24
составляющей.
Большую активность обучающихся предполагает семинар. Диалог
позволяет выяснить, закреплен ли теоретический материал. Эффективность
обучения сотрудников в данном случае во многом зависит от того, какую
обстановку создаст преподаватель, сумеет ли он побудить своих слушателей
к размышлениям. Однако семинары ограничивают количество участников,
если лекцию могут слушать тысячи человек, то общаться полноценно с такой
огромной аудиторией уже вряд ли получится.
Более современным методом обучения считаются видеоуроки. Их
очень просто и выгодно применять для обучения персонал в организации.
Данный метод чаще всего, не требует поиска преподавателя или
специального помещения. Сотрудники могут заниматься в удобное для себя
время и в любом удобном для себя месте. Ученые давно доказали, что
человеческое зрение и зрительная память в восприятии человеком
окружающего мира всегда преобладают. Именно поэтому наглядные пособия
и видеоуроки дают весьма хороший эффект. Однако у них есть ряд
недостатков. Они не позволяют учитывать индивидуальные особенности
обучающегося, а также лишают возможности обсудить с составителем урока
детали.
19
В последнее время большой популярностью пользуется дистанционное
обучение. Оно предполагает использование сети Интернет, через которую
обучающийся получает материал для изучения и задания. Уровень усвоения
информации затем определяется контрольными и тестами. Заниматься вместе
может целая группа, в офисе или дома, в любое удобное время. Однако для
такой формы обучения работник должен обладать высоким уровнем
самоорганизации.
Для эффективного обучения персонала можно использовать кейс-
обучение. Оно заключается в рассмотрении практических ситуаций (кейсов),
19
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2017. - №
1. – С. 50-52.
25
при которых группа сотрудников анализирует и обсуждает реальную или
возможную ситуацию, связанную с их непосредственной деятельностью.
Такой подход позволяет подтолкнуть людей к альтернативному,
нестандартному мышлению. Каждый участник здесь имеет право высказать
собственное мнение и соотнести его с мнением других. Однако в данном
случае необходим очень высококвалифицированный преподаватель, что
делает обучение более затратным.
В качестве обучения на рабочем месте часто
используется производственный инструктаж. Приходя на новое место
работы, или знакомясь с нововведениями, сотрудники получают общую
информацию о предстоящей работе.
Полезна для персонала временная ротация – один сотрудник заменяет
другого. Так он получает представление о многогранности деятельности
компании, в некоторых случаях понимание одного процесса дает толчок для
совершенствования собственной деятельности.
20
Некоторые компании используют метод наставничества, где более
опытный сотрудник следит за выполнением работы. Чувство
ответственности «старшего» за «младшего» и практические советы делают
такое партнерство весьма эффективным.
Практической отработке материала уделяется большое внимание при
проведении тренингов. Качественный корпоративный тренинг,
разработанный с учетом потребностей организации, способен дать весомые
результаты. При этом, не стоит ждать серьезных результатов за одно занятие.
Закрепить полученные знания можно только при помощи постоянной
практики и повторения.
Деловые игры это метод обучения, при котором сотрудники получают
новую информацию «разыгрывая» определенные ситуации. В таких условиях
знания усваиваются максимально быстро, отрабатываются навыки, которые
20
Белкин В., Белкина Н. Кадровая служба организации // Социальная защита.- 2015.- № 7. - С. 44-47.
26
потом применяются в реальных условиях. Обычно после непосредственного
проведения игры происходит «разбор полетов», помогающий выявить и
исправить допущенные ошибки.
Собрать как можно больше разных идей помогает мозговой штурм.
Один из главных его принципов - как можно больше вариантов предложить
за короткое время. В условиях стресса мозг, как правило, начинает
лихорадочно генерировать идеи, пусть не во всех, но многие идеи могут
содержать рациональное зерно. Метод помогает раскрепостить даже самых
нерешительных сотрудников, научить людей прислушиваться к чужому
мнению.
Для адаптации новых сотрудников отлично подходит сторителлинг (от
англ. Story Telling — «рассказ историй»). При помощи историй работника
знакомят с традициями и атмосферой компании. Одним из самых
популярных и эффективных способов обучения менеджеров без отрыва от
повседневной работы стала технология обучения действием - «аction
learning». Основой этого действа становится группа ключевых сотрудников
компании. Участники работают не с упражнениями и смоделированными
ситуациями, а с реальными задачами.
