолжительность времени
55
отдыха и питания 1 час. Работнику устанавливаются выходные дни в
соответствии с индивидуальным скользящим графиком работы. При этом
работник может привлекаться к сверхурочным работам в порядке,
предусмотренном трудовым законодательством РФ
21
Сверхурочные работы не должны превышать для каждого работника
четырех часов в течение двух дней и 120 часов в год.
Всем работающим будет предоставляться ежегодный оплачиваемый
отпуск продолжительностью 28 календарных дней в соответствии с
графиком отпусков, утверждаемых генеральным директором.
Положения, касающиеся заработной платы, также определены
трудовым договором: работодатель обязуется выплачивать работникам
должностной оклад в соответствии со штатным расписанием .
На данном этапе генеральному директору удалось рационально
организовать управленческий процесс, включая набор и расстановку кадров,
создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений,
систему мотивации и стимулов, а также принять необходимые меры по
привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних
источников. Когда денежные потоки и деятельность организации
стабилизировались, начался следующий этап развития фирмы – этап
коллективности.
На этапе коллективности сформировалась миссия оранизации -
предоставление качественных услуг Интернет-связи.
Коллектив организации тратит много времени на развитие
механических коммуникационных контактов и способен выполнять
высокие обязательства.
На стадии быстрого роста «давай-давай» компания процветает.
Однако, минусом на этой стадии могло стать желание генерального
директора «объять необъятное», то есть диверсификация, которая может
21
ТК РФ от 30.12.2001, № 197-ФЗ, ст.99, в ред. от 31.12.2017.