При правильном подходе обучение может мотивировать сотрудников,
удерживать их от перехода в другую компанию и привлекать новых
работников. При этом предприятие решает проблему недостаточной
грамотности персонала. Сегодня все понимают, что каждый сотрудник
обладает своей «рыночной стоимостью», которая зависит от его образования,
знаний и умений. И желание повысить собственную цену за счет
организации может выступить отличной нематериальной мотивацией для
сотрудника.
21
После обучения вполне логичным этапом станет этап оценки
эффективности. Эксперты рекомендуют проводить эту процедуру в
21
Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.:
Финансы и статистика, 2015, с.36
27
несколько этапов.
В первую очередь нужно оценить реакцию слушателей сразу после
завершения обучающей программы (качество организации обучения,
соответствие потребностям фирмы). Вторым этапом станет оценка уровня
квалификации персонала до начала обучения и после завершения курса.
Затем по прошествии некоторого времени рекомендуется обратить внимание
на изменение поведения сотрудника. Начал ли работник применять на
практике полученные знания. И, наконец, можно подвести итог и оценить
результаты, сложив все полученные показатели и понаблюдав за ситуацией в
течение двух-трех месяцев, не меньше.
Положительная оценка обучения только лишь участниками не может
служить достаточным основанием для признания ее успешной, ведь нет
никакой гарантии, что новые знания будут применимы на практике, даже
если преподаватель был очень харизматичным человеком.
В международной практике управления персоналом подход к развитию
людей с позиций улучшения их бизнес-результативности получил название
Human Performance Improvement, или "HPI". В основе HPI-подхода лежит
убеждение, что на результативность работы людей в организации влияют 3
ключевых фактора:
22
1. Уровень развития умений и навыков;
2. Отношение к работе (мотивация, настрой, желание достигать
высоких результатов);
Возможность достигать высоких результатов в рамках существующих
бизнес-процессов организации, либо отсутствие такой возможности
(организационные барьеры).
Определение потребности в обучении персонала в соответствии со
стратегическими ориентирами или целями Компании.
Система развития персонала компании – это лишь один из
22
Артемьев А.А., Кохно П.А. Организация управления на предприятии. Вестник. - 2016. - № 3.- С. 159-166.
28
инструментов достижения целей и задач компании. Развитие персонала – не
самоцель, а метод достижения плановых показателей. Именно поэтому
система изначально должна выстраиваться под стратегию компании.
Вывод по главе 1.
Успешное развитие любой организации, независимо от характера и
масштабов его деятельности напрямую зависит от эффективности работы ее
сотрудников.
Высококвалифицированных и компетентных сотрудников,
удовлетворенных условиями и оплатой своей работы, демонстрирует
высокий уровень производительности. Поэтому хорошо организованный
процесс подбора, оценки, распределения и мотивации сотрудников могут
достичь своих целей управления.
Учитывая характер каждой стадии жизненного цикла организации,
необходимо объективное соответствие причин перехода каждой конкретной
организации от одного этапа развития к другому с тем, какой подход к
управлению поведением организации выбран ее руководством. Если данные
процессы были предопределены руководством, то важную роль играет срок,
когда они произошли в действительности, и соответствовал ли он
изменениям, которые имели место во внешней и внутренней среде
конкретной организации.
Успешная система развития персонала способствует созданию
работников, обладающих более высокими способностями и сильной
мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Поэтому
управление персонала на любой стадии жизненного цикла организации
является важной составляющей в его развитии.
29
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛА НА ОПРЕДЕЛЕННОМ ЭТАПЕ
ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ООО «ЛУКОЙЛ-
УРАЛНЕФТЕПРОДУКТ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика объекта
исследования
ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» – одна из крупнейших
публичных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний в мире, на
долю которой приходится более 2% мировой добычи нефти и около 1%
доказанных запасов углеводородов.
Обладая полным производственным циклом, компания полностью
контролирует всю производственную цепочку – от добычи нефти и газа до
сбыта нефтепродуктов. 88% запасов и 86% добычи углеводородов
приходится на Российскую Федерацию, при этом основная деятельность
сосредоточена на территории 4-х федеральных округов – Северо-Западного,
Приволжского, Уральского и Южного. Более 100 тыс. человек объединяют
свои усилия и талант, чтобы обеспечить эффективное развитие Компании и
ее передовые позиции на рынке.
Основные виды деятельности компании – операции по разведке,
добыче и переработке нефти и природного газа, реализации нефти
и нефтепродуктов.
ООО «ЛУКОЙЛ - Уралнефтепродукт» является крупным сбытовым
оператором и реализует продукты нефтепереработки: бензины, дизельное
топливо, газомоторное топливо и фасованные масла на территории
Приволжского и Уральского федеральных округов. Программа развития
ООО «ЛУКОЙЛ - Уралнефтепродукт» предусматривает дальнейшее
расширение рынков и объемов сбыта нефтепродуктов, развитие сбытовой
сети, активную реализацию инвестиционной политики, а также активное
участие в жизни и социально-экономическом развитии регионов
присутствия.
30
АЗС №59005 является структурным подразделением ООО «Лукойл –
Уралнефтепродукт» и находится по адресу: Россия, 614007 г. Пермь, ул.
Тихая, 25.
Основные виды деятельности - занимается приемом, хранением,
реализацией нефтепродуктов и товаров народного потребления. Также
оказывает услуги клиентам - заправка машин топливом, мойка машин,
подкачка шин.
Система управления персоналом опирается на функциональную
стратегию управления персоналом. Кодекс деловой этики, Правила
корпоративной культуры, а также на социальный кодекс, который определяет
принципы социальной ответственности. В сфере трудовых отношений
(включая вопросы льгот и гарантий работников) применяется коллективный
договор и ряд других нормативных документов.
В таблице 1 представим основные экономические показатели работы
АЗС №59005 ООО «Лукойл – Уралнефтепродукт».
Таблица 1
Анализ основных показателей деятельности АЗС №59005
ООО «Лукойл – Уралнефтепродукт»
Показатель
Год
2017 в %
2015
2016
2017
к 2015
году
к 2016
году
Объем реализуемой
продукции, работ, услуг
тыс. руб.
32423
36822
36014
111,0
97,8
Среднегодовая стоимость
ОПФ,тыс. руб.
12284
13221
14826
120,6
112,1
Фондоотдача, руб. руб.
2,63
2,78
2,42
92,0
87,0
Производительность труда,
тыс. руб.чел
1200,8
1269,7
1241,8
103,4
97,
8
Себестоимость продукции,
тыс. руб.
26586
29230
28811
108,3
96,1
Валовая прибыль, тыс.
руб.
5837
7592
7203
133,7
94,8
Управленческие расходы,
тыс. руб.
1936
2014
2230
115,1
110,7
Затраты на 1 руб. товарной
продукции, коп.
87,9
84,8
86,1
97,9
101,5
Прибыль от реализации,
тыс. руб.
3901
5578
4973
127,4
89,1
Рентабельность продаж, %
12,0
15,1
13,8
115,0
91,3
31
На основании представленных данных можно сделать следующие
выводы:
- объем реализуемой продукции в 2017году возрос на 3591 тыс. руб.
или на 11,0 % в сравнении с 2015 годом, но в сравнении с 2016 годом объем
реализации уменьшился на 2,2 %. Уменьшение объема, реализуемой
продукции, работ, услуг произошло в результате снижения объема
реализованной продукции в натуральном выражении (при неизменных
средне реализационных цен);
- стоимость основных фондов в 2017 году выросла на 2542 тыс. руб. по
отношению к 2015 и на 1605 тыс. руб. по отношению к 2016 году. При этом,
фондоотдача в 2017 году уменьшилась на 8,0 % по отношению к 2015 году и
на 13,0 % по отношению к 2016 году, что обусловлено более низким темпом
роста объема продукции, работ, услуг в сравнении с темпом роста стоимости
основных производственных фондов.
- при снижении объема реализации продукции в 2017году по
отношению к 2016 году уменьшилась себестоимость реализации. По
отношению к 2016 году, снижение составило 3,9 %. При этом затраты на 1
рубль товарной продукции в 2017 году увеличились на 1,3 копеек или и на
1,5 % по отношению к 2016 году, за счет роста, управленческих расходов.
Прибыль, от ее реализации в 2017 году увеличилась, в сравнении с 2015
годом, на 1072 тыс. рублей, в сравнении с 2015 годом, но в сравнении с
2016 годом, она уменьшилась на 605,0 тыс.рублей, что связано с
уменьшением объема реализованной продукции: снижение прибыли, и
рост затрат на 1 рубль товарной продукции привело к уменьшению
рентабельности деятельности предприятия на 1,3 % в сравнении с 2016.
Анализ сильных и слабых сторон предприятия - очень важное
направление в деятельности предприятия.
Методология SWOT – анализа позволяет установить цепочки связей
между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и
угрозами.
32
Оценка возможностей осуществляется на основе метода
позиционирования каждой конкретной перспективы на матрице
возможностей таблица 2.
Таблица 2
Матрица возможностей АЗС №59005 ООО «Лукойл –
Уралнефтепродукт»
Сильное влияние
возможностей на фирму
Умеренное
влияние
возможностей
на фирму
Малое
влияние
возможностей
на фирму
Высокая
вероятность
реализации
возможностей
Улучшение качества
обслуживания
создание
дополнительных
услуг
Выход на
региональные
рынки
Средняя
вероятность
реализации
возможностей
Ослабление позиций
конкурентов
Увеличение
платежеспособного спроса
Быстрый рост рынка
Смена
поставщиков
Привлечение
посредников
Низкая
вероятность
реализации
возможностей
Возможность снижения
стоимости на определенные
виды услуг для увеличения
спроса на эти услуги
Открытие
нового бизнеса
Смена
руководства
Таким образом, перечисленные возможности имеют большое
значение, их нужно обязательно использовать, но и остальные возможности
следует иметь в виду и по возможности реализовывать. Аналогичная матрица
составляется для оценки угроз (таблица 3).
Таблица 3
Матрица угроз АЗС №59005 ООО «Лукойл – Уралнефтепродукт»
Влияние угроз
Разрушение
Критическое
состояние
Тяжелое
состояние
«легкие ушибы»
Вероятность
реализации
угроз
Изменение
законодательства
Усиление
уровня
конкуренции
Жесткая
конкуренция
Растущая
требовательность
потребителей
Неплатежеспособ
ность
потребителей
Снижение
спроса
Неблагоприятн
ое изменение
налогового
законодательст
ва. Выход на
рынок
конкурентов с
низкими
издержками.
Медленный
рост рынка
Рост инфляции
Общеэкономичес
кая и
политическая
нестабильность
33
Из таблицы 3 видно, что такие угрозы, как усиление уровня
конкуренции, зависимость уровня продаж от сезонности, растущая
требовательность потребителей, неплатежеспособность покупателей нужно
учитывать и пытаться устранить.
Кроме того, следует внимательно отнестись к ликвидации таких угроз,
как неблагоприятное изменение налогового законодательства, выход на
рынок конкурентов с низкими издержками. Попавшие на оставшиеся поля
угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства АЗС №59005,
ООО «Лукойл – Уралнефтепродукт» необходимо внимательно отслеживать
их развитие.
Таблица 4
SWOT-анализ
Сильные стороны
Возможности
Угрозы
1. благоприятный
(стабильный) имидж
2. способность противостоять
конкурентному давлению
3. современные технологии в
предоставлении
товаров/услуг
4. высокое качество услуг
5. опыт работы в данной
сфере
6. соответствие системе
качества
7. наличие
квалифицированных
специалистов
СИВ
1.расширение
возможностей по
предоставлению
дополнительных услуг,
для улучшения качества
обслуживания
2.возможность
использования новейших
технологий и новшеств
при предоставлении
услуг
3. ослабление позиций
конкурентов
4. увеличение доли
рынка
СИУ
1.неблагоприятное
изменение налогового
законодательства
2. растущая
требовательность
потребителей
3. жесткая
конкуренция
4. рост инфляции
Слабые стороны
ПОЛЕ «СЛВ»
ПОЛЕ «СЛУ»
1. отсутствие четких целей и
стратегий в развитии фирмы
2. недостаточно
эффективные каналы
распространения и
продвижения услуг
3. неудовлетворительная
организация маркетинга
4. недостаток
управленческих знаний и
умений
1. увеличение
платежеспособного
спроса
2. возможность
снижения стоимости на
определенные виды
услуг, для увеличения
спроса на эти услуги
3. быстрый рост рынка
4.расширение
дополнительного
обслуживания
1. выход на рынок
конкурентов с
низкими издержками
2. снижение спроса
3.
общеэкономическая и
политическая
нестабильность
4..
неплатежеспособность
потребителей